PL
Uchwała nr 37 Rady Ministrów z dnia 16 stycznia 2026 r. w sprawie Strategii zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Table of Provisions (8)
Statutory Text (8 Articles)
§ 1. Przyjmuje się Strategię zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r., stanowiącą załącznik do
uchwały.
§ 2. Uchwała wchodzi w życie z dniem następującym po dniu ogłoszenia.
Prezes Rady Ministrów: D. Tusk
Załączniki do Strategii zarządzania zasobami
ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Załącznik nr 1
Diagnoza służby cywilnej
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Spis treści
PODSUMOWANIE DIAGNOZY SŁUŻBY CYWILNEJ ................................................................................................. 3
SŁUŻBA CYWILNA NA TLE KRAJÓW UE I OECD..................................................................................................... 6
CZŁONKOWIE KORPUSU SŁUŻBY CYWILNEJ ......................................................................................................... 8
ZATRUDNIENIE W KORPUSIE SŁUŻBY CYWILNEJ .................................................................................................................. 8
ZATRUDNIENIE W PODZIALE NA KATEGORIE URZĘDÓW I GRUPY STANOWISK ............................................................................. 8
ZATRUDNIENIE OSÓB Z NIEPEŁNOSPRAWNOŚCIAMI .......................................................................................................... 10
ZATRUDNIENIE URZĘDNIKÓW SŁUŻBY CYWILNEJ ............................................................................................................... 13
FLUKTUACJA ZATRUDNIENIA W SŁUŻBIE CYWILNEJ ............................................................................................................ 13
ZMIANY DEMOGRAFICZNE .......................................................................................................................................... 14
ORGANIZACJA ZARZĄDZANIA LUDŹMI W SŁUŻBIE CYWILNEJ ............................................................................ 15
POZYCJA USTROJOWA SZEFA SŁUŻBY CYWILNEJ ............................................................................................................... 15
SYSTEM ZARZĄDZANIA LUDŹMI W SŁUŻBIE CYWILNEJ ........................................................................................................ 15
STANDARDY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI .............................................................................................................. 16
PROGRAM ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI W URZĘDZIE ............................................................................................... 17
NABÓR DO SŁUŻBY CYWILNEJ ........................................................................................................................... 18
STANOWISKA NIEBĘDĄCE STANOWISKAMI WYŻSZYMI W SŁUŻBIE CYWILNEJ............................................................................ 18
KADRA KIEROWNICZA W SŁUŻBIE CYWILNEJ .................................................................................................................... 19
PODSTAWOWE DANE DOTYCZĄCE STANOWISK WYŻSZYCH W SŁUŻBIE CYWILNEJ ...................................................................... 19
SYSTEM WYNAGRADZANIA I MECHANIZMY MOTYWACJI W SŁUŻBIE CYWILNEJ ............................................... 21
POZIOM I MECHANIZM KSZTAŁTOWANIA WYNAGRODZEŃ W SŁUŻBIE CYWILNEJ ...................................................................... 21
WYNAGRODZENIA W SŁUŻBIE CYWILNEJ ........................................................................................................................ 23
POZAPŁACOWE MECHANIZMY MOTYWACJI ..................................................................................................................... 26
NARZĘDZIA WORK-LIFE BALANCE.................................................................................................................................. 27
SYSTEM OCEN, SZKOLEŃ I ROZWOJU ZAWODOWEGO ....................................................................................... 29
SZKOLENIA I PROGRAMY ROZWOJOWE........................................................................................................................... 29
E-LEARNING ............................................................................................................................................................ 31
PIERWSZA OCENA W SŁUŻBIE CYWILNEJ ......................................................................................................................... 32
OCENA OKRESOWA W SŁUŻBIE CYWILNEJ ....................................................................................................................... 32
OPISY I WARTOŚCIOWANIE STANOWISK PRACY................................................................................................................. 33
MIANOWANIE W SŁUŻBIE CYWILNEJ.............................................................................................................................. 34
CZAS PRACY ............................................................................................................................................................. 41
WIZERUNEK SŁUŻBY CYWILNEJ..................................................................................................................................... 44
POSTAWY, ETYKA I ETYCZNE PRZYWÓDZTWO ................................................................................................... 47
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Podsumowanie diagnozy służby cywilnej
Służba cywilna to grupa zawodowa ok. 120 tys. profesjonalnych, zaangażowanych pracowników
w ponad 1700 urzędów administracji rządowej zróżnicowanych pod względem zadań jak i liczebności –
są to struktury wielotysięczne (jak np. Krajowa Administracja Skarbowa, ale również kilkuosobowe, jak
np. komendy powiatowe). Realizuje różnorodne zadania, które są kluczowe dla stabilności i sprawności
państwa. Różnorodność zadań i brak pełnej standaryzacji w niektórych grupach urzędów stanowi
wyzwanie z perspektywy centralnego zarządzania zasobami ludzkimi. Nie jest to jednoznacznie słaba
strona korpusu, lecz raczej systemowa cecha wynikająca z szerokiego zakresu misji, funkcji i organizacji
administracji publicznej. W obecnym kształcie przepisów Szef Służby Cywilnej pełni rolę, w której nie
ma możliwości bezpośredniego, zarządczego oddziaływania. Przeciętne wynagrodzenie w służbie
cywilnej jest wyższe od przeciętnego wynagrodzenia w gospodarce, jednak w urzędach administracji
terenowej często jest od niego niższe. Sposób, w jaki obsadza się wyższe stanowiska w służbie cywilnej
nie jest konkurencyjny i otwarty. Osoba, która zajmuje wyższe stanowisko w służbie cywilnej może być
odwołana w dowolnym momencie. Brak jest przejrzystej ścieżki awansu stanowiskowo-płacowego dla
członków korpusu. W połączeniu z istotnymi ograniczeniami wynikającymi z bycia członkiem korpusu
nie stanowi to zachęty dla najlepiej wykwalifikowanych kandydatów i pracowników. Kluczowymi
wartościami korpusu służby cywilnej są profesjonalizm, rzetelność, bezstronność i neutralność
polityczna.
Silne strony korpusu służby cywilnej
1. stabilność zatrudnienia, dostęp do stabilnych danych i zasobów państwa,
2. profesjonalizm – w tym wysokie kwalifikacje członków korpusu, etos zawodowy, neutralność
polityczna, służba na rzecz dobra wspólnego oraz zaangażowanie członków korpusu,
3. powszechnie wyznawane i wdrażane wartości przez członków korpusu (m.in. profesjonalizm,
bezstronność, neutralność polityczna),
4. szacunek dla wykonywanej pracy w służbie cywilnej obecnych członków korpusu,
5. elastyczność i zdolność adaptacji do nowych warunków otoczenia (np. funkcjonowanie ksc
w okresie pandemii COVID),
6. otwartość na osoby z niepełnosprawnością (zarówno klientów jak i pracowników),1)
7. atrakcyjność form zatrudnienia (np. elastyczne formy pracy).
Słabe strony korpusu służby cywilnej
1.
2.
3.
4.
5.
struktura demograficzna (luka pokoleniowa), starzenie się członków korpusu sc,
niewielkie uprawnienia szefa służby cywilnej – brak formalnych uprawnień zarządczych,
mało elastyczne procedury zarządzania zasobami ludzkimi,
wyraźnie niższe wynagrodzenia w urzędach administracji terenowej,
nierówna dystrybucja środków na szkolenia– szczególnie organizowanych przez szefa służby
cywilnej oraz na poziomie terenowym, co powoduje, że powstają dysproporcje w środkach
dostępnych na osobę między ministerstwami i urzędami centralnymi a urzędami terenowymi
6. niska elastyczność w zarządzaniu funduszem wynagrodzeń w urzędach.
W 2024 r. wskaźnik zatrudnienia osób z niepełnosprawnościami w służbie cywilnej osiągnął 6% i jest to
najwyższa wartość od lat.
1)
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Szanse korpusu służby cywilnej
1. trendy – młode pokolenie ma różne oczekiwania względem pracodawców: ci, którzy już pracują
oczekują przede wszystkim wysokiego wynagrodzenia, a osoby, które nie weszły jeszcze na
rynek pracy chciałyby ciekawych zadań,2)
2. realizacja ważnych zadań,
3. dostępność wyspecjalizowanych technik informatycznych – np. sztucznej inteligencji,
4. powszechnie wyznawane i wdrażane wartości przez członków ksc (m.in.: profesjonalizm,
bezstronność, neutralność polityczna),
5. atrakcyjność pracy w służbie cywilnej w odbiorze społecznym.
Zagrożenia korpusu służby cywilnej
1. brak porozumienia w środowiskach politycznych w kwestii roli służby cywilnej oraz jej
pożądanego modelu,
2. możliwość powoływania na wyższe stanowiska bez otwartej i konkurencyjnej procedury
naboru, a także odwołania w każdej chwili, niewystarczające kompetencje kierownicze,
3. niska rozpoznawalność służby cywilnej w społeczeństwie oraz w kręgach, które mają wpływ na
służbę cywilną,
4. finansowanie służby cywilnej na poziomie, który nie zawsze zapewnia konkurencyjne
wynagrodzenia względem rynku pracy.
Korpus służby cywilnej – stabilny liczebnie i coraz starszy
Liczebność członków korpusu służby cywilnej utrzymuje się od dekady na względnie stałym poziomie
(średnio 119 tys. w okresie 2014–2024), z czego średnio 7,6 tys. to mianowani urzędnicy służby
cywilnej. Członkowie korpusu pracują w ok. 1,7 tys. urzędów w całej Polsce. Większość z nich – około
73% to kobiety. Poziom fluktuacji wzrósł z 6,2% w 2014 r. do 11,1% w 2017 r., po czym obniżył się
do poziomu 6,4% w 2024 r. Korpusu służby cywilnej, tak jak i inne segmenty rynku pracy, dotykają
zmiany demograficzne. W 2024 r. osoby powyżej 50 roku życia stanowiły 36,0% korpusu (w 2014 r. –
ok. 32,3%), a poniżej 30 roku – 6,0% (w 2014 r. – 10,4%). 6% zatrudnionych w korpusie służby cywilnej
to osoby z niepełnosprawnościami.
Szef Służby Cywilnej – w pozycji „doradcy”
Szef Służby Cywilnej, zgodnie z ustawą o służbie cywilnej, jest centralnym organem właściwym
w sprawach służby cywilnej. Jego oddziaływanie na proces zarządzania ludźmi (rozumiane jako
planowanie, organizowanie, przewodzenie, kontrola) jest w praktyce ograniczone do zalecania
rozwiązań i wprowadzania standardów, organizowania szkoleń centralnych lub prowadzenia działań
promocyjnych i rozwojowych.
Nieprzejrzysty i niekonkurencyjny sposób obsadzania wyższych stanowisk
Od 2016 r. zniesiono obowiązek wyłaniania kandydatów na wyższe stanowiska w otwartej procedurze
konkursowej. Obecnie obsadzanie tych stanowisk następuje na zasadzie arbitralnej decyzji właściwego
podmiotu, a zatrudnienie jest oparte na niestabilnej podstawie prawnej, czyli powołaniu. Jednocześnie
nie ma już ustawowego wymogu dotyczącego doświadczenia, czy stażu pracy dla osób, które mogą
zajmować tego rodzaju stanowiska, zaś ocena kompetencji kierowniczych powoływanych osób nie
zawsze jest rzetelna i obiektywna.
(Work War Z, Raport pracuj.pl „Mobilność zawodowa Polaków w 2025 r.”, Raport PwC z 2021 roku „Młodzi na
rynku pracy", Zoomersi w pracy czyli jak Pokolenie Z podbija rynek pracy w Polsce - badanie z 2022 r.)
2)
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Nieatrakcyjne wynagrodzenia i dysproporcje w ich wysokości
Służba cywilna nie zawsze oferuje zachęcające wynagrodzenia – zarówno dla osób rozpoczynających
karierę zawodową, jak i tych, które są już zatrudnione – na przykład w sektorze prywatnym,
organizacjach pozarządowych etc. Jeśli weźmiemy pod uwagę ograniczenia, które wiążą się
z zatrudnieniem w korpusie służby cywilnej, np. w zakresie dodatkowego zatrudnienia czy
zarobkowania, to należy stwierdzić, że praca w niektórych obszarach służby cywilnej może być uznana
za mało atrakcyjną.
Przeciętne wynagrodzenie całkowite w służbie cywilnej ogółem jest wyższe od wynagrodzenia
w gospodarce narodowej. Nie oznacza to jednak korzystnej sytuacji finansowej pracowników
wszystkich urzędów. W służbie cywilnej występuje bowiem zjawisko znacznego zróżnicowania
wynagrodzeń pomiędzy poszczególnymi segmentami administracji. Choć przeciętne wynagrodzenie
w służbie cywilnej ogółem jest wyższe niż w gospodarce narodowej, to w wielu typach urzędów nie
przekracza ono tego poziomu, czy wręcz jest zbliżone do poziomu minimalnego wynagrodzenia
w służbie cywilnej.
Różnice w wynagrodzeniach występują nie tylko pomiędzy grupami urzędów, ale również w ramach
poszczególnych grup urzędów (np. pomiędzy urzędami centralnymi czy ministerstwami). Znaczne
różnice w wynagrodzeniach występują także pomiędzy grupami stanowisk w ramach tej samej kategorii
urzędów. Poziom wynagrodzenia na wyższych stanowiskach, który zdecydowanie przekracza
wynagrodzenie na pozostałych stanowiskach, można ocenić jako zadawalający. Należy dodatkowo
zauważyć, że członkowie korpusu to prawie wyłącznie osoby z wykształceniem wyższym. Nierzadko
zajmują stanowiska wymagające specjalistycznych umiejętności, które są bardzo cenione na prywatnym
rynku pracy (np. w obszarze cyberbezpieczeństwa). Służba cywilna nie zawsze jednak jest w stanie
odpowiednio wynagradzać ekspertów z tych obszarów.
Wynagrodzenie w służbie cywilnej w latach 2014–2024 rosło w zbliżonym tempie do wynagrodzenia
w gospodarce narodowej. Przeciętne wynagrodzenie służby cywilnej w 2024 r. (11,3 tys. zł brutto) jest
wprawdzie wyższe o ok. 3 tys. zł niż przeciętne wynagrodzenie w gospodarce narodowej (8,2 tys. zł
brutto), ale występuje znacząca dysproporcja pomiędzy wynagrodzeniami w ministerstwach (14,5 tys. zł
brutto) a pozostałymi urzędami, szczególnie powiatową administracją zespoloną
(7,5 tys. zł brutto).
Narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi nie sprawdzają się w praktyce, zbyt mały budżet rozwojowy
Organizacja zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej jest zdecentralizowana. We wszystkich
urzędach – zgodnie z obowiązującymi przepisami – stosuje się takie same narzędzia zarządzania
zasobami ludzkimi: opisy stanowisk, oceny pracownicze, indywidualne programy rozwoju zawodowego,
wartościowanie stanowisk pracy. To spójny i jednolity system narzędzi zzl. Jednak w części urzędów
sposób, w jaki się je stosuje, nie przynosi korzyści pracodawcy ani pracownikom. Mimo że Szef Służby
Cywilnej oraz poszczególne urzędy organizują szkolenia dla członków korpusu sc, środki na te działania
rozwojowe pracowników, biorąc pod uwagę liczebność korpusu, są nierówno dystrybuowane. Sytuacja
taka dotyczy szkoleń na poziomie centralnym oraz wydatków na szkolenia w urzędach terenowych.
Służba cywilna nie jest rozpoznawalna
Badani najczęściej kojarzą służbę cywilną z urzędami i urzędnikami (22%), służbami mundurowymi
(16 proc.) oraz administracją rządową (12%). Kontakt z urzędem administracji rządowej w tym roku
deklaruje niespełna 46% badanych. Służba cywilna w Polsce jest oceniana przeważnie pozytywnie
(45 %), jednak należy zwrócić uwagę, że negatywnie ocenia ją 31% ankietowanych. Zdaniem
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
co czwartego respondenta funkcjonowanie służby cywilnej uległo poprawie w ciągu ostatnich kilku lat.
Z kolei 36% badanych uważa, że działa ona tak samo jak wcześniej. Członkowie korpusu służby cywilnej
najczęściej są oceniani jako kulturalni i życzliwi dla interesantów (58 %) oraz znający się na swojej pracy
i kompetentni oraz profesjonalni (56%). Jednocześnie 47% badanych uważa, że urzędnicy załatwiają
sprawy, gdy ma się znajomości i protekcję. Wartościami, które zdaniem respondentów najbardziej
spełniają członkowie korpusu służby cywilnej, jest godność (57%), profesjonalizm (52%) oraz rzetelność
(50%). Niepokoić może fakt, że najrzadziej wskazywaną cechą – mimo jej obecności w Konstytucji RP –
była neutralność polityczna (35%).3)
Służba cywilna na tle krajów UE i OECD
Porównywanie służby cywilnej w różnych krajach Unii Europejskiej i OECD nastręcza pewne trudności.
Wynika to z różnic w strukturze, liczebności i funkcjonowaniu administracji
publicznej w poszczególnych państwach, ale także z różnej specyfiki poszczególnych systemów. Jednak
porównując dostępne dane krajowe (ujęte m.in. w sprawozdaniach Szefa Służby Cywilnej) oraz te
zawarte w raportach i dokumentach międzynarodowych4), można zauważyć, że większość administracji
państw członkowskich UE oraz OECD mierzy się z podobnymi wyzwaniami w związku ze zmianami
demograficznymi, pozyskiwaniem i zatrzymaniem wykwalifikowanych pracowników, rozwojem
kompetencji oraz zapewnieniem skuteczności działania i odbudową zaufania obywateli.
Wspólne wyzwania
1. Starzenie się kadr i zarządzanie międzypokoleniowe.
Starzejąca się kadra wymaga strategii sukcesji, elastycznych form zatrudnienia oraz
programów mentoringowych, aby zapewnić ciągłość i efektywność działania administracji
publicznej.
2. Problemy z rekrutacją i zatrzymywaniem talentów (szczególnie w obszarach IT, cyfryzacji
i zarządzania projektami) oraz zainteresowanie młodego pokolenia – wchodzącego na rynek
pracy – pracą w służbie cywilnej.
Tylko 14% obywateli UE uważa administrację za atrakcyjnego pracodawcę. Przyczyną są m.in.
nieatrakcyjne warunki pracy w sektorze publicznym oraz przestarzałe procedury naboru.
3. Globalne wyzwania i kryzysy.
Służba cywilna musi być gotowa do działania w niestabilnym środowisku, charakteryzującym
się permanentną niepewnością i ciągłymi, szybkimi zmianami, odporna na kryzysy zewnętrzne
i wewnętrzne. Musi być także odporna na wpływy hybrydowe i dezinformację.
4. Potrzeba rozwoju kompetencji pracowników.
Cyfryzacja, zmiany klimatyczne i nowe wyzwania społeczne wymagają inwestycji
w szkolenia oraz rozwój kompetencji przyszłości – m.in. w umiejętności cyfrowe, przywództwo,
współpracę w zespole, odporność psychiczną i elastyczność.
5. Budowanie zaufania obywateli.
Tylko 45% obywateli państw OECD ufa swoim urzędnikom. Aż 43% sądzi, że możliwe jest
przyspieszenie usługi w zamian za łapówkę.
6. Niewystarczająca reakcja na potrzeby obywateli.
Mimo ogólnego zadowolenia z usług publicznych, tylko 39% obywateli uważa, że administracja
uwzględnia skargi i sugestie. To pokazuje potrzebę większego otwarcia się na głos obywateli
i elastyczności w świadczeniu dostępnych i dostosowanych do różnorodnych potrzeb obywateli
usług.
Badanie opinii nt. służby cywilnej w Polsce. Badanie ogólnopolskie na zlecenie KPRM, grudzień 2024.
EUPAN – Generations in Public Administration (2024); EUPAN Strategy Paper 2025-2028; OECD – OECD Survey
on Drivers of Trust in Public Institutions – 2024 Results; 2025 Flagship Technical Support Project; OECD – Tackling
Policy Challenges Through Public Sector Innovation (2022).
3)
4)
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
7. Dobrostan pracowników i równowaga między życiem zawodowym a prywatnym oraz
kwestie związane z cyfryzacją.
Te aspekty stają się coraz bardziej istotne dla efektywności sektora publicznego oraz
atrakcyjności służby cywilnej jako pracodawcy – zwłaszcza wśród młodego pokolenia (tzw.
zetki), które wychowały się w czasach powszechnego dostępu do Internetu i są przyzwyczajone
do zdalnej komunikacji oraz oczekują możliwości pracy w trybie zdalnym/hybrydowym.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Członkowie korpusu służby cywilnej
Zatrudnienie w korpusie służby cywilnej
W latach 2014–2024 poziom zatrudnienia w korpusie służby cywilnej zmieniał się nieznacznie,
przyjmując wartości z przedziału ok. 117 tys. – 122 tys. etatów.
Łącznie zatrudnienie wzrosło w tym okresie o 1% (ok. 1,1 tys. etatów). W 2024 r. przeciętne
zatrudnienie członków korpusu służby cywilnej wyniosło ok. 121,6 tys. etatów. Wzrost wynikał m.in.
z realizacją nowych zadań związanych z prezydencją Polski w Radzie UE oraz zadań wprowadzonych
ustawą o świadczeniu wspierającym.
Zatrudnienie przeciętne w latach 2014–2024 (w etatach)
121 559
120 412
119 257
118 848
119 750
119 382
119 591
118 885
118 060
117 964
2014 r
2015 r
2016 r
2017 r
2018 r
2019 r
2020 r
2021 r
117 488
2022 r
2023 r
2024 r
Źródło: Departament Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów
Zatrudnienie w podziale na kategorie urzędów i grupy stanowisk
Członkowie korpusu służby cywilnej pracują w ponad 1 740 urzędach (m.in. w ministerstwach,
urzędach centralnych, urzędach wojewódzkich, urzędach administracji niezespolonej, urzędach
administracji zespolonej). Najliczniejszą grupę niezmiennie tworzą pracownicy Krajowej Administracji
Skarbowej (w 2024 r. – 38%).
Pracownicy Krajowej Administracji Skarbowej, z którymi często kontaktują się obywatele, w istotny
sposób kształtują społeczny wizerunek, a tym samym zaufanie obywateli do służby cywilnej i całej
administracji.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Zatrudnienie przeciętne według kategorii urzędów w latach 2014–2024 (w etatach)
46 684 46 035
14 495
12 352
16 844
13 386
14 88314 120
13 887
11 085
8 7339 801
8 5778 588
1 253 1 248
Ministerstwa
z KPRM
Urzędy
centralne
Urzędy
Wojewódzka Powiatowa
Krajowa
Pozostała
Placówki
wojewódzkie administracja administracja Administracja administracja zagraniczne
zespolona
zespolona
Skarbowa niezespolona
2014 r.
2024 r.
Źródło: Departament Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów.
W 2024 r. najwięcej członków korpusu służby cywilnej pracowało, podobnie jak w latach poprzednich,
na stanowiskach specjalistycznych – 43% ogółu korpusu (w 2014 – ok. 48%). Najmniej liczebną grupą
były stanowiska średniego szczebla zarządzania – 1% ogółu korpusu (w 2014 – 1,5%).
Zatrudnienie przeciętne w służbie cywilnej według grup stanowisk w 2024 r. (w %)
Służba zagraniczna
2%
Wyższe stanowiska
3%
Stanowiska wspomagające
11%
Stanowiska średniego szczebla
zarządzania
1%
Stanowiska
koordynujące
10%
Stanowiska
samodzielne
30%
Stanowiska
specjalistyczne
43%
Źródło: Departament Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Zatrudnienie w podziale na płeć i grupy stanowisk
Kobiety stanowią większość korpusu służby cywilnej. W 2024 r. ich udział wynosił 73,0% (w 2014 –
69,8%). Zwiększył się odsetek kobiet na wyższych stanowiskach w służbie cywilnej. W 2024 r. wyniósł
on 55,4% (w 2014 – 49,1%). Wyróżnia to polską służbę cywilną wśród krajów członkowskich Unii
Europejskiej, gdzie w większości udział kobiet na wyższych stanowiskach nie przekracza 50%5).
Duży wpływ na wysoki odsetek kobiet wśród członków korpusu służby cywilnej może mieć postrzeganie
służby cywilnej jako pracodawcy, który umożliwia godzenie życia zawodowego z życiem prywatnym
i daje gwarancję stabilności zatrudnienia. Badania wskazują, że czynniki te są uważane za jedne
z najważniejszych motywatorów do pracy w administracjach krajów członkowskich UE6).
Zatrudnienie według płci i grup stanowisk w 2024 r.
Wyższe stanowiska
55,4%
Stanowiska średniego szczebla zarządzania
44,6%
82,6%
17,4%
Stanowiska koordynujące
68,3%
31,7%
Stanowiska samodzielne
72,4%
27,6%
Stanowiska specjalistyczne
76,8%
23,2%
Stanowiska wspomagające
75,4%
24,6%
Służba zagraniczna
48,9%
Kobiety
51,1%
Mężczyźni
Źródło: Departament Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów
Zatrudnienie osób z niepełnosprawnościami
Liczba osób z niepełnosprawnościami w Polsce zwiększa się w szybkim tempie. W 2021 r. liczba osób
z niepełnosprawnościami liczyła
-
5 447,5 tys.,
14,3% ogólnej populacji.
W 2011 r. liczba osób z niepełnosprawnościami liczyła
-
4697,0 tys.,
12,12% populacji.
5) Gender Equality in the Civil Service, EUPAN, 2024, str. 8.
6) Public Employee Motivation in EU Central and Federal Public Administrations, 2021, str. 24.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
W porównaniu z rokiem 2011 liczba osób z niepełnosprawnościami zwiększyła się o 750,5 tys., czyli
16,0%.
Z ogólnych danych widać, że jest to trend zwiększający się. Tendencja ta ma też odzwierciedlenie
w zatrudnieniu w służbie cywilnej.
Na koniec 2024 r. w służbie cywilnej pracowały 7 600 osoby z niepełnosprawnościami. Udział
zatrudnienia tej grupy w zatrudnieniu ogółem zwiększył się w stosunku do 2014 o 2,3 p.p , do poziomu
6,0% zatrudnienia ogółem korpusu służby cywilnej. Najwyższy udział osób z niepełnosprawnościami
odnotowano w 2024 r. w Krajowej Administracji Skarbowej i powiatowej administracji zespolonej
(7,4%).
Udział zatrudnienia osób z niepełnosprawnościami w latach 2014–2024
5,4%
3,7%
2014 r.
3,9%
4,0%
3,9%
2015 r.
2016 r.
2017 r.
4,4%
2018 r.
4,8%
4,7%
2019 r.
2020 r.
2021 r.
5,7%
2022 r.
6,0%
6,0%
2023 r.
2024 r.
Źródło: Departament Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów
Od 26 listopada 2011 r.7) zamieszczamy w ogłoszeniach o naborze informacje dotyczące wskaźnika
zatrudnienia osób z niepełnosprawnościami w urzędzie i konieczności złożenia przez kandydata
z niepełnosprawnością dokumentu potwierdzającego niepełnosprawność, jeśli chce on skorzystać
z pierwszeństwa w zatrudnieniu. Osoby z niepełnosprawnościami otrzymały ustawowe prawo
pierwszeństwa w zatrudnieniu w służbie cywilnej w tych urzędach, w których wskaźnik zatrudnienia
osób niepełnosprawnych, w miesiącu poprzedzającym datę upublicznienia ogłoszenia o naborze, jest
niższy niż 6%, pod warunkiem, że osoba z niepełnosprawnością uczestnicząca w naborze znajdzie się
w gronie nie więcej niż pięciu najlepszych wyłonionych kandydatów.
26 czerwca 2023 r. w Dzienniku Ustaw Rzeczypospolitej Polskiej opublikowano nowelizację przepisów
ustawy z dnia 21 listopada 2008 r. o służbie cywilnej8), która zawiera m.in. przepisy w zakresie
uelastycznienia i uproszczenia naboru do służby cywilnej oraz wprowadzenia e-rekrutacji. Przewidują
one m.in, że dokumenty elektroniczne będą podstawową formą aplikowania o stanowisko pracy
w służbie cywilnej.
Zgodnie z przepisami ustawy o zapewnianiu dostępności osobom ze szczególnymi potrzebami urzędy
mają być dostępne dla wszystkich obywateli – klientów i osób, które w nich pracują. Ustawa zawiera
7) W związku z wejściem w życie ustawy z dnia 19 sierpnia 2011 r. o zmianie ustawy o służbie cywilnej oraz niektórych innych
ustaw (Dz. U. poz. 1183)
8) Dz. U. z 2024 r. poz. 409, z 2025 r. poz. 620 i 1661 oraz z 2026 r. poz. 26.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
wymagania minimalne w zakresie dostępności architektonicznej, cyfrowej oraz informacyjno-komunikacyjnej oraz zobowiązuje urzędy do usuwania istniejących barier i zapobiegania powstawania
nowym.
W 2021 r. podmioty publiczne po raz pierwszy złożyły raporty o stanie zapewniania dostępności. Dało
to szeroki obraz dostępności w całym kraju. Zgodnie z danymi z raportów organy władzy i administracji
rządowej odnotowują nieco niższy od średniej krajowej poziom dostępności architektonicznej, wyższy
poziom dostępności informacyjno-komunikacyjnej i równy średniej krajowej poziom dostępności
cyfrowej9).
Dla urzędów zatem nadal barierą jest dostępność architektoniczna – wiele budynków, w których
mieszczą się urzędy, jest częściowo dostosowana. Tylko 38% osób z niepełnosprawnością narządu
pozytywnie ocenia dostosowanie urzędów10).
Bariery architektoniczne mogą utrudniać lub uniemożliwiać osobom ze szczególnymi potrzebami udział
w procesach rekrutacyjnych oraz świadczenie pracy w urzędzie. Problemem pozostaje zapewnienie
pełnej dostępności architektonicznej czy cyfrowej, przede wszystkim z uwagi na niewystarczające środki
finansowe, które urzędy mogą przeznaczyć na ten cel11). Urzędy deklarują też, że w wielu przypadkach
ich działania związane z zapewnianiem dostępności są intuicyjne i niepoparte praktyką, z uwagi na brak
doświadczeń.
Oprócz osób z orzeczonymi niepełnosprawnościami, wzrasta także liczba osób ze szczególnymi
potrzebami, z uwagi również na starzejące się społeczeństwo. Od 2006 r. obserwuje się stały wzrost
udziału osób starszych w populacji Polski. W 2005 r. udział ten wyniósł 17,2%, a w 2022 r. ukształtował
się na poziomie 25,9%. Według prognozy demograficznej w perspektywie do roku 2060 populacja
Polski będzie stawała się coraz starsza12).
Wzrasta także świadomość na temat neuroróżnorodności (osób w spektrum autyzmu, ADHD,
z dysleksją). W Polsce nie funkcjonuje spójny mechanizm pozwalający na uzyskanie pełnych danych
o osobach neuroatypowych, natomiast według światowych danych, co piąta osoba jest
neuroatypowa13). Kwestia świadomości i wsparcia osób neuroatypowych jest jednak coraz częściej
podejmowana przez instytucje publiczne (m.in. NIK14)), zespoły parlamentarne (jak Parlamentarny
Zespół ds. Autyzmu). Również na uczelniach coraz więcej jest neuroatypowych studentów, którzy wejdą
na rynek pracy15).
Należałoby wzmocnić ofertę pracy, motywując osoby ze szczególnymi potrzebami do pracy w urzędach
służby cywilnej. Proces zatrudnienia osób i stworzenia odpowiednich warunków osobom ze
szczególnymi potrzebami wymaga odpowiedniego zaangażowania pracodawców i przygotowania
Raport o stanie zapewniania dostępności osobom ze szczególnymi potrzebami przez podmioty publiczne
w Polsce według stanu na 1 stycznia 2021 r.;
https://www.funduszeeuropejskie.gov.pl/media/106495/Raport_z_badania.pdf
10)
Dane ze Strategii na rzecz Osób z Niepełnosprawnościami 2021-2023;
https://niepelnosprawni.gov.pl/p,170,strategia-na-rzecz-osob-z-niepelnosprawnosciami-2021-2030
11)
Raport systemowy – podsumowanie przeglądu procedur zatrudnieniowych w projekcie Procedury bez barier
https://www.gov.pl/attachment/78e06b15-3632-422d-8500-3178607c7618
12)
Sytuacja osób starszych w Polsce w 2022 r., GUS.
13)
Neuroróżnorodni w biurze. Skanska i Workplace.
14)
Informacja o wynikach kontroli „Wsparcie osób z autyzmem i zespołem Aspergera
W przygotowaniu do samodzielnego funkcjonowania
15)
Raport Neuroróżnorodność na polskich uczelniach. Doświadczenia osób studiujących: w spektrum autyzmu,
z ADHD i z dysleksją. Ewa Pisula Mateusz Płatos Anna Banasiak Dorota Danielewicz Tomasz Gosztyła Dorota
Podgórska-Jachnik Anna Pyszkowska Aleksandra Rumińska Barbara Winczura. Kraków 2024.
9)
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
pracowników urzędów. Dlatego zrealizowaliśmy szkolenia w latach 2021–2023 dla koordynatorów
i koordynatorek ds. dostępności oraz osób zaangażowanych w proces rekrutacji w urzędach, mające na
celu przekazanie im wiedzy, która pozwoli skutecznie wspierać osoby z niepełnosprawnościami
w zatrudnieniu. Szkolenia kontynuujemy w formie webinarów dot. różnych aspektów dostępności
(dostępność architektoniczna, informacyjno-komunikacyjna, w zatrudnieniu, dostępne zamówienia
publiczne).
W 2024 r. Szef Służby Cywilnej wydał Zalecenia w zakresie zatrudnienia osób
z niepełnosprawnościami16), które mają pomóc członkom korpusu służby cywilnej w budowaniu
dostępnego środowiska pracy i wzmocnić działania nastawione na wspieranie osób
z niepełnosprawnościami na poszczególnych etapach zatrudnienia.
Zatrudnienie urzędników służby cywilnej
Na koniec 2024 r. w służbie cywilnej było zatrudnionych 7 65217) urzędników służby cywilnej18).
W porównaniu do 2023 r. było ich o 22 mniej. Udział urzędników służby cywilnej w korpusie utrzymuje
się od dekady na zbliżonym poziomie (6,2%–6,6%).
Zatrudnienie urzędników służby cywilnej w latach 2014–2024 r. (w etatach)
Źródło: Departament Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów
Fluktuacja zatrudnienia w służbie cywilnej
Ogółem w 2024 r. z urzędów odeszło 9 891 osób 19). Fluktuacja zatrudnienia wyniosła 6,4%.
Jest to najniższy wskaźnik od 2017 r. (11,1%), ale wyższy od tego, który zanotowano w 2014 r. (6,2%).
Obserwowana jest powolna tendencja spadkowa.
16) https://www.gov.pl/web/sluzbacywilna/zalecenie-szefa-sluzby-cywilnej-w-zakresie-zatrudnienia-osob-z-
niepelnosprawnosciami-w-sluzbie-cywilnej
w etatach, stan na 31 grudnia 2024 r.
18) w tym również urzędnicy, którzy otrzymali urlop bezpłatny w związku z powołaniem na wyższe stanowiska w służbie
cywilnej.
19) wskaźnik obejmuje każdy przypadek odejścia osoby z urzędu, w tym również do innego urzędu w ramach służby cywilnej,
a także sytuacji, w której członek korpusu służby cywilnej zmienia status zatrudnienia na inny poza służbą cywilną.
17)
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Dla części osób odejście z urzędu nie wiązało się z odejściem ze służby cywilnej, gdyż podejmowały one
pracę w innych urzędach.
Odnotowany poziom fluktuacji zatrudnienia, mieszczący się między 5 a 10%, można uznać
za bezpieczny. Fluktuacja pracowników na tym poziomie jest nieodzownym elementem rozwoju danej
instytucji i sprzyja pozyskiwaniu nowych pracowników, posiadających potrzebne kompetencje.
Nie powinna ona jednocześnie stanowić zagrożenia dla realizacji przez urzędy statutowych zadań.
Niemniej w niektórych kategoriach urzędów odnotowano w ostatnich latach poziom fluktuacji, który
przewyższał średnią dla danej kategorii urzędu, np. w niektórych urzędach centralnych. W takich
przypadkach może to wpływać niekorzystnie na poziom realizacji zadań w danym urzędzie.
Wskaźnik fluktuacji (odejść) w latach 2014–2024
11,1%
12,0%
9,3%
10,0%
8,0%
6,2%
7,3%
7,0%
2015
2016
8,5%
9,3%
8,8%
8,1%
7,9%
6,4%
6,0%
4,0%
2,0%
0,0%
2014
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
Źródło: Departament Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów
Zmiany demograficzne
Korpus służby cywilnej, tak jak i inne segmenty rynku pracy, dotykają zmiany demograficzne.
W 2014 r. osoby od 51 roku życia stanowiły 32,3%, w 2024 r. 36,0%20). Odpowiada to ogólnemu
kierunkowi zmian w strukturze demograficznej Polski. Jednocześnie maleje udział w korpusie służby
cywilnej osób młodych. W 2014 r. osoby do 30 roku życia stanowiły 10,4%, w 2024 r. zmalał do 6,0%21).
Analizując strukturę wiekową służby cywilnej można stwierdzić, że w ciągu 10 lat wiek emerytalny
zaczną osiągać dość liczebne w służbie cywilnej osoby w wieku 50 lat i więcej. Prawdopodobnie będzie
to wiązać się ze znacznie wyższym wskaźnikiem odejść ze służby cywilnej, którego nie będą w stanie
uzupełnić nowe roczniki.
Perspektywa odejścia na emeryturę znacznego odsetka członków korpusu służby cywilnej w ciągu
nadchodzących lat stanowi duże wyzwanie dla służby cywilnej. Problem ten dotyczy także administracji
innych krajów Unii Europejskiej22).
20)
W 2024 r. dotyczy osób od 50 lat.
21)
W 2024 r. dotyczy osób do 29 lat.
22)
Ageing and talent management in European Public Administrations, OECD, 2021, str. 11-13.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Organizacja zarządzania ludźmi w służbie cywilnej
Pozycja ustrojowa Szefa Służby Cywilnej
Centralnym organem administracji rządowej właściwym w sprawach służby cywilnej jest Szef Służby
Cywilnej, który jest powoływany i odwoływany przez Prezesa Rady Ministrów. Szef Służby Cywilnej
podlega również bezpośrednio Prezesowi Rady Ministrów.
Szef Służby Cywilnej nie pełni funkcji władczych, regulacyjnych ani kontrolnych wobec żadnej sfery życia
publicznego – w odróżnieniu od typowych organów administracji, właściwych np. w sprawach zdrowia
publicznego, ochrony środowiska, podatków, bezpieczeństwa publicznego itp. Obszar jego działania
dotyczy wyłącznie wewnętrznych spraw korpusu służby cywilnej.
Do ustawowych zadań Szefa Służby Cywilnej należy
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
czuwanie nad przestrzeganiem zasad służby cywilnej;
kierowanie procesem zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej;
gromadzenie informacji o korpusie służby cywilnej;
przygotowywanie projektów aktów normatywnych dotyczących służby cywilnej;
monitorowanie i nadzorowanie wykorzystania środków finansowych na wynagrodzenia oraz
szkolenia członków korpusu służby cywilnej;
planowanie, organizowanie i nadzorowanie szkoleń centralnych w służbie cywilnej;
upowszechnianie informacji o służbie cywilnej;
zapewnienie warunków upowszechniania informacji o wolnych stanowiskach pracy;
prowadzenie działań promujących służbę cywilną;
prowadzenie współpracy międzynarodowej w sprawach dotyczących służby cywilnej.
Corocznie, w terminie do 31 marca, Szef Służby Cywilnej składa Prezesowi Rady Ministrów
sprawozdanie o stanie służby cywilnej oraz o realizacji zadań tej służby za rok poprzedni, które Prezes
Rady Ministrów w ciągu trzech miesięcy przyjmuje albo odrzuca. Swoje ustawowe zadania Szef Służby
Cywilnej realizuje przy pomocy dyrektorów generalnych urzędów.
Zmiany wprowadzone do pierwotnej wersji ustawy z dnia 21 listopada 2008 r. o służbie cywilnej
spowodowały, że pozycja ustrojowa Szefa Służby Cywilnej została osłabiona. Aby zwiększyć pozycję
i rolę Szefa Służby Cywilnej, należy wprowadzić odpowiednie modyfikacje na poziomie ustawowym
poprzez poszerzenie jego uprawnień i kompetencji ustawowych, które będą miały wpływ na
skuteczniejsze wykonywanie przez niego zadań.
System zarządzania ludźmi w służbie cywilnej
Zarządzanie ludźmi w służbie cywilnej jest zdecentralizowane. Realizacja polityki personalnej
i zarządzanie ludźmi należy do zadań dyrektorów generalnych i kierowników urzędów.
Na poziomie centralnym kierowanie procesem zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej należy
do zadań szefa służby cywilnej, jednak jego zakres działania jest ograniczony. Instrumentami, które
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
zapewniają szefowi służby cywilnej podstawę do wdrażania spójnej polityki zarządzania ludźmi są
strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, programy zarządzania zasobami ludzkimi
w urzędach oraz standardy zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej a także rezerwa
budżetowa na modernizację służby cywilnej, które są przyznawane na podstawie przyjętej strategii
zarządzania zasobami ludzkimi.
Standardy zarządzania zasobami ludzkimi
Standardy zarządzania zasobami ludzkimi wypełniają obszary, których nie regulują przepisy ustawy
o służbie cywilnej. Wprowadzają one obligatoryjne wytyczne i fakultatywne zalecenia. Ich rolą jest
przede wszystkim
•
•
•
•
podnieść jakość zarządzania w urzędach,
uspójnić narzędzia i procedury zarządzania,
upowszechniać w służbie cywilnej nowe rozwiązania zarządcze (np. wywiad z osobami
opuszczającymi korpus służby cywilnej, coaching, ocena zintegrowana),
budować wizerunek służby cywilnej jako atrakcyjnego i nowoczesnego pracodawcy.
Szef Służby Cywilnej ustala standardy zarządzania zasobami ludzkimi w drodze zarządzenia. Pierwsze
standardy wydał w 2012 r. W 2018 r. Szef Służby Cywilnej dokonał ewaluacji standardów, z której
wynikało, że 40% urzędów oczekiwało zmian w dokumencie23). Ponadto Szef Służby Cywilnej
w standardach chciał mocniej promować work-life balance i działania, które zwiększają dostępność
w służbie cywilnej. Nowy dokument był też odpowiedzią na nowe wyzwania dla służby cywilnej, takie
jak przyciągnięcie nowych i utrzymanie doświadczonych pracowników oraz rozwój nowych trendów
w dziedzinie zarządzania ludźmi.
Obecnie obowiązuje zarządzenie Nr 6 Szefa Służby Cywilnej z dnia 12 marca 2020 r. w sprawie
standardów zarządzania zasobami ludzkimi, które znowelizował zarządzeniem Nr 7 Szefa Służby
Cywilnej z dnia 16 grudnia 2020 r. W nowym dokumencie m.in.
•
•
•
•
dodał nowy obszar (narzędzia work-life balance) i nowe tematy standardów,
podał więcej przykładów, jak można wdrożyć niektóre rozwiązania,
zmienił formę dokumentu, m.in. wprowadził podział na kategorie tematyczne w obrębie
każdego obszaru,
uprościł język.
Obowiązkowe standardy powinny być wdrożone i stosowane przez wszystkie urzędy, w których
funkcjonuje służba cywilna. Dla urzędów, które zatrudniają do 50 członków korpusu służby cywilnej
są przewidziane ułatwienia we wdrażaniu standardów, które dotyczą
•
•
•
zakresu tematycznego programu zarządzania zasobami ludzkimi (może być inny niż
ustalony w standardach zarządzania zasobami ludzkimi),
zasad opracowywania i realizacji indywidualnych programów rozwoju zawodowego
(przygotowanie tego dokumentu nie jest obowiązkowe),
rocznego planu szkoleń pracowników (przygotowanie tego dokumentu nie jest
obowiązkowe).
23) Ewaluacja standardów zarządzania zasobami ludzkimi – podsumowanie, DSC KPRM, Warszawa 2018.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Standardy fakultatywne nie muszą być wdrażane, ale mogą przynieść wiele korzyści urzędom. Można je
w dowolny sposób dostosowywać do potrzeb, możliwości i specyfiki urzędów.
Program zarządzania zasobami ludzkimi w urzędzie
Ustawa o służbie cywilnej nakłada na dyrektora generalnego/kierownika urzędu obowiązek24)
przygotowania programu zarządzania zasobami ludzkimi. W urzędach, które zatrudniają powyżej
50 członków korpusu służby cywilnej, program zarządzania zasobami ludzkimi powinien zawierać
następujące elementy
•
•
•
diagnozę procesów kadrowych w urzędzie,
priorytety w zakresie zarządzania ludźmi,
obszary zarządzania ludźmi
o organizacja zarządzania ludźmi,
o nabór i wprowadzenie do pracy,
o motywowanie,
o narzędzia work-life balance,
o rozwój i szkolenia,
o rozwiązanie stosunku pracy,
o cele roczne i harmonogram działań na co najmniej 3 lata,
o monitoring i ewaluację działań.
Urzędy, które zatrudniają do 50 członków korpusu służby cywilnej, dostosowują program zarządzania
zasobami ludzkimi do własnych potrzeb i możliwości. Oznacza to, że nie musi on zawierać wyżej
wymienionych elementów. Wszystkie urzędy aktualizują program zarządzania zasobami ludzkimi co
najmniej raz na trzy lata.
Program zarządzania zasobami ludzkimi wdrożyło 71% urzędów25). Występują różnice jego wdrożenia
pomiędzy poszczególnymi grupami urzędów.
ministerstwa z KPRM
78%
urzędy centralne
91%
urzędy wojewódzkie
100%
Krajowa Administracja Skarbowa
100%
wojewódzka administracja zespolona
87%
powiatowa administracja zespolona
66%
pozostała administracja niezespolona
72%
24) Art. 25 ust. 4 pkt 2 lit. a ustawy o służbie cywilnej.
25) Raport. Monitoring standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej 2023, DSC KPRM, Warszawa 2024.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Różnice we wdrożeniu programu w urzędach
Urzędy powyżej 50 członków korpusu
90%
Urzędy do 50 członków korpusu
67%
Nabór do służby cywilnej
W 2024 r., w porównaniu do roku 2023, urzędy przeprowadziły o ponad 24% mniej naborów. Mniej też
niż w 2023 r., bo 41% naborów, zakończyło się nieobsadzeniem stanowiska. Wzrosła natomiast średnia
liczba chętnych, którzy ubiegali się o stanowisko pracy w służbie cywilnej – z 7 do 12. O ponad 22%
w porównaniu do 2023 r. zmniejszyła się liczba ogłoszeń o naborach na stanowiska pracy dostępne dla
cudzoziemców. Nadal – pomimo specjalnych rozwiązań ustawowych – utrzymuje się niewielkie
zainteresowanie cudzoziemców zatrudnieniem w służbie cywilnej.
Stanowiska niebędące stanowiskami wyższymi w służbie cywilnej
Kandydaci na stanowiska, które nie są stanowiskami wyższymi w służbie cywilnej są wyłaniani
w otwartym i konkurencyjnym naborze. Otwartość naboru oznacza powszechność, jawność i równość
w ubieganiu się o zatrudnienie. Ogłoszenia i wynik naboru są publicznie dostępne w Biuletynie
Informacji Publicznej KPRM, w Biuletynie Informacji Publicznej urzędu i w miejscu powszechnie
dostępnym w siedzibie urzędu. Konkurencyjność oznacza nabór w drodze konkursu, w wyniku
przeprowadzenia którego powinna zostać zatrudniona osoba, która spośród wszystkich zgłoszonych
kandydatów daje najwyższe gwarancje wykonywania zadań w sposób rzetelny, bezstronny i politycznie
neutralny. Szczegóły naboru nie są określone w ustawie, lecz pozostawione do uregulowania przez
poszczególne urzędy. Standardy w tym zakresie wytyczają zapisy standardów zarządzania zasobami
ludzkimi w służbie cywilnej.
W latach 2013–2022 można było zaobserwować spadek średniej liczby kandydatów. W 2023 r. ta liczba
wzrosła z 5 do 726), a w 2024 r. – do 12. W latach 2018–2024 na blisko 16% naborów nie wpłynęła żadna
oferta27). Głównie dlatego 40–50% naborów kończyło się nieobsadzeniem stanowiska. W kontekście
zmian demograficznych, którym podlega korpus służby cywilnej, należy z jednej strony dążyć do
uproszczenia i uelastycznienia procesu naboru, z drugiej – kierować atrakcyjne oferty pracy do
szerokiego grona odbiorców: ludzi młodych, doświadczonych pracowników i osób z sektora
prywatnego.
26) Liczba kandydatów równa się ogólnej liczbie ofert nadesłanych w odpowiedzi na ogłoszenia, przed ich formalną weryfikacją.
sprawozdania Szefa Służby Cywilnej o stanie realizacji służby cywilnej i o realizacji tych zadań
w 2024 r. https://www.gov.pl/attachment/449b5341-24a7-45a5-a693-9272709ffb4d i wyliczeń Departamentu Służby
27) Dane na podstawie
Cywilnej na podstawie danych ze sprawozdań dyrektorów generalnych urzędów.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Średnia liczba kandydatów w naborach na stanowiska niebędące wyższymi stanowiskami w latach 2013–2024
40
36
30
24
20
19
13
10
0
2013
2014
2015
2016
11
2017
8
7
2018
2019
10
9
2020
2021
5
7
2022
2023
12
2024
Kadra kierownicza w służbie cywilnej
Do 22 stycznia 2016 roku kandydaci na wyższe stanowiska wyłaniani byli w drodze otwartego
i konkurencyjnego naboru, bardzo zbliżonego do tego, jaki odbywa się na pozostałe stanowiska
w służbie cywilnej. Stanowiska zastępców dyrektora departamentu można było obsadzić w drodze
awansu wewnętrznego. Objęcie wyższego stanowiska nie wiązało się ze zmianą podstawy stosunku
pracy, więc osoba, która je objęła, była nadal pracownikiem albo urzędnikiem służby cywilnej.
Od 23 stycznia 2016 roku28) zniesiono obowiązek wyłaniania kandydatów na wyższe stanowiska
w otwartej procedurze konkursowej. Objęcie stanowiska obecnie następuje w drodze powołania, które
kreuje odrębny stosunek pracy (na podstawie powołania w rozumieniu przepisów Kodeksu pracy).
Powołanie nie musi być poprzedzone konkursem. W praktyce organizuje się go wyjątkowo rzadko.
Obowiązujące rozwiązania prawne zakwestionowały kluczowe dla służby cywilnej wartości
•
•
•
otwartość i konkurencyjność dostępu,
gotowość do związania swojej drogi zawodowej ze służbą cywilną,
bezstronność i neutralność polityczną.
Nowe przepisy wyłączyły osoby powołane na wyższe stanowiska z systemu ocen okresowych, co przy
jednoczesnej rezygnacji z ustawowych minimalnych wymogów dotyczących doświadczenia
zawodowego systemowo mogło osłabić profesjonalizm służby cywilnej.
Podstawowe dane dotyczące stanowisk wyższych w służbie cywilnej29)
Liczba wyższych stanowisk zmieniała się na przestrzeni lat: od ponad 2000 w 2016 r. do blisko 3 800 na
koniec roku 2024. Zmiany te były m.in. efektem zmian prawnych, włączających do katalogu wyższych
stanowisk
•
stanowiska powiatowych lekarzy weterynarii i ich zastępców (2016 r.),
28) W wyniku nowelizacji ustawą z dnia 30 grudnia 2015 r. o zmianie ustawy o służbie cywilnej oraz niektórych innych ustaw
(Dz. U. z 2016 r. poz. 34).
29) Sprawozdania Szefa Służby Cywilnej o stanie służby cywilnej i realizacji zadań tej służby w latach 2016-2023.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
•
•
najwyższe stanowiska kierownicze w Krajowej Administracji Skarbowej (2017 r.),
wojewódzkich inspektorów jakości handlowej artykułów rolno-spożywczych i ich zastępców
(2020 r.).
W ostatnich latach występowały częste zmiany w obsadzie wyższych stanowisk. Ilustruje je poniższych
wykres.
Wyższe stanowiska w służbie cywilnej
1800
1622
1600
1544
1406
1400
1200
1069
973
1000
1009
943
744
800
852
665 662
980
767
902
717 774
600
400
200
0
2017
2018
2019
2020
2021
liczba powołań
2022
2023
2024
liczba odwołań
W tym okresie większość osób powoływanych na wyższe stanowiska w służbie cywilnej wywodziła się
ze służby cywilnej. Jednak odsetek osób spoza służby cywilnej wynosił ponad 20%, co ilustruje
poniższych wykres.
100%
86%
74%
80%
76%
70%
73%
78%
70%
60%
40%
20%
0%
26%
24%
30%
14%
2017
2018
2019
2020
pracownicy i urzędnicy służby cywilnej
27%
30%
22%
2021
2022
2023
osoby spoza korpusu służby cywilnej
Blisko 62% osób, które na koniec 2024 r. zajmowały wyższe stanowiska, było pracownikami służby
cywilnej, a kolejnych 20% było urzędnikami tej służby. Około 18% pochodziło spoza służby cywilnej.
Na stanowiskach średniego szczebla zarządzania oraz stanowiskach koordynujących w służbie cywilnej
w 2023 r. było zatrudnionych odpowiednio – 1190 osób i 11 476 (w tym naczelnicy wydziałów).30)
30)
Sprawozdanie Szefa Służby Cywilnej o stanie służby cywilnej i realizacji zadań tej służby w 2023 r.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Nie istnieją ustandaryzowane programy szkoleń i programy rozwojowe, które zapewniałyby jednolity
standard kompetencji kierowniczych dla wyższych stanowisk, średniego szczebla zarządzania oraz
stanowisk koordynujących. Wg ankiety „Twoja moja nasza służba cywilna” przeprowadzonej w 2024 r.
przez Szefa Służby Cywilnej na pytanie „Co proponujesz zmieniać, aby służba cywilna działała lepiej na
rzecz obywatelek i obywateli?” 15% ankietowanych wskazało obszar „przywództwo i zarządzanie”.
System wynagradzania i mechanizmy motywacji w służbie cywilnej
Poziom i mechanizm kształtowania wynagrodzeń w służbie cywilnej
Przeciętne wynagrodzenie całkowite w służbie cywilnej w 2024 r. wyniosło 11 337 zł brutto. Nominalny
wzrost wynagrodzeń w służbie cywilnej (21,2%) był wyższy niż w gospodarce narodowej (13,6%).
Waloryzacja wynagrodzeń w służbie cywilnej, w której obowiązuje system mnożnikowy, następuje
automatycznie, w oparciu o średnioroczny wskaźnik wzrostu wynagrodzeń w państwowej sferze
budżetowej. Wskaźnik ten określa corocznie ustawa budżetowa. Waloryzowane są kwoty bazowe, co
w połączeniu z systemem mnożnikowym oddziałuje na wysokość wynagrodzeń indywidualnych.
Z jednej strony ogranicza to uznaniową decyzję w zakresie podziału środków przeznaczonych na
podwyższenie wynagrodzeń, z drugiej strony zmniejsza elastyczność urzędów w zarządzaniu funduszem
wynagrodzeń. Jednocześnie waloryzacja wynagrodzeń wyłącznie kwotą bazową sprawia, że nominalna
kwota podwyżki jest wyższa w przypadku osób lepiej zarabiających. System mnożnikowy w obecnym
kształcie jest oceniany jako dość sztywny i trudny w motywacyjnym zarządzaniu poziomem
wynagrodzeń31).
Przeciętne wynagrodzenie całkowite w służbie cywilnej wg kategorii urzędów w 2024 r.32)
14 528
12 677
12 391
11 337
11 295
9 681
9 663
9 606
7 515
Ministerstwa Placówki
Krajowa
z KPRM
zagraniczne Administracja
Skarbowa
31)
Urzędy
centralne
Wojewódzka
Urzędy
Pozostała
Powiatowa Służba cywilna
administracja wojewódzkie administracja administracja
zespolona
niezespolona zespolona
Raport z przeglądu wynagrodzeń w państwowej sferze budżetowej – II etap, Ministerstwo Finansów 2020, str. 255.
32) Na podstawie informacji przekazanych w sprawozdaniach dyrektorów generalnych z realizacji zadań wynikających z ustawy
o służbie cywilnej oraz na podstawie wstępnych danych pochodzących ze sprawozdań Ministra Finansów o zatrudnieniu
i wynagrodzeniach w 2024 r.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Kształtowanie środków na wynagrodzenia w państwowej sferze budżetowej (psb), w tym w służbie
cywilnej, podlega rygorom wynikającym z przepisów ustawy z dnia 23 grudnia 1999 r. o kształtowaniu
wynagrodzeń w państwowej sferze budżetowej. W myśl tej ustawy, w ustawie budżetowej na dany rok
określane są średnioroczne wskaźniki wzrostu wynagrodzeń w psb, których wysokość jest wcześniej
negocjowana w ramach Rady Dialogu Społecznego (RDS). Podwyższanie wynagrodzeń w psb, w tym
w korpusie służby cywilnej, odbywa się z uwzględnieniem trybu negocjacyjnego na forum RDS. Wynik
prowadzonych negocjacji może mieć wpływ na dalsze decyzje, które dotyczą ostatecznej wysokości
ww. średniorocznych wskaźników wzrostu wynagrodzeń w psb, w tym w służbie cywilnej.
Obecny system finansowania służby cywilnej, która jest częścią psb, nie przewiduje bezpośredniego
powiązania wskaźnika wzrostu wynagrodzeń ze wskaźnikami gospodarczymi. Rozwiązanie tego typu
wprowadzono w niektórych krajach Unii Europejskiej, np. Austrii, Belgii, Łotwie33). Jest ono również
stosowane w odniesieniu do niektórych grup zawodowych w Polsce, np. sędziów, prokuratorów.
Pojawiają się sugestie, aby podobne mechanizmy zostały wprowadzone w Polsce34). Niemniej kraje,
które wybrały np. automatyczną indeksację wynagrodzenia o wskaźnik inflacji, wycofują się z takiego
rozwiązania35). Choć eksperci generalnie odradzają automatyczną indeksację wynagrodzeń, to wskaźniki
makroekonomiczne, w tym inflacja i wzrost PKB, często wpływają na negocjacje i decyzje dotyczące
wynagrodzeń36).
Wynagrodzenie w służbie cywilnej w latach 2014–2024 rosło w zbliżonym tempie jak wynagrodzenie
w gospodarce narodowej.
Przeciętne wynagrodzenie całkowite w służbie cywilnej i przeciętne wynagrodzenie w gospodarce narodowej 37) w latach
2014–2024
11 337
9 353
4 846
4 964
5 266
5 524
5 863
3 783
3 900
4 047
4 272
4 585
2014 r.
2015 r.
2016 r.
2017 r.
2018 r.
6 403
6 879
4 918
5 167
2019 r.
2020 r.
Przeciętne wynagrodzenie gospodarce narodowej
7 419
5 663
2021 r.
8 083
6 346
2022 r.
7 155
2023 r.
8 182
2024 r.
Przeciętne wynagrodzenie całkowite w służbie cywilnej
Źródło: Departament Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów i Główny Urząd Statystyczny
33) Salary systems in public administration, and their reforms, OECD, 2024 r., str. 142.
34)
np. OSR ex-post ustawy o służbie cywilnej, 2015; założenia i projekt ustawy o służbie publicznej autorstwa Fundacji KSAP
Alumni, 2023 r.
35) Salary systems in public administration, and their reforms, OECD, 2024 r., str. 142.
36)
Salary systems in public administration, and their reforms, OECD, 2024 r., str. 10.
37)
Dla każdego roku na podstawie wstępnych danych z lutego.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Jednocześnie w tym okresie dynamika funduszu wynagrodzeń w służbie cywilnej w każdym roku, poza
2022 r., przewyższała wskaźnik inflacji (w szczególności w 2024 r.). Oznacza to, że w ramach prowadzonej
polityki budżetowej i wynagrodzeniowej podejmowano działania, aby poprawić sytuację w zakresie
wynagrodzeń członków korpusu służby cywilnej, stosownie do możliwości budżetowych państwa.
Wynagrodzenia w służbie cywilnej rosły w związku z
• planowaniem funduszu wynagrodzeń w oparciu o średnioroczny wskaźnik wzrostu
wynagrodzeń w państwowej sferze budżetowej,
• uruchamianiem dodatkowych środków z rezerw celowych,
• sektorowymi programami modernizacyjnymi (np. dla KAS, służb mundurowych) .
Inflacja i dynamika wykonanego funduszu wynagrodzeń w służbie cywilnej w latach 2014–2024
25,0%
23,2%
20,0%
17,7%
15,0%
10,8%
10,0%
5,7%
5,5%
5,0%
0,8%
-5,0%
2014 r.
6,6%
7,1%
8,5%
11,3%
4,7%
5,1%
1,5%
0,0%
0,0%
14,1%
-0,9%
-0,6%
2015 r.
2016 r.
2,0%
1,6%
2017 r.
2018 r.
2,3%
2019 r.
Dynamika wykonanego funduszu wynagrodzeń w służbie cywilnej
3,7%
3,4%
2020 r.
2021 r.
2022 r.
2023 r.
2024 r.
Inflacja dla gospodarstw domowych pracowników
Źródło: Departament Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów i Główny Urząd Statystyczny.
Wynagrodzenia w służbie cywilnej
Spłaszczenie wynagrodzeń
Spłaszczenie wynagrodzeń to zjawisko, w którym wynagrodzenia pracowników zbliżają się do siebie bez
względu na staż pracy, doświadczenie czy zajmowane stanowiska. W niektórych grupach urzędów przybiera
ono znaczne rozmiary. Dotyczy to głównie administracji terenowej, w szczególności powiatowych i miejskich
komend Policji oraz Państwowej Straży Pożarnej, które stanowią 39% urzędów w służbie cywilnej.
W jednostkach tych znaczny odsetek osób otrzymuje najniższe dopuszczalne wynagrodzenie zasadnicze,
a różnice w wynagrodzeniach pomiędzy poszczególnymi grupami stanowisk są nieznaczne.
Na poniższym wykresie zaprezentowano dane na temat rozkładu liczby osób z poszczególnymi
mnożnikami wynagrodzenia zasadniczego dla całej służby cywilnej oraz poszczególnych kategorii
administracji terenowej. Wspomniane zjawisko spłaszczenia wynagrodzeń jest szczególne widoczne
w kategorii powiatowej administracji zespolonej.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Zatrudnienie w służbie cywilnej według wysokości mnożników wynagrodzenia zasadniczego (stan na 30 kwietnia 2024 r.)
Źródło: Departament Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów
Spłaszczenie wynagrodzeń może być wynikiem braku adekwatnego finansowania niektórych grup
urzędów i niewielkiej elastyczności funduszy płac. Wynika to z konieczności pokrycia skutków
dynamicznego wzrostu płacy minimalnej czy obligatoryjnych składników wynagrodzeń, takich jak
nagrody jubileuszowe, czy odprawy emerytalne. W takich warunkach dyrektorzy generalni urzędów nie
dysponują dodatkowymi środkami finansowymi na prowadzenie polityki kadrowo-płacowej, która
mogłaby ograniczyć niekorzystne zjawisko spłaszczenia wynagrodzeń.
Rozwarstwienie wynagrodzeń
Niezależnie od problemu spłaszczenia wynagrodzeń występuje również problem zróżnicowania
wynagrodzeń pomiędzy poszczególnymi typami urzędów jak również w ramach urzędów tego samego
typu (rozwarstwienie wynagrodzeń). Dotyczy to w szczególności urzędów administracji terenowej.
Rozwarstwienie wynagrodzeń prowadzi do zjawiska konkurowania o pracowników w ramach samej
służby cywilnej. Urzędy z wyższym poziomem wynagrodzenia przejmują pracowników o kluczowych
kompetencjach, którzy są zatrudnieni w urzędach z niższym poziomem płac.
W urzędach centralnych różnica pomiędzy najniżej a najwyżej wynagradzanym urzędem wynosi aż
5,7 zł brutto a także w ministerstwach z KPRM – 3,9 tys. brutto. Spore różnice, od 2 do 4 tys. zł,
występują w ramach administracji wojewódzkiej pomiędzy tymi samymi typami urzędów.
Najniższe różnice występują w komendach powiatowych i miejskich Policji (ok. 600 zł brutto). Ma to
związek ze znacznym spłaszczeniem wynagrodzeń w tym typie jednostek (wynagradzaniem dużej liczby
pracowników na poziomie najniższego dopuszczalnego mnożnika kwoty bazowej).
Zróżnicowanie wynagrodzeń w urzędach administracji zespolonej ma charakter systemowy. Urzędy te
są finansowane z budżetów poszczególnych wojewodów. Brak jest spójności na poziomie krajowym
w tym zakresie.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Różnica w poziomie wynagrodzeń całkowitych pomiędzy urzędami tego samego typu w 2024 r.
Typ urzędu
Urzędy centralne
Wojewódzkie inspektoraty farmaceutyczne
Wojewódzkie inspektoraty nadzoru budowlanego
Ministerstwa z KPRM
Archiwa państwowe
Komendy wojewódzkie Państwowej Straży Pożarnej
Wojewódzkie inspektoraty transportu drogowego
Wojewódzkie urzędy ochrony zabytków
Wojewódzkie inspektoraty jakości handlowej art. rolno-spożywczych
Wojewódzkie inspektoraty weterynarii
Wojewódzkie inspektoraty inspekcji handlowej
Regionalne dyrekcje ochrony środowiska
Wojewódzkie inspektoraty ochrony roślin i nasiennictwa
Graniczne inspektoraty weterynarii
Urzędy wojewódzkie
Okręgowe urzędy miar
Powiatowe inspektoraty nadzoru budowlanego
Komendy wojewódzkie Policji
Oddziały Straży Granicznej
Urzędy żeglugi śródlądowej
Wojewódzkie inspektoraty ochrony środowiska
Kuratoria oświaty
Krajowa Administracja Skarbowa
Powiatowe inspektoraty weterynarii
Urzędy morskie
Komendy powiatowe (miejskie) Państwowej Straży Pożarnej
Urzędy statystyczne
Komendy powiatowe (miejskie) Policji
Różnica w przeciętnym wynagrodzeniu całkowitym
(w zł brutto)
5 703
4 642
4 140
3 873
3 681
3 521
2 750
2 700
2 477
2 426
2 416
2 049
2 035
2 013
1 899
1 808
1 766
1 666
1 658
1 601
1 563
1 545
1 486
1 483
1 362
1 306
1 246
566
*W przypadku urzędów administracji powiatowej, uwzględniono przeciętną wysokość wynagrodzenia całkowitego dla danego typu urzędu
w ramach województwa.
Źródło: Departament Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów
Możliwości awansu stanowiskowo-płacowego
W służbie cywilnej brakuje przejrzystej ścieżki awansu stanowiskowo-płacowego. Pozytywna ocena
okresowa pracowników służby cywilnej nie jest automatycznie powiązana ze wzrostem wynagrodzenia.
Tym samym awans płacowy nie zawsze jest zależny od wyników pracy, złożoności i odpowiedzialności
zadań, zaangażowania czy kompetencji pracowników. Może to zniechęcać do dalszego rozwoju,
osiągania lepszych wyników, a w konsekwencji do kontynuacji pracy w służbie cywilnej.
Określony przepisami zakres mnożników, które służą do ustalenia wysokości wynagrodzenia
zasadniczego członków korpusu służby cywilnej, jest przypisany do danej grupy stanowisk
we wszystkich urzędach. Jest on zbyt szeroki, a dodatkowo zakresy mnożników w ramach grup
stanowisk zachodzą na siebie. Przykładem są zakresy mnożników dla stanowisk samodzielnych
(1,8–6,0) oraz stanowisk koordynujących i średniego szczebla zarządzania (1,8–7,0). Może to sprzyjać
powstawaniu nieuzasadnionych różnic w wysokości wynagrodzenia zasadniczego pomiędzy
stanowiskami. W szczególności może mieć to miejsce w przypadku, gdy w urzędzie nie funkcjonuje
polityka kadrowo-płacowa, która jest ukierunkowana na racjonalne zróżnicowanie wynagrodzeń
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
pomiędzy grupami stanowisk. Nieuzasadnione różnice w wynagrodzeniach mogą zaburzać hierarchię
stanowisk i demotywować pracowników do rozwoju i awansowania w ramach urzędu.
Pozapłacowe mechanizmy motywacji
Wynagrodzenie jest jednym z najważniejszych czynników, który motywuje do pracy. Badania38)
dowodzą, że oprócz atrakcyjnego wynagrodzenia i benefitów, na które wskazuje 73% respondentów,
ważna jest także
• przyjazna atmosfera w pracy (64%),
• stabilność zatrudnienia (62%),
• możliwość rozwoju kariery (58%);
• możliwość udziału w szkoleniach i dobra reputacja pracodawcy (po 44%).
Wybór czynników, które motywują do pracy, zależy też od wieku ankietowanych. Dla pokolenia Z
ważniejsza od wynagrodzenia jest atmosfera w pracy. Wysoko jest ona także ceniona przez pokolenie Y.
Z kolei pokolenie X nieco wyżej ceni stabilność zatrudnienia. Jednak i dla niego przyjazna atmosfera jest
w trójce najważniejszych cech dobrego pracodawcy.
Znaczenie motywacji pozafinansowej rośnie w przypadku pracy w administracji publicznej. W świetle
międzynarodowych badań39) najsilniejszym motywatorem do pracy w centralnej i federalnej
administracji krajów UE jest równowaga między życiem zawodowym a prywatnym. Na kolejnych
miejscach wymieniano: stabilność zatrudnienia, delegowanie zadań i elastyczny czas pracy. Czynniki te
były istotne dla ponad 80% respondentów. Wynagrodzenie znalazło się poza pierwszą dziesiątką
motywatorów.
Badacze podkreślają, że oczekiwane warunki zatrudnienia w sektorze publicznym, takie jak stabilność
zatrudnienia, równowaga między życiem zawodowym a prywatnym, większa przewidywalność
i mniejszy stres mogą mieć wpływ na długoterminowe wybory pracowników dotyczące pracy w tym
sektorze40).
Badacze wskazują także, że pracowników sektora publicznego można zaliczyć do tzw. „pracowników
wiedzy”41), dla których zachęty pozafinansowe, np. możliwości uczenia się i rozwoju, ambitne zadania
zawodowe są ważne i mogą ich skutecznie motywować42).
Aby zatrudnienie w administracji publicznej, w tym w służbie cywilnej, było atrakcyjne i konkurencyjne
niezbędne jest zatem całościowe podejście, które połączy zachęty finansowe z korzyściami
pozafinansowymi.
38) Employer Brand Research 2023.
39) Public Employee Motivation in EU Central and Federal Public Administrations, 2021, str. 24.
40)
Salary systems in public administration and their reforms, OECD, 2024 r., str. 58.
41) Termin „pracownik wiedzy” został po raz pierwszy użyty przez Petera Druckera do opisania pracownika, który dodaje
wartość poprzez przetwarzanie istniejących informacji w celu stworzenia nowych informacji, które można wykorzystać
do definiowania i rozwiązywania problemów. Zdefiniował on pracowników wiedzy jako ludzi, którym płaci się za zdolność
myślenia, w przeciwieństwie do ludzi, którzy zarabiają za swoje umiejętności manualne. Innym odniesieniem jest „Wiek
maszyn duchowych” Raya Kurzweila, który zdefiniował pracowników wiedzy jako tych, którzy pracują przede wszystkim
z informacjami, zarówno po to, aby je tworzyć, jak i rozpowszechniać. Pracownicy wiedzy to osoby, które przede wszystkim
wykorzystują swoją wiedzę, umiejętności i doświadczenie do wykonywania zadań zawodowych. Zwykle pracują
na stanowiskach takich jak menedżerowie, konsultanci, inżynierowie, analitycy i specjaliści IT. Często są odpowiedzialni
za tworzenie, analizowanie lub wykorzystywanie informacji do podejmowania decyzji, rozwiązywania problemów
lub tworzenia nowych produktów lub usług.
42)
Salary systems in public administration and their reforms, OECD, 2024 r., str. 58.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Tego typu podejście prezentują Zasady Administracji Publicznej, które opracowała OECD43). Zasada 11a
zaleca, aby administracja publiczna, która chce przyciągnąć, motywować i zatrzymać pracowników
i zespoły posiadające wymagane umiejętności i kompetencje, oferowała konkurencyjny pakiet
świadczeń finansowych i pozafinansowych. Należą do nich w szczególności wynagrodzenie i inne
świadczenia, możliwości rozwoju i kariery, stabilność zatrudnienia oraz włączające, przyjazne
środowisko pracy.
Narzędzia work-life balance
Od kilku lat Szef Służby Cywilnej promuje rozwiązania, które pozwalają godzić pracę zawodową z życiem
prywatnym (dalej: WLB). Pozwalają one wzmacniać motywację, efektywność i zadowolenie
pracowników z pracy. Dzięki nim służba cywilna staje się bardziej przyjaznym i atrakcyjnym miejscem
pracy, również dla osób ze szczególnymi potrzebami.
W 2020 r. w nowych standardach zarządzania zasobami ludzkimi po raz pierwszy pojawiła się tematyka
WLB. Od 2019 r. w Serwisie Służby Cywilnej działa zakładka „Work-life Balance”, w której opisano czym
jest WLB, jakie są korzyści ze stosowania takich rozwiązań oraz zamieszczono katalog narzędzi WLB wraz
z przykładami dobrych praktyk z urzędów44). W latach 2019–2020 przeprowadzono szkolenia centralne
z tej tematyki45) i przygotowano zalecenia prowadzenia w urzędach szkoleń w tym zakresie.
Jednym z najważniejszych wydarzeń promujących WLB była organizacja dwóch edycji konkursu szefa
służby cywilnej na najlepsze praktyki work-life balance w służbie cywilnej46). Konkursowe praktyki były
bardzo różnorodne tematycznie. Znalazły się wśród nich zarówno rozwiązania powszechnie stosowane
i popularne wśród pracowników, które usprawniają i ulepszają dotychczasowe sposoby działania, jak
i pomysły bardzo innowacyjne i oryginalne. Finałowe praktyki zostały udostępnione w Serwisie Służby
Cywilnej.
Od 2019 monitorowana jest liczba urzędów, które stosują co najmniej pięć pozakodeksowych
(nieobowiązkowych) narzędzi WLB. Wskaźnik ten pomaga ocenić skuteczność podejmowanych działań
promujących WLB. Wskaźnik ten systematycznie wzrasta od początku jego monitorowania47).
43) The Principles of Public Administration, OECD, 2023 r., s 24.
44)
Narzędzia WLB w służbie cywilnej - Serwis Służby Cywilnej - Portal Gov.pl (www.gov.pl)
45) „Zastosowanie narzędzi Work-Life Balance w praktyce urzędu” (szkolenie stacjonarne) w 2019 r. – 247 przeszkolonych,
„Efektywna praca zdalna” (szkolenie online) w 2020 r. – 358 przeszkolonych.
46) W pierwszej edycji konkursu w 2021 r. wzięło udział 16 urzędów, a w drugiej w 2023 r. w konkursie wzięły udział 23 urzędy.
47) W 2023 odsetek urzędów, które stosowały pozakodeksowe narzędzia WLB zmniejszył się z 56% do 52%. Wynika to z faktu,
że 7 kwietnia 2023 w Kodeksie Pracy pojawiły się przepisy, które regulują pracę zdalną, która przestała być zaliczana do
rozwiązań pozakodeksowych. Znajduje to odzwierciedlenie w danych – wartość wskaźnika z 2022 r. bez uwzględnienia pracy
zdalnej wśród rozwiązań pozakodeksowych wynosi 49%, a więc o 2 punkty procentowe mniej niż w 2023 r.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Pozakodeksowe narzędzia WLB
60%
56%
55%
50%
55%
52%
50%
40%
40%
30%
20%
10%
0%
2019
2020
2021
2022
2023
2024
Pozakodeksowe narzędzia WLB
Praca zdalna/hybrydowa nadal jest mało popularna w urzędach. Urzędy masowo zaczęły ją stosować
w okresie pandemii COVID-19 (2020–2022), a po jej zakończeniu liczba urzędów stosujących to
rozwiązanie maleje.
60
54
52
50
40
40
38
30
30
20
4
10
0
2019
2020
2021
2022
2023
2024
% urzędów
W 2024 r. praca zdalna funkcjonowała w 516 urzędach, tj. 30%48) wszystkich urzędów, które zatrudniają
członków korpusu służby cywilnej.
Kategoria urzędu
Ministerstwa z KPRM
Urzędy centralne
Urzędy wojewódzkie
Krajowa Administracja
Skarbowa
Liczba wszystkich
urzędów w tej kategorii
20
32
16
Liczba urzędów które
stosują pracę zdalną
20
32
15
17
17
Udział w %
100%
100%
94%
100%
48) Jest to wskaźnik bardzo zbliżony do tego, jaki jest podawany w sektorze przedsiębiorstw, gdzie z pracy zdalnej lub
hybrydowej korzystają pracownicy 36% badanych firm (im większe przedsiębiorstwo, tym częściej ta forma pracy jest
stosowana). W dużych przedsiębiorstwach blisko połowa firm oferuje pracownikom pracę zdalną lub hybrydową. Dane za
Work-life balance a elastyczne formy organizacji pracy. Polski Instytut Ekonomiczny, Warszawa 2024.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Wojewódzka administracja
zespolona
Powiatowa administracja
zespolona
Pozostała administracja
niezespolona
Ogółem
193
139
72%
1054
105
10%
410
188
46%
1742
516
30%
System ocen, szkoleń i rozwoju zawodowego
Szkolenia i programy rozwojowe
Szkolenia i rozwój to proces stały i konieczny do zapewnienia prawidłowego wykonywania zadań.
Dlatego ważne jest, aby stale rozbudowywać system szkoleń w służbie cywilnej, uwzględniając bieżące
zmiany i potrzeby pracowników.
Zgodnie z art. 106. ustawy o służbie cywilnej: „Szkolenia w służbie cywilnej obejmują
1) szkolenia centralne – planowane, organizowane i nadzorowane przez szefa służby cywilnej;
2) szkolenia powszechne – planowane, organizowane i nadzorowane przez dyrektora generalnego
urzędu;
3) szkolenia w ramach indywidualnego programu rozwoju zawodowego członka korpusu służby
cywilnej – planowane, organizowane i nadzorowane przez dyrektora generalnego urzędu
w porozumieniu z zatrudnionym w danym urzędzie członkiem korpusu służby cywilnej;
4) szkolenia specjalistyczne – planowane, organizowane i nadzorowane przez dyrektora
generalnego urzędu, obejmujące tematykę związaną z zadaniami urzędu”.
W 2024 roku w szkoleniach w służbie cywilnej uczestniczyło 626 tys. osób (o 57% więcej niż w roku
poprzednim). Oznacza to, że przeciętnie członek korpusu służby cywilnej wziął udział w 5 szkoleniach
w ciągu roku. Wydatki na szkolenia członków korpusu wyniosły ogółem 55,7 mln zł, tj. spadły o 17,8%
w porównaniu z 2023. Na przeszkolenie 1 osoby przeznaczono średnio ok. 505 zł (spadek z 632 zł
w 2023). Wydatki spadły w związku z zakończeniem okresu rozliczania perspektywy finansowej
2014–202049). Drugą przyczyną spadku wydatków jest mniejszy udział szkoleń stacjonarnych50), które są
z reguły droższe niż szkolenia zdalne i kursy e-learningowe. Te ostatnie stanowiły aż 46% szkoleń. Jest to
wzrost o 20 punktów procentowych względem roku 2023.
49)
50)
W 2023 wydatki na szkolenia z paragrafu 4557 wyniosły 11 893 tys. zł, a w 2024 tylko 273,5 tys. zł.
25% uczestników szkoleń w 2024 wzięło udział w szkoleniach stacjonarnych, w 2023 było to 40%.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Wydatki na szkolenia w latach 2021–2024 z podziałem na kategorie urzędów
19 835 773
17 037 966
15 681 334
Ministerstwa z KPRM
12 901 092
13 993 470
10 840 135
8 853 301
Urzędy centralne
Pozostała administracja
niezespolona
Wojewódzka administracja
zespolona
Urzędy wojewódzkie
Krajowa Administracja
Skarbowa
Powiatowa administracja
zespolona
31 044 987
5 993 265
3 196 936
10 286 323
10 357 986
6 319 255
5 252 283
4 496 564
3 050 345
3 148 759
3 390 398
2 517 544
2 741 223
1 886 939
2 408 955
2 255 185
1 638 968
669 204
617 600
480 681
299 128
2024
2023
2022
2021
Wydatkowana kwota (55,7 mln zł) stanowi, podobnie jak w roku ubiegłym, 89% środków
zaplanowanych w planach finansowych urzędów po zmianach (62,3 mln zł). Oznacza to, że 11%
środków zaplanowanych na szkolenia pracowników wróciło do budżetu państwa. Spadek wydatków na
szkolenia odnotowano we wszystkich rodzajach urzędów służby cywilnej, poza wojewódzką
administracją zespoloną (wzrost o 20% względem 2023 roku) oraz powiatową administracją zespoloną
(wzrost o 8%). Największy spadek wydatków odnotowały ministerstwa i KPRM (o 36%).
Utrzymuje się tendencja zgodnie z którą największe środki na szkolenia przeznaczają ministerstwa
i KPRM oraz urzędy centralne, zaś najniższe wydatki na ten cel ponoszą urzędy powiatowej
administracji zespolonej. Najwyższe średnie wydatki na szkolenia poniosły ministerstwa i KPRM (1260 zł
na osobę) oraz urzędy centralne (929 zł na osobę), najniższe zaś – jednostki powiatowej administracji
zespolonej (78 zł na osobę).
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Liczba uczestników szkoleń w 2024 roku z podziałem na kategorie urzędów
Ministerstwa z KPRM;
55 080; 9%
Urzędy centralne;
56 215; 9%
Urzędy wojewódzkie;
27 731; 4%
Wojewódzka
administracja zespolona;
47 904; 8%
Krajowa Administracja
Skarbowa; 379 196; 61%
Powiatowa
administracja zespolona;
14 474; 2%
Pozostała administracja
niezespolona; 45 440;
7%
Szkolenia centralne organizuje szef służby cywilnej z przyznanego budżetu w wysokości 617 tys. zł.
W 2024 ponad 87% wszystkich uczestników tych szkoleń pochodziło z urzędów terenowych. Uczestnicy
ocenili je bardzo wysoko. Najczęściej podkreślali ich praktyczny wymiar, wysokie kompetencje
prowadzących, możliwość wyrównania poziomu wiedzy i wymiany doświadczeń.
W ramach „Planu szkoleń centralnych w służbie cywilnej w 2024 roku” zorganizowano 52 szkolenia
i 19 webinarów dla łącznie 8013 osób.
E-learning
Dzięki systemowi e-learningowemu służby cywilnej członkowie korpusu służby cywilnej mogą zdalnie
podnosić swoje kompetencje. System jest dostępny dla użytkowników z jednostek administracji
rządowej, w których zatrudnieni są członkowie korpusu służby cywilnej. Tematyka została podzielona
na osiem kategorii: prawo i administracja, zarządzanie, ekonomia i finanse, dostępność, kursy
interpersonalne, językowe, informatyczne i analityczne.
Od czasu powstania systemu w 2007 jest on stale rozbudowywany. Na koniec 2024 r. liczba
użytkowników wyniosła 88,5 tys. W 2024 r. w systemie wystawiliśmy ok. 34,7 tys. zaświadczeń.
Największą popularnością cieszyły się kursy z etyki. Dużym zainteresowaniem cieszyły się też kursy
z zapobiegania zagrożeniom z obszaru cyberbezpieczeństwa, przeciwdziałania korupcji, testy wiedzy
z egzaminu na urzędnika mianowanego, prostego języka, ochrony danych osobowych, skutecznej
komunikacji, radzenia sobie ze stresem i efektywnego zarządzania czasem, kodeksu postępowania
administracyjnego, a także dostępności w zatrudnieniu oraz języka angielskiego.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Pierwsza ocena w służbie cywilnej
Pracownik zatrudniony po raz pierwszy w służbie cywilnej podlega przygotowaniu do pracy (służba
przygotowawcza) oraz weryfikacji i ocenie jego kwalifikacji i przydatności zawodowej (pierwsza ocena
w służbie cywilnej). Pierwsza ocena ma na celu zatrzymanie wykwalifikowanej i profesjonalnej kadry
w służbie cywilnej, decyduje również o przedłużeniu stosunku pracy.
Liczba przyznanych pierwszych ocen (porównanie lat 2023–2024)
0
2 000
675
701
996
1 002
765
726
Ministerstwa z KPRM
Urzędy centralne
Urzędy wojewódzkie
Krajowa Administracja Skarbowa
Wojewódzka administracja zespolona
Powiatowa administracja zespolona
Pozostała administracja niezespolona
Ogółem
4 000
6 000
8 000
2 152
1 941
993
919
621
543
844
1 301
2024 2023
7 046
7 133
Ocena okresowa w służbie cywilnej
Ocena okresowa to jedno z najważniejszych narzędzi zarządzania ludźmi w służbie cywilnej. Służy ona
przede wszystkim udzielaniu pracownikom informacji zwrotnej na temat wykonywanej przez nich pracy.
Stanowi również niezbędny element systemu motywacji i rozwoju zawodowego.
W 2024 r. sporządzono ogółem 39 727 ocen okresowych51).
Liczba ocen okresowych w latach 2017–2024
80 000
70 000
70 334
62 469
56 140
60 000
54 823
50 000
40 000
29 302
28 399
30 000
39 727
34 892
20 000
10 000
0
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
51) W 2023 r. sporządzono 54 823 ocen okresowych, czyli znacznie więcej niż w 2024 r. Różnica wynika z cykliczności ocen
okresowych – co dwa lata wypada termin sporządzenia ocen dla dużej grupy osób, które były zatrudnione na czas
nieokreślony w dniu wejścia w życie ustawy o służbie cywilnej w 2009 r..
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Najwięcej przyznawanych ocen okresowych jest na poziomie oczekiwań – stanowią niemal połowę
wszystkich przyznanych ocen (19 078, czyli 48%). Liczba przyznanych ocen okresowych na dwóch
najwyższych poziomach utrzymuje się na stałym, wysokim poziomie – łącznie stanowią 51,5%
przyznanych ocen.
Pozytywne oceny okresowe – rozkład wyników na poszczególnych poziomach
60%
50%
40%
44%
48%
44%
45%
30%
52%
50%
52%
51%
51%
42%
42%
42%
42%
42%
44%
6%
2019
7%
2020
6%
2021
7%
2022
7%
2023
8%
2024
48%
20%
10%
0%
12%
2017
7%
2018
na poziomie oczekiwań
powyżej oczekiwań
znacznie powyżej oczekiwań
Wśród wszystkich ocen oceny negatywne stanowiły minimalny odsetek – było ich 185 (0,46%).
W opiniach, które docierają do Departamentu Służby Cywilnej, dyskusjach w mediach i ankietach
krytykowane są niektóre obecne założenia dotyczące sporządzania ocen okresowych. Wśród
najczęstszych postulatów podkreśla się przede wszystkim silniejsze niż dotąd powiązanie ocen
okresowych z innymi narzędziami zarządzania ludźmi. Niezbędne jest wyraźne wzmocnienie
motywacyjnego charakteru ocen i wprowadzenie spójnego rozwiązania dla wszystkich członków
korpusu służby cywilnej. Ponadto utrzymująca się od lat bardzo wysoka liczba ocen na dwóch
najwyższych poziomach wskazuje na potrzebę ich „urealnienia”, tak aby stały się bardziej przydatnym
instrumentem polityki personalnej zarówno dla pracodawcy, jak i z punktu widzenia pracowników.
Takie potrzeby zmian potwierdzają wyniki monitoringu: o ile przedstawiciele komórek kadrowych dość
licznie wskazali przydatność ocen okresowych (70%), o tyle wśród pracowników liczba ta sięga jedynie
47%52).
Opisy i wartościowanie stanowisk pracy
Opisy stanowisk pracy są bardzo istotnym narzędziem służącym do zarządzania ludźmi. Dotychczasowe
doświadczenia wskazują jednak, że obecne zasady ich sporządzania w służbie cywilnej są zbyt
szczegółowe i czasochłonne. Narzucone przepisami wzory nie dają urzędom wystarczających
możliwości ich modyfikowania i dopasowywania do wewnętrznej polityki kadrowej. Sygnały o potrzebie
zmian w tym obszarze płyną także od samych urzędów i ich pracowników. Wskazują oni, że jest to
narzędzie potrzebne, ale wymaga zmodyfikowania. Opisy stanowisk pracy zostały uznane za przydatne
narzędzie przez 61% pracowników. Lepiej przydatność opisów ocenili przedstawiciele komórek
kadrowych 84%53).
52) Wyniki ankiety dot. stosowania narzędzi zarządzanie zasobami ludzkimi w urzędzie przeprowadzonej przez DSC w 2018 r.
53) Tamże.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Narzędziem ściśle powiązanym z opisami stanowisk pracy jest wartościowanie stanowisk pracy. Urzędy
dużo częściej kwestionują użyteczność tego narzędzia. Jedynie 35% pracowników postrzega
wartościowanie jako przydatne narzędzie. Przedstawiciele komórek kadrowych są w tej kwestii mniej
krytyczni – 58% ocen pozytywnych54).
Mianowanie w służbie cywilnej
Urzędnicy służby cywilnej stanowią grupę, która w szczególny sposób odznacza się wolą trwałego
związania kariery zawodowej ze służbą cywilną; jest to ważne przy wykonywaniu zadań państwa
w sposób zawodowy, czyli traktowania zatrudnienia w służbie cywilnej jako swojego zawodu.
Uzyskanie mianowania możliwe jest w ramach jednej z dwóch ścieżek
• po ukończeniu kształcenia w KSAP (jeśli absolwent złoży wniosek),
• po przejściu postępowania kwalifikacyjnego dla pracowników służby cywilnej, które sprawdza
wiedzę i umiejętności niezbędne do wypełniania zadań służby cywilnej.
Liczba wniosków o mianowanie absolwentów KSAP utrzymuje się na względnie stałym poziomie.
Odpowiada ona zazwyczaj liczbie osób kończących KSAP w danym roku. Liczba osób ubiegających się
o mianowanie w drodze postępowania jest bardziej zmienna. Zależeć może m.in. od wysokości
ustalanego limitu mianowań w służbie cywilnej w ustawie budżetowej. Może mieć również związek
z działaniami promocyjnymi dotyczącymi egzaminu oraz mianowań.
Wysoki limit mianowań działa motywująco na pracowników służby cywilnej – stanowi wyraźny sygnał,
że państwo inwestuje w rozwój kadr i premiuje profesjonalizację. Zwiększa to zainteresowanie udziałem
w postępowaniu kwalifikacyjnym i zachęca do planowania ścieżki kariery w służbie cywilnej
uwzględniającej mianowanie na urzędnika.
54) Tamże.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Postępowania kwalifikacyjne oraz mianowania w służbie cywilnej w latach 2013–2024
Postępowania kwalifikacyjne oraz mianowania w służbie cywilnej
Rok
Limit
mianowań
Liczba zgłoszeń
do postępowania
Liczba osób
przystępujących
do sprawdzianu
w toku postępowania
Liczba mianowanych
uczestników
postępowania
2013
200
877
864
164
2014
200
893
880
153
2015
200
846
828
162
2016
200
615
607
120
Liczba
absolwentów
kończących
KSAP w
danym roku
Liczba osób
mianowanych na
podstawie wniosków
absolwentów KSAP
Łącznie
mianowani
38
-
33
197
167
32
32
185
136
37
36
198
-
35
34
154
Liczba osób, które
nie zmieściły się
w limicie mianowań
2017
280
568
563
236
59
38
39
275
2018
350
609
605
206
-
35
35
241
2019
420
885
876
381
120
35
34
415
2020
490
623
0
0
-
35
34
34
2021
30
0
0
0
-
21
21
21
2022
245
549
544
219
-
21
21
240
2023
275
663
654
173
-
26
28
201
2024
400
814
804
229
-
22
22
251
W ciągu 26 lat limit mianowań i jego wykorzystanie kształtował się następująco
3 000
2 500
2 000
1 500
1 000
500
2025
2024
2023
2022
2021
Wykorzystanie limitu
2020
2019
2018
2017
2016
2015
2014
2013
Limit mianowań
2012
2011
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
0
* W latach 2020 i 2021 nie przeprowadzono postępowania kwalifikacyjnego ze względu na pandemię.
Po okresie najwyższego limitu mianowań w latach 2005–2007 jego poziom sukcesywnie spadał,
począwszy od kryzysu gospodarczego z 2008 r. Ponowny wzrost rozpoczął się w 2017 r., zahamowany
w okresie pandemii i ponownie rósł od 2022 r.
Poziom limitu mianowań w służbie cywilnej jest więc niezależny od tego, jakie ugrupowania polityczne
są aktualnie u władzy. Można zaobserwować rodzaj konsensusu politycznego, z jednej strony co do
wagi utrzymania zawodowej służby cywilnej w Polsce, z drugiej ograniczonej potrzeby
poszerzania/rozwoju grupy urzędników.
Mianowanie jako wyraz przywiązania i gwarancja jakości
Mianowanie w służbie cywilnej to nie tylko sposób na pozyskanie i utrzymanie kompetentnych kadr –
to także wyraz przywiązania urzędnika do służby państwowej. O szczególnej więzi urzędnika
z państwem świadczy fakt i treść ślubowania, które składa.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Mianowanie jest więc czymś więcej niż tylko formą zatrudnienia (co oczywiście ma znaczenie
z pracowniczego punktu widzenia). Jest gwarancją jakości i stabilności administracji. Urzędnik
mianowany, składając ślubowanie, zobowiązuje się do przestrzegania najwyższych standardów
etycznych i zawodowych. To zaś wpływa na jakość świadczonych usług publicznych, które są
fundamentem efektywności państwa i postrzegania administracji przez jej interesariuszy.
Już bezpośrednio z Konstytucji RP wynika zawodowy charakter służby cywilnej. Zgodnie z jej art. 153
ust. 1 „w celu zapewnienia zawodowego, rzetelnego, bezstronnego i politycznie neutralnego
wykonywania zadań państwa, w urzędach administracji rządowej działa korpus służby cywilnej.”
Oznacza to, że państwo ma konstytucyjny obowiązek budować administrację opartą na
profesjonalizmie. Mianowanie jest mechanizmem, który umacnia ten profesjonalizm.
Te wysokie standardy powinny być i są obecne również wśród pracowników służby cywilnej, którzy są
zatrudnieni na podstawie umów o pracę (urzędników niemianowanych). Mianowanie jednak
formalizuje i symbolicznie wzmacnia wspomniane wartości – stanowi instytucjonalne potwierdzenie
gotowości do służby publicznej w jej najbardziej wymagającej formie. Dzięki temu służba cywilna
zyskuje większą spójność, trwałość i prestiż.
Stabilność i niezależność w pracy urzędników mianowanych
Gdy urzędnicy są mianowani, ich pozycja w administracji jest bardziej stabilna. Minimalizuje to ryzyko
podejmowania decyzji pod presją interesów jednostkowych czy grupowych. Taka niezależność jest
ważna w obszarach wymagających szczególnej bezstronności, jak np. w administracji podatkowej,
sprawach zagranicznych, przy rozdziale funduszy unijnych czy wszelkiej działalności kontrolnej.
Mianowanie jest również formą inwestycji w długofalowy rozwój administracji. Urzędnicy, którzy
przechodzą proces mianowania, są zazwyczaj osobami, które mają już dużą wiedzę i doświadczenie
w swojej dziedzinie. Dodatkowo sama procedura mianowania jest dowodem na zaangażowanie
urzędnika w rozwój zawodowy i dbałość o wysokie standardy pracy. W tym kontekście szczególnie
pozytywnie trzeba ocenić to, że zdecydowana większość urzędników zajmuje kluczowe (samodzielne,
koordynujące i wyższe) stanowiska w służbie cywilnej.
Mianowanie jako fundament stabilności państwa
Mianowanie urzędników tworzy fundament stabilności państwa, zwłaszcza w obliczu zmieniającej się
polityki czy rządów. Zatrudnianie urzędników mianowanych ogranicza ryzyko „politycznego
nepotyzmu” i zapewnia ciągłość funkcjonowania administracji, co jest istotne dla utrzymania
profesjonalizmu administracji i skuteczności realizowanych projektów.
Zatem mianowanie to kluczowy element zapewniający stabilność, bezstronność oraz kompetencje
w administracji. Ma ogromne znaczenie nie tylko dla efektywności działań prowadzonych przez urzędy
administracji rządowej, ale także dla utrzymania zaufania obywateli do państwa. Inwestowanie
w mianowanie to inwestowanie w przyszłość, która zapewnia profesjonalizm, rzetelność
i odpowiedzialność administracji. W dłuższej perspektywie przekłada się to na jakość życia obywateli
i sprawiedliwość w zarządzaniu państwem.
Dyspozycyjność urzędników służby cywilnej
Mechanizm przenoszenia urzędników służby cywilnej przez Szefa Służby Cywilnej funkcjonuje obok
innych możliwości przeniesień przewidzianych w ustawie o służbie cywilnej, takich jak przeniesienia
dokonywane przez dyrektorów generalnych urzędów czy przeniesienia na podstawie porozumienia
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
stron. Wspólnie tworzą one elastyczny system pozwalający dostosowywać strukturę kadrową
administracji rządowej do bieżących potrzeb i zapewniać ciągłość realizacji zadań państwa.
Przepisy ustawy przewidują, że Szef Służby Cywilnej może przenieść urzędnika do innego urzędu – w tej
samej lub w innej miejscowości – jeśli przemawia za tym interes lub szczególny interes służby cywilnej.
Uprawnienie to ma charakter wyjątkowy i stosowane jest przede wszystkim w sytuacjach
nadzwyczajnych. Choć przeniesienia dokonywane przez Szefa Służby Cywilnej wykorzystywane są
stosunkowo rzadko, stanowią istotny instrument zarządzania zasobami ludzkimi w administracji
rządowej. Pozwalają one na elastyczne reagowanie na zmieniające się potrzeby państwa, a ich
sporadyczne stosowanie podkreśla ich wyjątkowy i strategiczny charakter.
Wartość i perspektywy rozwoju instytucji mianowania
Warto inwestować w upowszechnienie mianowania – jest to działanie, które przynosi korzyści całemu
państwu. Nie bez powodu instytucja mianowania – choć różniąca się w szczegółach – funkcjonuje
w innych sektorach sfery publicznej. Wskazać tu można choćby na pragmatyki pracownicze związane
z ustawami o Państwowej Inspekcji Pracy, o Najwyższej Izbie Kontroli, czy o ustroju sądów
powszechnych.
Potrzebę tę widać także w danych
• tylko 14% urzędów objętych przepisami ustawy o służbie cywilnej zatrudnia urzędników służby
cywilnej,
• chociaż większość urzędników pracuje poza Warszawą, to wyższy średni odsetek urzędników
wśród pracowników urzędu przypada na urzędy warszawskie – 9,5%, podczas gdy poza
Warszawą to średnio 6,3% zatrudnionych.
Konieczne jest zatem rozpowszechnienie mianowania, szczególnie w urzędach spoza Warszawy.
Na potrzebę utrzymania i wzmocnienia mianowania w służbie cywilnej wskazywały dotąd zarówno
organizacje pozarządowe zajmujące się jej problematyką, jak również eksperci do spraw służby cywilnej
– zarówno teoretycy – ludzie nauki, jak i praktycy służby cywilnej. Podnosili oni m.in., że urzędnicy
służby cywilnej zapewniają trwałość w realizacji zadań państwa, w tym ciągłość wiedzy instytucjonalnej
i efektywne wykonywanie zadań państwowych. Z drugiej strony urzędnicy mianowani mogą i powinni
być ambasadorami zmian, zwłaszcza następujących w obliczu ewentualnych zmian politycznych,
wzorem urzędniczej odwagi i krytycznego podejścia.
Wydatki na urzędników mianowanych
Wydatki na dodatki służby cywilnej mają niewielki udział w ogóle wydatków na wynagrodzenia.
Rok
Dodatki służby cywilnej
(w tys. zł)
Wynagrodzenia całkowite w sc
(w tys. zł)
Udział
%
2021
144 277,67
10 510 415,14
1,37
2022
140 983,62
11 395 436,48
1,24
2023
161 205,96
13 422 687,90
1,20
2024
198 002,63
16 537 879,08
1,20
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Wydatki na postępowanie kwalifikacyjne są z nawiązką pokrywane z opłat uczestników
2022
2023
2024
2025
usługi obce dot. postępowania
kwalifikacyjnego
(wynajem sali i osób, wydruk materiałów,
usługi PTP itd.)
136 000
160 000
206 000
-
wpływy z opłaty
za postępowanie
kwalifikacyjne
330 000
461 000
587 000
807 000
Wydatki publiczne poniesione na sfinansowanie dodatków służby cywilnej trzeba traktować jako
inwestycję państwa w jego profesjonalną kadrę urzędniczą; traktowanie jej jako obciążenia dla
finansów publicznych oddala nasze państwo od tych standardów i nie spełnia oczekiwań, jakie
obywatele mają względem nowoczesnej administracji demokratycznego państwa prawnego. Jest to
więc inwestycja państwa w zwiększenie profesjonalizacji kadry urzędniczej – inwestycja, która przynosi
wymierne korzyści w postaci np.
➢
➢
➢
➢
➢
➢
lepszej jakości stanowionego prawa,
lepszej absorbcji funduszy europejskich,
efektywniejszej działalności fiskalnej,
sprawniejszej obsługi obywateli,
większej odporności instytucji na presję polityczną,
długofalowego wzmocnienia zdolności państwa do skutecznego działania w sytuacjach
kryzysowych.
Takie nakłady, choć często postrzegane jako koszt, w rzeczywistości przynoszą zwrot w postaci większej
efektywności i wiarygodności administracji.
Stabilność zatrudnienia i znaczenie urzędników mianowanych dla zarządzania
Zdecydowana większość członków korpusu służby cywilnej (85%) wskazuje na stabilność zatrudnienia
jako główną wartość pracy w tej formacji. Ten aspekt zatrudnienia w służbie cywilnej jest szczególnie
dostrzegalny w przypadku osób mianowanych, które często wiążą się z administracją na wiele lat.
Urzędnicy służby cywilnej zajmują w ogromnej przewadze stanowiska najistotniejsze z punktu widzenia
organizacji, tj. stanowiska koordynujące i samodzielne w służbie cywilnej (odpowiednio 23% i 57%).
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Równocześnie utrzymuje się wysoki udział (ok. 26%) urzędników służby cywilnej wśród osób, które
zajmują wyższe stanowiska w służbie cywilnej w ministerstwach i urzędach centralnych. Wykonując
zadania na wszystkich tych stanowiskach, urzędnicy mianowani istotnie wspomagają właściwe
funkcjonowanie służby cywilnej, a tym samym właściwe wykonywanie zadań państwa.
Ponadto w ministerstwach i urzędach centralnych, w których obecni są urzędnicy mianowani, ich średni
udział wśród zatrudnionych tam członków korpusu służby cywilnej wynosi ok. 13%, co wskazuje na
potencjał merytoryczny i stabilność kadrową w tych instytucjach (dla porównania, w pozostałej grupie
urzędów, w której zatrudnieni są urzędnicy służby cywilnej odsetek ten nieco przekracza 5%). Ma to
ogromne znaczenie dla państwa, ponieważ są to urzędy kluczowe dla tworzenia i wdrażania polityk
publicznych, co dodatkowo podkreśla znaczenie obecności urzędników mianowanych w strukturach
administracji rządowej.
Udział urzędników mianowanych w kluczowych instytucjach państwa
Różne sektory administracji rządowej różnią się pod względem udziału urzędników mianowanych, co
może wpływać na ich efektywność i stabilność w realizacji celów.
W urzędach takich jak: Ministerstwo Funduszy i Polityki Regionalnej, Ministerstwo Spraw Zagranicznych,
Ministerstwo Finansów, Ministerstwo Cyfryzacji, Ministerstwo Klimatu i Środowiska czy Kancelaria Prezesa
Rady Ministrów udział urzędników mianowanych jest największy – sięga nawet 20–35%. To właśnie tam,
także dzięki pracy doświadczonych i stabilnie zatrudnionych urzędników, państwo realizuje najważniejsze
cele – od projektowania polityk publicznych, spraw związanych pozyskiwaniem środków europejskich,
zagadnień dotyczących spraw zagranicznych, przez finanse publiczne i kwestie budżetowe, aż po e-usługi,
ochronę środowiska i szeroko rozumiane wsparcie dla rządu.
Przykładowo
• w obszarze finansów publicznych i budżetu – Ministerstwo Finansów – ok. 22% zatrudnionych
to urzędnicy mianowani;
• w obszarze polityki zagranicznej oraz dyplomacji jest on wyraźnie wyższy i wynosi ok. 29%;
• w obszarze polityki spójności (MFiPR) jest najwyższy i sięga ok. 35%.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Długoterminowe zaangażowanie urzędników mianowanych a efektywność administracji
Mechanizmy ustawy o służbie cywilnej przewidziane dla urzędników służby cywilnej (m.in.: gwarancje
stabilności zatrudnienia, związane z ocenami pracy lepsze zabezpieczenie socjalne) w sposób
systemowy zachęcają ich do długoterminowego związania się z administracją. Z kolei to ich
niejednokrotnie długotrwałe zatrudnienie w służbie cywilnej pozwala im bardzo dobrze rozumieć
przepisy i procedury, a także otoczenie, w którym działa dany urząd, a przez to sprawniej podejmować
trafne decyzje. Dlatego ich praktyka przekłada się na wysoką efektywność. Ta z kolei prowadzi do
sukcesów działań poszczególnych urzędów oraz sukcesu całej służby cywilnej.
Potrzeba odnawiania zasobu urzędników służby cywilnej
W ostatnich latach obserwować można, że wyraźnie osłabła zdolność systemu (mechanizmów ustawy
o służbie cywilnej) do zastępowania odchodzących urzędników służby cywilnej.
Aby zmierzać do coraz większej profesjonalizacji służby cywilnej liczba urzędników mianowanych
powinna być jak najwyższa. Z pewnością powinna przekraczać obecny udział urzędników w ogóle
członków korpusu służby cywilnej. (ok. 6%)
Rok
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
%
członków
ksc
6,5
6,5
6,3
6,4
6,6
6,4
6,3
6,3
6,3
6,2
Obecny poziom limitów mianowań nie jest niestety w stanie zwiększyć tego odsetka, a uwzględniając
starzenie się korpusu i odchodzenie doświadczonych pracowników, należy oczekiwać spadku tego
odsetka w najbliższych latach, jeśli limit mianowań nie wzrośnie.
Liczba nowych mianowań w ostatnich 10 latach utrzymywała się na niskim poziomie – średnio wyniosła
ok. 200, podczas gdy średnia liczba odejść urzędników mianowanych w tym samym okresie była
relatywnie wysoka – także ok. 200. W efekcie nowe mianowania jedynie równoważyły odejścia
urzędników (na przestrzeni 10 lat), ale w niektórych latach (2020, 2021 i 2024) urzędników de facto
ubywało.
Obserwujemy, że zmiana limitu mianowań pociąga za sobą zmianę liczby kandydatów w postępowaniu.
Zakładając, że mianowanie jest atrakcyjną dla członków k.s.c. ścieżką zawodową, podniesienie limitu
zwiększa atrakcyjność s.c. jako pracodawcy. Jednocześnie obserwujemy powtarzające się sytuacje
niepełnego wykorzystania przyjętego limitu mianowań.
Limit mianowań i stopień jego wykorzystania okazał się w ostatnich latach niewystarczający dla
stworzenia choćby ram, które zapewnią zastępowalność odchodzących urzędników. Pozostaje to
rosnącym wyzwaniem, szczególnie w związku z postępującym starzeniem się korpusu służby cywilnej,
co dotyczy także zasobu urzędników służby cywilnej.
Na zauważenie zasługuje fakt, że zainteresowanie udziałem w postępowaniu kwalifikacyjnym dla
pracowników służby cywilnej ubiegających się o mianowanie w służbie cywilnej rośnie, gdy rośnie limit
mianowań – w 2025 r. liczba zgłoszeń wzrosła o ponad 20% w stosunku do roku poprzedniego.
Tendencja wzrostowa utrzymuje się drugi rok z rzędu. Świadczy to o rosnącej motywacji pracowników
służby cywilnej do uzyskania mianowania i zdobycia statusu urzędnika służby cywilnej. Należy to
postrzegać jako pozytywny sygnał świadczący o ich zaangażowaniu w rozwój zawodowy oraz dążeniu do
podnoszenia kompetencji.
Zainteresowanie to dowodzi, że wśród członków korpusu służby cywilnej utrwala się przekonanie
o wartości statusu urzędnika mianowanego jako potwierdzenia wysokich kwalifikacji, profesjonalizmu
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
i stabilności zawodowej. Rosnąca liczba kandydatów gotowych podjąć wymagające wyzwanie udziału
w postępowaniu kwalifikacyjnym w służbie cywilnej wskazuje, że status urzędnika służby cywilnej jest
postrzegany nie tylko jako prestiżowy, ale także jako realna motywacja do długofalowego związania się
ze służbą publiczną.
Postulat ewaluacji
Niezależnie od zdiagnozowanych szans i mocnych stron systemu mianowań, ze strony otoczenia a także
z wnętrza samej służby cywilnej powracają pytania o efektywność i aktualność obecnych rozwiązań
dotyczących statusu urzędników mianowanych. Aby odpowiedzieć na pojawiające się wątpliwości,
konieczna będzie pogłębiona analiza tego obszaru i odniesienie tych zagadnień do całości systemu
rozwoju zawodowego członków korpusu i systemu wynagrodzeń w służbie cywilnej.
Czas pracy
Zasady
Do 26 września 2023 r. przepisy ustawy o służbie cywilnej przewidywały stosowanie dwóch systemów
czasu pracy
• systemu podstawowego, przewidującego pracę codziennie, od poniedziałku do piątku,
w wymiarze nie przekraczającym ośmiu godzin na dobę i średnio 40 godzin tygodniowo,
w przyjętym okresie rozliczeniowym nie dłuższym niż osiem tygodni,
• systemu równoważnego, który może być wprowadzony w przypadkach uzasadnionych rodzajem
pracy i jej organizacją; w systemie tym jest dopuszczalne przedłużenie czasu pracy do 12 godzin
na dobę z tym, że czas pracy nie może przekraczać średnio 40 godzin na tydzień w przyjętym
okresie rozliczeniowym nie dłuższym niż 12 tygodni.
Rozkład czasu pracy w tygodniu oraz jego wymiar w poszczególnych dniach tygodnia ustalał dyrektor
generalny urzędu według zasad określonych w rozporządzeniu Prezesa Rady Ministrów w sprawie czasu
pracy pracowników urzędów administracji rządowej55).
Ze względu na to, że urzędy administracji rządowej realizują różnorodne zadania (np. inspekcja
weterynaryjna, inspekcja transportu drogowego, inspekcja ochrony środowiska), wymagające
funkcjonowania urzędów w innym czasie niż dni przypadające między poniedziałkiem a piątkiem,
a także w innych godzinach niż uznawane za zwykłe godziny pracy (między 8:15 a 16:15) oraz biorąc
pod uwagę długość okresów rozliczeniowych ustalonych w tygodniach, które utrudniały organizowanie
pracy na stanowiskach związanych ze szczególnymi zadaniami, wprowadzono w tym obszarze
elastyczne rozwiązania dla całej służby cywilnej. W związku z tym ustawa o zmianie ustawy o służbie
cywilnej oraz niektórych innych ustaw56) wprowadziła od 27 września 2023 r. regulacje dotyczące czasu
pracy w następującym zakresie
• dłuższych okresów rozliczeniowych,
• dodatkowych systemów czasu pracy,
• zarządzeń w sprawie czasu pracy i dni wolnych od pracy.
55) Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 25 kwietnia 2007 r. w sprawie czasu pracy pracowników urzędów administracji
rządowej (Dz. U. poz. 505, z późn. zm.).
56) Ustawa z dnia 14 kwietnia 2023 r. o zmianie ustawy o służbie cywilnej oraz niektórych innych ustaw (Dz. U. poz. 1195).
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Dłuższe okresy rozliczeniowe
W podstawowym systemie czasu pracy zmieniła się maksymalna długość okresu
rozliczeniowego i sposób jego określenia (z określenia maksymalnej długości – do 8 tygodni nastąpiła
zmiana na określenie w miesiącach – maksymalnie do 4). Taka sama zmiana nastąpiła w systemie
równoważnego czasu pracy. Limit 4 miesięcy określa maksymalną długość okresu rozliczeniowego co
oznacza, że pracodawca może przyjąć również krótsze okresy rozliczeniowe. Dłuższe okresy
rozliczeniowe pozwalają pracodawcom na racjonalne gospodarowanie czasem pracy, stosownie do
zapotrzebowania na pracę w danym okresie i ułatwiają rekompensowanie pracy w godzinach
nadliczbowych czasem wolnym od pracy w okresie rozliczeniowym, w którym ta praca nastąpi.
Dodatkowe systemy czasu pracy
Wskazana wyżej nowelizacja wprowadziła zadaniowy system czasu pracy, skróconego tygodnia oraz
system czasu pracy, w którym praca jest świadczona wyłącznie w piątki, soboty, niedziele i święta (tzw.
weekendowy). Wprowadzenie dodatkowych systemów czasu pracy umożliwiło dostosowanie czasu
pracy do indywidualnych potrzeb zarówno urzędu, jak i członków korpusu służby cywilnej.
System zadaniowy czasu pracy – może być wykorzystywany szczególnie przy wykonywaniu zadań,
które ze względu na ich rodzaj i organizację stanowią zamknięty zespół czynności, których wykonanie
jest całkowicie zależne od pracownika.
System skróconego tygodnia pracy – podobnie jak system równoważnego czasu pracy, system ten
charakteryzuje się możliwością wydłużenia dobowego wymiaru czasu pracy do 12 godzin, przy
równoczesnym wykonywaniu pracy przez pracownika przez mniej niż 5 dni w ciągu tygodnia.
System czasu pracy, w którym praca jest świadczona w soboty, niedziele i święta (tzw. weekendowy)
Znajduje on zastosowanie szczególnie w urzędach, w których zadania są wykonywane w sposób ciągły,
np. kontrole drogowe wykonywane przez inspektorów transportu drogowego lub kontrole
weterynaryjne na granicach, czy ciągły kontakt z mediami.
Zarządzenia w sprawie czasu pracy i dni wolnych od pracy
Prezes Rady Ministrów, biorąc pod uwagę potrzebę zapewnienia sprawnego wykonywania zadań
urzędów, w których zatrudnieni są członkowie korpusu służby cywilnej, w tym obsługi interesantów,
a także zróżnicowany charakter zadań wykonywanych w urzędach, w drodze zarządzenia
• określił sposób organizacji czasu pracy urzędów,
• wyznacza dla członków korpusu służby cywilnej dni wolne od pracy z tytułu obniżenia wymiaru
czasu pracy, o którym mowa w art. 130 § 2 Kodeksu pracy (PRM z uprawnienia tego skorzystał
raz wyznaczając 2 dni wolne od pracy),
• może wyznaczać dla członków korpusu służby cywilnej zatrudnionych w poszczególnych
urzędach jednakowe lub różne dni wolne od pracy podlegające odpracowaniu.
Rekompensowanie pracy w godzinach nadliczbowych
Do 31 grudnia 2023 r. pracownikowi służby cywilnej za pracę wykonywaną na polecenie przełożonego
w godzinach nadliczbowych przysługiwał czas wolny w tym samym wymiarze, natomiast urzędnikowi
służby cywilnej za pracę w godzinach nadliczbowych wykonywaną w porze nocnej przysługiwał czas
wolny w tym samym wymiarze, za pracę w niedzielę przysługiwał dzień wolny od pracy w najbliższym
tygodniu, a za pracę w święto przysługiwał inny dzień wolny.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Regulacje te zostały uznane przez Komitet Niezależnych Ekspertów za niezgodne z art. 4 ust. 2
Europejskiej Karty Społecznej. Zgodnie z ww. przepisem w celu zapewnienia skutecznego wykonywania
prawa do sprawiedliwego wynagrodzenia, umawiające się Strony zobowiązały się uznać prawo
pracowników do zwiększonej stawki wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych.
Jednocześnie w ramach corocznej sprawozdawczości, do szefa służby cywilnej wpływały informacje
o problemach związanych z odbiorem czasu lub dni wolnych udzielonych w zamian za pracę
w godzinach nadliczbowych. Liczba wypracowanych w służbie cywilnej godzin nadliczbowych
utrzymywała się na wysokim poziomie, w tym także – co szczególnie niepokojące – godzin, za które
członek korpusu służby cywilnej nie otrzymał rekompensaty.
W związku z tym od 1 stycznia 2024 r. wprowadzone zostały zmiany w tym zakresie, praca w godzinach
nadliczbowych może być rekompensowana w pierwszej kolejności czasem wolnym, zaś na wniosek
członka korpusu służby cywilnej może być rekompensowana, po uzyskaniu zgody dyrektora
generalnego/kierownika urzędu, również w formie finansowej.
W konsekwencji tych zmian
• pracownikowi służby cywilnej za pracę wykonywaną na polecenie przełożonego w godzinach
nadliczbowych przysługuje czas wolny w tym samym wymiarze albo wynagrodzenie,
• urzędnikowi służby cywilnej za pracę w godzinach nadliczbowych wykonywaną w porze nocnej
przysługuje czas wolny w tym samym wymiarze albo wynagrodzenie,
• urzędnikowi służby cywilnej, do którego jest stosowany system czasu pracy inny niż system
weekendowy (w którym praca jest świadczona wyłącznie w piątki, soboty, niedziele i święta), za
pracę w niedzielę przysługuje dzień wolny od pracy w najbliższym tygodniu, a za pracę w święto
inny dzień wolny, albo wynagrodzenie za czas przepracowany w tych dniach,
• osobie zajmującej wyższe stanowisko w służbie cywilnej, z wyłączeniem dyrektora generalnego
urzędu i kierownika urzędu, za pracę w godzinach nadliczbowych wykonywaną na polecenie
przełożonego – w porze nocnej, dniu wolnym wynikającym z rozkładu czasu pracy oraz niedzielę
i święto albo w dniu wolnym udzielonym w zamian za pracę w niedzielę i święto – przysługuje czas
wolny w tym samym wymiarze albo wynagrodzenie.
Przedmiotowa zmiana stanowi znaczący krok w kierunku zrównania uprawnień, jakie w tym zakresie
przysługują członkom korpusu służby cywilnej w stosunku do pracowników objętych ogólnymi
przepisami Kodeksu pracy. Ponadto regulacje dotyczące rekompensaty godzin nadliczbowych w formie
finansowej występują już teraz w innych pragmatykach służbowych, tj. ustawie o Krajowej
Administracji Skarbowej, ustawie o Inspekcji Ochrony Środowiska, ustawie o transporcie drogowym.
Zatem możliwość uzyskania rekompensaty pieniężnej obowiązuje w urzędach, w których równocześnie
są zatrudnieni członkowie korpusu służby cywilnej.
Z uwagi na krótki okres obowiązywania przedstawionych wyżej regulacji konieczne jest, aby
– pokazywać korzyści wynikające z obecnie obowiązujących systemów czasu pracy,
– prezentować możliwości dotyczące rekompensowania godzin nadliczbowych w służbie cywilnej,
– monitorować proces wskazanych rozwiązań pod kątem skuteczności i prawidłowości ich stosowania.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Wizerunek służby cywilnej
Służba cywilna nie jest powszechnie rozpoznawalną grupą zawodową. Przeciętnie obywatele nie
rozróżniają, kim jest urzędnik ich obsługujący.
Wizerunek służby cywilnej wśród obywateli można ocenić na bazie badań społecznych, które Kancelaria
Prezesa Rady Ministrów zleciła pod koniec 2024 r.57)
Z czym kojarzy się Panu/i pojęcie „służby cywilnej”?
Skojarzeniem w kontekście służby cywilnej, które najczęściej przychodziło na myśl badanym58), były
urzędy i ich pracownicy (22 proc.). Następnym w kolejności pod względem wskazań skojarzeniem były
służby mundurowe (16 proc.). Badani ci utożsamiali służbę cywilną z policją wojskiem i generalnym
poczuciem bezpieczeństwa. Trzecim najczęstszym skojarzeniem była administracja publiczna/rządowa
(12 proc.). Warto również zwrócić uwagę na wysoki odsetek odpowiedzi „nie wiem/trudno
powiedzieć”. Jednoznacznej odpowiedzi nie potrafiło udzielić niemal 30 proc. respondentów.
57) Badanie opinii na temat służby cywilnej w Polsce na zlecenie KPRM, Warszawa grudzień 2024.
58) Uczestnicy badania po pytaniu ogólnym "z czym kojarzy Ci się służba cywilna" wysłuchiwali dokładnego wyjaśnienia czym
jest korpus służby cywilnej - na kolejne pytania odpowiadali już mając tę wiedzę.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Proszę powiedzieć, jak ogólnie ocenia Pan(i) służbę cywilną w Polsce?
Ocena służby cywilnej w ujęciu szczegółowym. Odpowiedzi na pytanie jak by Pan(i) ocenił(a) pracę
większości pracowniczek i pracowników służby cywilnej w Polsce? Czy członkinie i członkowie korpusu
służby cywilnej na ogół…”
Członkowie korpusu są postrzegani jako kulturalni i życzliwi dla interesantów przez niemal 60 proc.
badanych. Niewiele mniej, bo 56 proc. respondentów uważa, że znają się oni na swojej pracy i są
kompetentni i profesjonalni. Większa część badanych przyznała również, że pracownicy służby cywilnej
pracują z zaangażowaniem i są pomocni (44 proc.), oraz że są pracowici i dokładni w pracy (44 proc.).
Niemal połowa badanych nie zgadza się z kolei ze stwierdzeniem, że członkowie korpusu używają
prostego i zrozumiałego języka.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Prawie połowa respondentów uważa, że urzędnicy załatwiają sprawy, gdy interesariusz ma znajomości
i protekcję. Zdaniem 36 proc. członkowie korpusu przewlekają załatwianie spraw i celowo opóźniają
wykonywanie zadań. Niemal 30 proc. ankietowanych uważa, że są oni również przekupni. Deklarowany
kontakt z pracownikami nie różnicuje tej kwestii.
Ogólnie wizerunek służby cywilnej jest przeważnie pozytywny, z wyjątkiem używania zrozumiałego języka, ale także
protekcji.
Opinie na temat liczby członków korpusu służby cywilnej
Badani nie byli zgodni co do kwestii liczebności korpusu służby cywilnej. Co czwarty ankietowany jest
zdania, że obecna liczba pracowniczek i pracowników służby cywilnej jest odpowiednia. Niespełna
20 proc. uważa, że jest ich za mało. W opinii 31 proc. badanych w korpusie pracuje zbyt dużo osób.
Co czwarty badany nie miał wyrobionego zdania w tej materii.
Analiza danych ze względu na zmienne społeczno-demograficznie nie wykazała większych różnic
w postrzeganiu tej kwestii. Być może jest to kwestia stereotypu o generalnym przeroście zatrudnienia
w administracji, a nie koniecznie w samej służbie cywilnej.
Odpowiedź na pytanie “Czy Pana/i zdaniem liczba pracowniczek i pracowników służby cywilnej
w Polsce jest:”
Postrzeganie służby cywilnej wśród polityków można ocenić na podstawie wyników ankiety wśród
ministrów oraz wojewodów, które Szef Służby Cywilnej zlecił na przełomie 2024 i 2025 r.
Na pytanie; „Na ile zgadza się Pani/Pan ze stwierdzeniem, że „służba cywilna jest niezbędna do
skutecznej realizacji zadań rządu” ponad 70% ankietowanych ministrów i 100% ankietowanych
wojewodów i odpowiedziało, że „zdecydowanie się zgadzam” i „raczej się zgadzam” z takim
stwierdzeniem. Podobny odsetek odpowiedzi dotyczył pytania o skuteczność i efektywność służby
cywilnej – odpowiednio – 68,2% ministrów i 76% wojewodów. Niepokoić natomiast może dość niski
odsetek odpowiedzi na pytanie o rozpoznawalność służby cywilnej – 54,5 % ministrów oraz 44%
wojewodów zgodziło się ze stwierdzeniem, że służba cywilna jest nierozpoznawalna.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Postawy, etyka i etyczne przywództwo
Przestrzeganie Konstytucji Rzeczypospolitej Polskiej i innych przepisów prawa, obowiązków członka
korpusu służby cywilnej, zasad służby cywilnej i zasady etyki korpusu to zagadnienia, na które powinno
się zwracać uwagę od początku zatrudnienia w korpusie. Natomiast na koniec 2024 szkolenie z zakresu
etyki było obowiązkowym elementem służby przygotowawczej w 1166 urzędach, tj. w 67% wszystkich
urzędów zatrudniających członków korpusu. Oznacza to wzrost o 1 p.p.59) względem roku 2023 i 32p.p.
względem roku 2017.
Liczba urzędów, w których etyka jest obowiązkowym elementem służby przygotowawczej
1400
1200
1000
800
647
714
779
1087
1056
2021
2022
1141
1166
2023
2024
874
600
400
200
0
2017
2018
2019
2020
Na koniec 2024 r. dyrektorzy generalni/kierownicy 837 urzędów, w których pracują członkowie korpusu
służby cywilnej, zapewnili pracownikom szkolenia z zakresu z etyki i przeciwdziałania konfliktowi
interesów. Odsetek takich urzędów wzrósł do 48%, czyli o 8 p.p. w porównaniu z rokiem 2023 i o 29 p.p.
w porównaniu z rokiem 2017.
59) W roku 2023 r. 1741 urzędów zatrudniało członków korpusu służby cywilnej. 1141, tj. blisko 66 % zapewniało etykę
w ramach służby przygotowawczej.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Liczba urzędów, w których zapewniono szkolenia z etyki i przeciwdziałania konfliktowi interesów
837
900
800
694
700
600
500
400
347
363
2017
2018
452
533
585
414
300
200
100
0
2019
2020
2021
2022
2023
2024
W 2024 r. 208 urzędów przeprowadziło w pełni anonimową samoocenę kultury uczciwości organizacji.
W przeciągu ostatnich lat odsetek urzędów, w których przeprowadzano badanie, utrzymywał się na
zbliżonym poziomie 5–7%. W 2024 r. anonimową samoocenę kultury uczciwości przeprowadzono
w 208 urzędach, tj. 12% czyli o 5 p.p. więcej niż w roku 2023 i o 7 p.p. więcej niż w roku 2017.
Liczba urzędów, w których przeprowadzono w pełni anonimową samoocenę kultury uczciwości60)
250
208
200
150
100
116
98
90
2017
2018
91
112
117
123
2021
2022
2023
50
0
2019
2020
2024
Na koniec 2024 r. większość urzędów, w których pracują członkowie korpusu służby cywilnej (1325,
tj. 76%, czyli 8 p.p. więcej niż w 2023 r.) zadeklarowała, że w urzędzie podejmuje się działania, które
wzmacniają pozytywny wizerunek profesjonalnej, neutralnej politycznie służby cywilnej i przejrzystość
jej funkcjonowania wśród pracowników, klientów i obywateli. Tendencja wzrostowa utrzymuje się od
początku monitoringu (czyli od 2017 r.).
60) Zgodnie z zaleceniem szefa służby cywilnej samoocena powinna być przeprowadzana co 2–3 lata.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Liczba urzędów, w których liderzy deklarują działania ukierunkowane na wzmacnianie kultury opartej na wartościach
1400
1163
1200
1096
1185
1325
1000
800
600
400
200
0
193
2017
357
332
386
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
Nie we wszystkich urzędach funkcjonują procedury ukierunkowane na wzmacnianie kultury uczciwości.
W 2024 r. funkcjonowanie takich procedur potwierdziło 1355 urzędów. Najwięcej spośród nich, tj. 1310
urzędów, zadeklarowało funkcjonowanie procedury ukierunkowanej na przeciwdziałanie mobbingowi
lub dyskryminacji.
Liczba urzędów, w których liderzy deklarują funkcjonowanie procedur, które mają na celu wzmacnianie kultury opartej na
wartościach
1400
1355
1350
1300
1250
1200
1261
1186
1150
1158
1100
1050
2021
2022
2023
2024
Na koniec 2024 r. nadal nie wszyscy dyrektorzy generalni/kierownicy urzędów realizują obligatoryjny
standard zarządzania zasobami ludzkimi z zakresu „kultury uczciwości”61).
61) Raport „Monitoring standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej 2023”.
Cywilnej.
Więcej w Serwisie Służby
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Liczba urzędów, w których dyrektor generalny/kierownik urzędu wspiera pracowników w trudnych lub niejasnych
sytuacjach, które budzą wątpliwości etyczne wg liczby zatrudnionych członków korpusie
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
duży urząd (>50)
193
17
mały urząd (=<50)
957
349
Służba cywilna - ogółem
1150
366
tak
nie
Zauważalnie rośnie liczba urzędów, w których dyrektorzy generalni/ kierownicy decydują się na
powołanie doradcy do spraw etyki – funkcji w sposób szczególny promowanej przez szefa służby
cywilnej jako wsparcia dla kierownika urzędu, który poprzez swoje działania może skutecznie wspierać
dyrektora/kierownika urzędu w budowie i wzmacnianiu kultury opartej na wartościach.
Liczba urzędów, w których funkcjonuje doradca ds. etyki
600
318
400
200
0
68
92
128
2017
2018
2019
412
456
495
2023
2024
200
2020
2021
2022
Większość członków korpusu służby cywilnej pozytywnie ocenia znajomość i stosowanie zasad służby
cywilnej i etyki korpusu służby cywilnej62).
62) Zgodnie z opinią 86% respondentów badania ankietowego w ramach badania „Diagnoza poziomu kultury uczciwości
w służbie cywilnej: z 2022 r. Źródło: badanie CAWI, N=4931. Wartości mogą nie sumować się do 100%, ze względu na wynik
automatycznego zaokrąglania. Więcej w zakładce Etyka w urzędzie Serwisu Służby Cywilnej .
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Odpowiedzi na pytanie: „W jakim stopniu zgadza się Pan/Pani z poniższymi stwierdzeniami? Dotyczą one wartości i norm
w Pana/Pani organizacji.”
Ogółem, wszyscy pytani. Łączne odsetki odpowiedzi pozytywnych i negatywnych
Znam zasady służby cywilnej i zasady etyki korpusu służby
cywilnej
93%
6% 5%
Zawsze stosuję w pracy i poza nią zasady służby cywilnej i
zasady etyki korpusu służby cywilnej
92%
7% 6%
Zasady służby cywilnej i zasady etyki korpusu służby cywilnej
są istotne i wskazują właściwy kierunek postępowania w…
87%
15%
6%
Moi współpracownicy znają i rozumieją zasady służby
cywilnej i zasady etyki korpusu służby cywilnej
86%
6% 8%
Moi współpracownicy wiedzą, kiedy należy brać pod uwagę i
stosować zasady służby cywilnej i zasady etyki korpusu…
85%
9% 7%
W organizacji zwraca się należytą uwagę na zasady służby
cywilnej i zasady etyki korpusu służby cywilnej
81%
2% 11%
Moi współpracownicy zawsze przestrzegają zasady służby
cywilnej i zasady etyki korpusu służby cywilnej w organizacji…
75%
3% 10%
Średnia
86%
7% 8%
Odpowiedzi pozytywne
Brak zdania
Odpowiedzi negatywne
Członkowie korpusu czują się traktowani z szacunkiem w pracy. Niemniej już blisko 40% spośród nich
uważa, że pracownicy w ich urzędzie nie ponoszą konsekwencji, jeśli zachowają się w sposób
nieetyczny. 35% uważa, że kierownictwo ich urzędu nie reaguje odpowiednio na (potencjalne)
naruszenie uczciwości w organizacji63).
63) Źródło: Ibidem.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. Diagnoza służby cywilnej
Odpowiedzi na pytanie: „W jakim stopniu zgadza się Pan/Pani z poniższymi stwierdzeniami? Dotyczą one zachowania
i postaw Pana/Pani przełożonych.”.
Ogółem, wszyscy pytani. Łączne odsetki odpowiedzi pozytywnych i negatywnych.
Moi bezpośredni przełożeni traktują pracowników z szacunkiem
Średnia
Odpowiedzi pozytywne
Brak zdania
10% 11%
81%
Moi bezpośredni przełożeni przestrzegają standardów
etycznych przy podejmowaniu decyzji
Moi bezpośredni przełożeni odpowiednio reagują na
(potencjalne) naruszenie uczciwości w mojej organizacji
Moi bezpośredni przełożeni regularnie dają do zrozumienia, że
wysoko cenią etyczne (właściwe) zachowanie
Kierownictwo mojego urzędu przestrzega wysokich standardów
etycznych
Kierownictwo mojego urzędu przestrzega standardów
etycznych przy podejmowaniu decyzji
Kierownictwo mojego urzędu odpowiednio reaguje na
(potencjalne) naruszenie uczciwości w mojej organizacji
Pracownicy ponoszą konsekwencje, jeśli zachowają się w
sposób nieetyczny
74%
17%
11%
70%
22%
8%
70%
18%
8%
69%
21%
9%
68%
23%
10%
65%
27%
9%
61%
27%
8%
21%
9%
70%
Odpowiedzi negatywne
Zdaniem blisko 25% członków korpusu ich bezpośredni przełożony nie wspiera pracowników
w przestrzeganiu zasad służby cywilnej i zasad etyki w korpusie. Podobny odsetek członków korpusu
twierdzi, że nie może liczyć na wsparcie ze strony kierownictwa w trudnych sytuacjach i dylematach64).
Odpowiedzi na pytanie: „W jakim stopniu zgadza się Pan/Pani z poniższymi stwierdzeniami? Dotyczą one zachowania
i postaw Pana/Pani przełożonych.”.
Ogółem, wszyscy pytani. Łączne odsetki odpowiedzi pozytywnych i negatywnych.
Bezpośredni przełożony aktywnie wspiera pracowników w
przestrzeganiu zasad służby cywilnej i zasad etyki w korpusie…
77%
14%
9%
Pracownicy są w zadowalającym stopniu informowani o
wszystkich aspektach polityki organizacyjnej dotyczącej…
75%
15%
10%
Kierownictwo mojej organizacji ma jasną wizję pożądanej
polityki dotyczącej uczciwości i środków koniecznych do jej…
75%
17%
8%
Pracownicy mogą liczyć na wsparcie ze strony kierownictwa w
trudnych sytuacjach i dylematach
72%
15%
13%
Podczas ocen okresowych zwraca się odpowiednią uwagę na
zachowanie zgodne z zasadami służby cywilnej i zasadami etyki
68%
21%
11%
Przy decyzjach dotyczących nagród (np. kwartalnych) zwraca
się odpowiednią uwagę na to przestrzeganie zasad służby…
Średnia
Odpowiedzi pozytywne
Brak zdania
64) Źródło: Ibidem.
52
18%
30%
52%
70%
Odpowiedzi negatywne
19%
12%
Inicjatywy strategiczne
– cele, terminy, opis, realizatorzy
Załącznik nr 2
Nazwa zadania /
projektu
[Zadanie]
Upowszechniać
zasady służby
cywilnej i zasady
etyki korpusu.
[Zadanie]
Opracować
propozycję
aktualizacji zasad
służby cywilnej i
zasad etyki
korpusu
Nr
1.1
1.2
2026
2026
Data
rozpoczęcia
2027
2034
Data
zakończenia
Przeprowadzimy przegląd i zaproponujemy aktualizację
zasad regulowanych obecnie zarządzeniem nr 70 Prezesa
Rady Ministrów z dnia 6 października 2011 r. w sprawie
wytycznych w zakresie przestrzegania zasad służby cywilnej
oraz w sprawie zasad etyki korpusu służby cywilnej (M.P.
poz. 953)
Prowadzimy cykliczny monitoring wybranych zasad służby
cywilnej. Na podstawie wyników wdrażamy działania
usprawniające.
Udostępnimy sekcję dot. zasad służby cywilnej i zasad etyki
korpusu na stronie internetowej każdego urzędu
kierowanego przez dyrektora generalnego urzędu.
Opracujemy i upowszechnimy w korpusie cyfrowe materiały
informacyjno-promocyjne nt. zasad służby cywilnej i zasad
etyki korpusu, w tym zasad aktywności członków korpusu w
Internecie.
Opis
– 99 –
2
Szef Służby
Cywilnej
Szef Służby
cywilnej
Dyrektorzy
generalni
urzędów
Realizator
Monitor Polski
Doprecyzowane zasady, w tym
zasady profesjonalizmu,
bezinteresowności,
bezstronności, neutralności
politycznej i lojalności w pracy
urzędników.
Powszechna znajomość zasad
służby cywilnej i zasad etyki
wśród członków korpusu.
Cel
Inicjatywy strategiczne kierunku 1: sprawność, postawy i etyka
Katalog inicjatyw będzie weryfikowany i w razie potrzeby aktualizowany w ramach systematycznego przeglądu Strategii.
Załącznik jest katalogiem otwartym inicjatyw wymienionych do realizacji. Możliwe będzie więc realizowanie również innych,
niewymienionych w tym katalogu programów i projektów, które będą wspierać osiągnięcie zakładanych celów Strategii.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Inicjatywy strategiczne
[Zadanie]
Wzmacniać
realizację
standardu
kultura
uczciwości
[Zadanie]
Zespół
doradców do
spraw etyki w
służbie cywilnej
[Zadanie]
Budować,
wzmacniać
i popularyzować
kulturę
organizacyjną
urzędu opartą na
wartościach
1.3
1.4
1.5
Urzędy zapewniają szkolenie
z etyki w ramach programu
służby przygotowawczej,
szkolenia z etyki dla
pracowników w ramach szkoleń
powszechnych, prowadzą
anonimową samoocenę, realizują
działania ukierunkowane na
promocję profesjonalnej,
bezstronnej i politycznie
neutralnej służby cywilnej.
Wiodący liderzy są doceniani i
wyróżniani.
2026
2026
2026
2034
2034
2034
Prowadzimy cykliczne szkolenia z zakresu prowadzenia
szkoleń wewnętrznych z zakresu etyki w oparciu o programy
szkoleniowe Szefa Służby Cywilnej w ramach programu
dzielenia się wiedzą.
Komunikujemy liderom konieczność i monitorujemy
stosowanie w urzędach zalecenia Szefa Służby Cywilnej
dotyczące kultury uczciwości w służbie cywilnej, w tym
1. włączanie szkolenia z etyki jako obligatoryjnego elementu
służby przygotowawczej,
2. zapewnianie członkom korpusu służby cywilnej
regularnego dostępu do szkoleń z etyki w ramach szkoleń
powszechnych, w tym szkoleń dla osób, które zajmują
wyższe stanowiska w służbie cywilnej,
3. prowadzenie anonimowej samooceny kultury uczciwości
w służbie cywilnej,
Wspieramy dyrektorów/dyrektorki oraz kierowników
/kierowniczki urzędów we wdrażaniu standardu zarządzania
zasobami ludzkimi ‘kultura uczciwości’ w urzędach, w tym
1. prowadzimy cykliczne spotkania informacyjne dla nowych
doradców ds. etyki w ramach programu dzielenia się wiedzą,
2. wspieramy doradców ds. etyki w rozwijaniu wiedzy i
umiejętności, w tym np. poprzez informacje, szkolenia, sesje
coachingowe itp.,
3. upowszechniamy informacje o alternatywnych
mechanizmach wsparcia pracowników w sytuacjach etycznie
wątpliwych lub trudnych,
4. wspieramy pracowniczki i pracowników w sytuacjach
budzących wątpliwości, podejmujemy działania, aby
rozwiązać problemy natury etycznej, udzielamy porad
i wsparcia w urzędach,
5. monitorujemy wdrażanie tego standardu w urzędach.
Prowadzimy cykliczne warsztaty dla członków zespołu
z zakresu etyki w służbie cywilnej w ramach programu
dzielenia się wiedzą.
– 100 –
3
Szef Służby
Cywilnej
Dyrektorzy
generalni
urzędów
Szef Służby
Cywilnej
Dyrektorzy
generalni
urzędów
Szef Służby
Cywilnej
Dyrektorzy
generalni
urzędów
Monitor Polski
Sprawna sieć współpracy
doradców do spraw etyki w
służbie cywilnej, skuteczna sieć
komunikacji w zakresie etyki
między Szefem Służby Cywilnej
a urzędami.
Członkinie i członkowie korpusu
mają zapewnione wsparcie
w sytuacji etycznie wątpliwej lub
trudnej.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Inicjatywy strategiczne
Komunikujemy dobre/inspirujące rozwiązania, które mają na
celu wzmacnianie kultury uczciwości.
Przekazujemy informację o liderkach i liderach wiodących
w budowie i wzmacnianiu kultury opartej na wartościach.
4. prowadzenie działań ukierunkowanych na promocję
profesjonalnej, bezstronnej i politycznie neutralnej służby
cywilnej.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Inicjatywy strategiczne
4
[Zadanie]
Katalog
kompetencji
kierowniczych
[Projekt]
Programy
szkoleń osób,
które po raz
pierwszy
obejmują
stanowiska
kierownicze
[Projekt]
Mechanizm
oceny osób na
wyższych
stanowiskach w
służbie cywilnej
[Zadanie]
Uporządkowany
proces naboru
[Zadanie]
Opracowanie
programów
Akademii
Zarządzania 1
(stanowiska
2.1
2.2
2.5
2.4
Obsadzanie wyższych stanowisk
w służbie cywilnej odbywa się
z uwzględnieniem wiedzy,
doświadczenia i kompetencji
kierowniczych kandydatów
Rozwój umiejętności zarządczych
jest ustandaryzowany.
Ciągły rozwój kadry kierowniczej
na podstawie monitorowanych
postępów procesu rozwoju
Uspójnienie poziomu kompetencji
kierowniczych w służbie cywilnej
Ujednolicone kompetencje
kierownicze
Cel
2026
2026
2026
2026
2026
Data
rozpoczęcia
2026
2026
2027
2027
2027
Data
zakończenia
Przygotujemy programy rozwojowe skierowane do
kadry kierowniczej, które podniosą kompetencje
przywódcze i zarządcze. Programy będą obejmować
tematykę dotyczącą zarządzania zespołem (w tym
rozproszonym), komunikacji, efektywnej współpracy,
motywowania pracowników, zarządzania projektami,
Wypracujemy koncepcję i przygotujemy projekt
rozwiązania systemowego w służbie cywilnej.
Przygotujemy i udostępnimy do stosowania jako dobrą
praktykę propozycję mechanizmu oceny osób na
wyższych stanowiskach w służbie cywilnej.
Opracujemy katalog kompetencji kierowniczych, który
będzie zawierał wskaźniki behawioralne i pozwoli na
standaryzację wymagań na stanowiskach kierowniczych
oraz będzie wykorzystywany podczas badania
kompetencji kierowniczych
Przygotujemy szkolenia dla osób, które po raz pierwszy
zostają kierownikami. Dzięki nim wyrównamy poziom
kompetencji zarządczych i zadbamy o to, żeby były
zgodne z katalogiem kompetencji kierowniczych. W ten
sposób każdy nowy kierownik otrzyma jako punkt
wyjścia taki sam, podstawowy zakres wiedzy
i umiejętności.
Opis
– 102 –
5
Szef Służby
Cywilnej we
współpracy
z urzędami
i KSAP
Szef Służby
Cywilnej
Szef Służby
Cywilnej
Szef Służby
Cywilnej we
współpracy
z urzędami
i KSAP
Szef Służby
Cywilnej we
współpracy
z urzędami
i KSAP
Realizator
Monitor Polski
2.3
Nazwa zadania /
projektu
Nr
Inicjatywy strategiczne kierunku 2: kadra kierownicza służby cywilnej
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Inicjatywy strategiczne
2.6
średniego
szczebla
zarządzania
w sc )
i Akademii
Zarządzania 2
(wyższe
stanowiska w sc)
oraz Akademii
Przywództwa
(dla Dyrektorów
Generalnych)
[Zadanie]
Szkolenia w
ramach
Akademii
Zarządzania 1
(stanowiska
średniego
szczebla
zarządzania w
sc)
i Akademii
Zarządzania 2
(wyższe
stanowiska w sc)
oraz Akademii
Przywództwa
(dla Dyrektorów
Generalnych)
Rozwój kompetencji zarządczych
jest zapewniony
2026
2028
Zorganizujemy cykliczne szkolenia dla kadry
kierowniczej na podstawie opracowanych programów
rozwojowych
podejmowania decyzji, rozwiązywania konfliktów,
budowania kultury organizacyjnej i etycznego
przywództwa.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Inicjatywy strategiczne
Monitor Polski
– 103 –
6
Szef Służby
Cywilnej,
Dyrektorzy
Generalni
urzędów,
KSAP
[Projekt]
Centrum
Edukacji
w ramach
KSAP
Nazwa
zadania /
projektu
[Projekt]
Rozwiązania
dotyczące
Szefa
Służby
Cywilnej
KSAP jako ośrodek odpowiedzialny za
organizację i realizację szkoleń oraz
programów rozwojowych dla członków
ksc.
Szef Służby Cywilnej ma realny wpływ na
zarządzanie zasobami ludzkimi w służbie
cywilnej
Cel
2026
2026
Data
rozpoczęcia
2034
2027
Data
zakończenia
Szef Służby Cywilnej ma formalne uprawnienia
do zarządzania zasobami ludzkimi poprzez
wprowadzenie przepisów, które umożliwiałby
skuteczniejsze wykonywanie przez niego zadań.
Centrum dostarczenia usług edukacyjnych i
rozwojowych skupi się na opracowywaniu i
wdrażaniu systemowych programów
edukacyjnych i rozwojowych dla osób
pracujących w służbie cywilnej. Dzięki temu Szef
Służby Cywilnej zyska większą kontrolę nad
jakością i skutecznością szkoleń, co pozwoli na
podniesienie kompetencji kluczowych
pracowników i szybsze wdrażanie zmian w
administracji publicznej. Centrum będzie
również ośrodkiem badania kompetencji
kierowniczych w sc oraz centrum certyfikacji dla
sc.
Przygotujemy rozwiązania systemowe, które
wzmocnią uprawnienia Szefa Służby Cywilnej i
zwiększą wymagania na to stanowisko.
Opis
– 104 –
7
Krajowa
Szkoła
Administracji
Publicznej
Szef Służby
Cywilnej
Realizator
Monitor Polski
3.2
3.1.
Nr
Inicjatywy strategiczne kierunku 3: rola Szefa Służby Cywilnej
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Inicjatywy strategiczne
[Projekt]
Program
mentoringowy
w urzędach
[Projekt]
Zmodernizowane
mianowanie
4.4.
4.5
Nazwa
zadania /
projektu
[Zadanie]
Koncepcja
zmiany zasad
organizowania
szkoleń
w służbie
cywilnej
[Zadanie]
Koncepcja
reformy
systemu
mianowań
[Zadanie]
Model
kompetencji
kluczowych
dla służby
cywilnej
Zwiększona dostępność
postępowania
kwalifikacyjnego
Uruchomiony proces
wymiany wiedzy
i doświadczenia w urzędach
Przygotowany
i upowszechniony model
kompetencji kluczowych dla
służby cywilnej
Przygotowana koncepcja
reformy systemu mianowań
Uproszczona klasyfikacja
szkoleń w służbie cywilnej
oraz uaktualnione zasady
realizacji szkoleń
Cel
2026
2026
2027
2027
2026
Data
rozpoczęcia
2027
2034
2028
2028
2026
Data
zakończenia
Przygotujemy proces zgłaszania się do postępowania
kwalifikacyjnego w wersji elektronicznej, decentralizację
przeprowadzania postępowań kwalifikacyjnych.
Zweryfikujemy zakres merytoryczny pytań i uprościmy ich
strukturę. Będziemy promować nową formułę mianowania.
Wdrożymy systemowo program mentoringowy obejmujący
członków korpusu służby cywilnej w urzędach.
Przygotujemy trenerów wewnętrznych, którzy będą szkolili
mentorów i koordynatorów w urzędach.
Opracujemy i udostępnimy do stosowania model kompetencji
kluczowych dla służby cywilnej
Przygotujemy propozycje reformy systemu mianowań
powiązaną z propozycją modernizacji systemu wynagrodzeń
Przygotujemy propozycję nowego systemu szkoleń w służbie
cywilnej, aby uprościć klasyfikację szkoleń oraz uaktualnić
zasady realizacji szkoleń.
Opis
– 105 –
8
Szef Służby
Cywilnej
we
współpracy
z
Dyrektorami
Generalnymi urzędów
Szef Służby
Cywilnej
Dyrektorzy
Generalni
urzędów
Szef Służby
Cywilnej
KSAP
Szef Służby
Cywilnej
Szef Służby
Cywilnej
Realizator
Monitor Polski
4.3
4.2
4.1.
Nr
Inicjatywy strategiczne kierunku 4: rozwój zawodowy w służbie cywilnej
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Inicjatywy strategiczne
[Zadanie ]
Promocja
Zalecenia
Szefa Służby
Cywilnej
w zakresie
zatrudnienia
osób
z
niepełnosprawnościami
w służbie
cywilnej
[Zadanie]
Zespół do
spraw
dostępności
procesów HR
w służbie
cywilnej
4.8
Utworzenie i rozwijanie
zespołu do spraw
dostępności procesów HR
w służbie cywilnej
Zaktualizowane
i upowszechnione zalecenie
w urzędach korpusu sc
Dostarczone narzędzia
i treści umożliwiające
skuteczne uczenie się
Szkolenia dla trenerów
2026
2026
2026
2026
2034
2027
2034
2034
Utworzymy i rozwiniemy sieć współpracy w ramach zespołu
jako forum wymiany doświadczeń, wsparcia oraz dzielenia się
wiedzą i dobrymi praktykami nt. zapewniania dostępności
w służbie cywilnej (spotkania, szkolenia, webinary).
Opracujemy nowe kursy elearningowe i narzędzia
edukacyjne.
Unowocześnimy system elearningowy.
Wprowadzimy nowe formy i metody uczenia łączące kursy
e-learningowe, mikrolearning, spotkania zdalne, realizację
zadań – tworzymy dzięki temu „ekosystem” uczenia się.
Zaktualizujemy i upowszechnimy wśród członków służby
cywilnej do stosowania Zalecenie Szefa Służby Cywilnej
w (komunikaty w serwisie służby cywilnej, mediach
społecznościowych, webinary, szkolenia, konferencje).
Kontynuujemy szkolenia dla trenerów prowadzących
szkolenia w ramach programu dzielenia się wiedzą.
– 106 –
9
Szef Służby
Cywilnej
Szef Służby
Cywilnej
Szef Służby
Cywilnej
Monitor Polski
4.9
4.7
[Projekt]
Program
dzielenia się
wiedzą w
służbie
cywilnej
Szkolenia dla
trenerów
[Projekt]
„Ekosystem”
uczenia się (w
tym system
elearningowy)
4.6
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Inicjatywy strategiczne
Nazwa zadania /
projektu
[Zadanie]
Zarządzanie
relacjami
z otoczeniem służby
cywilnej
[Projekt]
Onboarding dla
polityków i osób
współpracujących
ze służbą cywilną
[Zadanie]
Platforma dialogu
polityczno-urzędniczego
Nr
5.1
5.2
5.3
Zbudowanie skuteczniejszych
mechanizmów współpracy
między kierownictwem
urzędów (poziom polityczny)
a administracją rządową,
zapewniając jednocześnie
przestrzeganie zasady
neutralności politycznej
i bezstronności administracji.
2026
2026
2026
Data
rozpoczęcia
2034
2034
2034
Data
zakończenia
Wykorzystujemy istniejące formy współpracy np. RSP,
komisje sejmowe do celów komunikacyjnych.
Organizujemy coroczne konferencje tematyczne pod
patronatem Prezesa Rady Ministrów, ukierunkowane na
wymianę doświadczeń między urzędnikami i politykami.
Uzgadniamy zasady współpracy, wymiany informacji oraz
procedur działania w obliczu nowych wyzwań.
Opracowujemy przewodnik po służbie cywilnej dla
polityków.
Opracowujemy szkolenia wprowadzające dla
parlamentarzystów, szkolenia dla ministrów/wojewodów,
które realizuje KSAP.
Regularnie przygotowujemy (półroczne) informacje dla
otoczenia bliższego na poziomie Szefa Służby Cywilnej
z działalności służby cywilnej, osiągania celów,
pojawiających się wyzwań, identyfikowanych ryzyk.
Organizujemy spotkania cykliczne oraz na życzenie
z ministrami i parlamentarzystami.
Analizujemy regularne sprawozdania (roczne)
z funkcjonowania służby cywilnej, przygotowujemy ich
streszczenia zarządcze dla Prezesa Rady Ministrów,
ministrów, parlamentarzystów.
Opis
– 107 –
10
Szef Służby
Cywilnej
Szef Służby
Cywilnej,
KSAP
Szef Służby
Cywilnej,
Dyrektorzy
generalni
i kierownicy
urzędów
Realizator
Monitor Polski
Wysoki poziom znajomości
zasad służby cywilnej i zasad
etyki służby cywilnej wśród
polityków (rządzących
i parlamentarzystów)
Profesjonalna, oparta na
danych i zaufaniu współpraca
na linii politycy – korpus służby
cywilnej
Cel
Inicjatywy strategiczne kierunku 5: otoczenie służby cywilnej
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Inicjatywy strategiczne
[Projekt]
Cykl debat
i konferencji
z udziałem
polityków,
urzędników
i ekspertów
zewnętrznych
(naukowcy,
przedstawiciele
NGOs)
[Projekt]
Kampania
„Profesjonalista
w każdym calu”
[Zadanie]
Prowadzenie
cyklicznego badania
dot. postrzegania
służby cywilnej
5.4
5.5
5.6
2026
2026
2026
2034
2034
2027
Zlecamy usługę zewnętrzną – badania, które dostarczą
danych. Określamy, na podstawie danych, kierunki
działań i priorytety.
Publikujemy historie sukcesów członków służby cywilnej
w realizacji ważnych projektów w kanałach
komunikacyjnych zapewniających szeroki dostęp do
społeczeństwa.
Systematycznie tworzymy i publikujemy krótkie filmy
edukacyjne pokazujące pracę administracji w przystępny
sposób.
Współpracujemy z influencerami/organizacjami
pozarządowymi/stowarzyszeniami, którzy mogą
promować rzetelność i skuteczność służby cywilnej.
Organizujemy cykl ogólnokrajowych debat i konferencji,
które będą miejscem wymiany doświadczeń pomiędzy
politykami, urzędnikami i przedstawicielami instytucji
zewnętrznych, a także przedstawicielami organizacji
międzynarodowych i ekspertami w zakresie administracji
publicznej. Spotkania te będą poświęcone omawianiu roli
służby cywilnej/publicznej w systemie demokratycznym,
jej niezależności i sposobów wspierania realizacji polityk
publicznych, co ma na celu zwiększenie efektywności
administracji państwowej.
– 108 –
11
Szef Służby
Cywilnej
Szef Służby
Cywilnej
Dyrektorzy
generalni
i kierownicy
urzędów
Szef Służby
Cywilnej
Monitor Polski
Służba cywilna posiada bieżącą
informację o zaufaniu do niej,
ma możliwość szybkiej reakcji.
Promowanie pozytywnego
wizerunku urzędników/służby
cywilnej w mediach
społecznościowych
i tradycyjnych
Ułatwienie dialogu, budowanie
wzajemnego zaufania
i lepszego zrozumienia roli
służby cywilnej w realizacji
polityk publicznych.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Inicjatywy strategiczne
Nazwa zadania /
projektu
[Zadanie]
Prosty język
w służbie cywilnej
[Zadanie]
Upowszechnianie
wiedzy o służbie
cywilnej poprzez
współpracę z
uczelniami,
NGO-sami, stroną
społeczną etc.
Nr
6.1
6.2
2026
2026
Data
rozpoczęcia
2034
2028
Data
zakończenia
Przygotujemy założenia do przyszłej strategii komunikacji urzędów
administracji rządowej.
Uczestniczymy w wydarzeniach organizowanych przez partnerów, co
daje możliwość zaprezentowania służby cywilnej
Zapraszamy partnerów z różnych środowisk na Dzień Służby Cywilnej
i inne wydarzenia organizowane przez służbę. Współpracujemy
z partnerami na przykład przy badaniach nad zaufaniem.
Prowadzimy dialog ze stroną społeczną. Zapraszamy jej przedstawicieli
do naszych przedsięwzięć rozwojowych i promocyjnych.
Organizujemy wydarzenia promujące służbę cywilną – np. spotkania z
Szefem Służby Cywilnej na uczelniach.
Uczestniczymy w targach pracy i innych wydarzeniach promując służbę
cywilną.
Budujemy grupy ambasadorów promujących markę służby: program
"Ambasadorzy służby cywilnej".
Zainicjujemy prace zespołu liderów prostego języka, którzy będą
wzajemnie się wspierać, wymieniać doświadczeniami oraz pracować
nad uzupełnieniem bazy wiedzy.
Opracujemy szablony pism z elementami prostego języka, które różne
urzędy będą mogły stosować w swojej komunikacji.
Przygotujemy również uniwersalny podręcznik lidera prostego języka.
Podręcznik ten będzie wspierał liderów i pomoże im wdrożyć prosty
język w swojej organizacji.
Przygotujemy uniwersalne programy, scenariusze i materiały
szkoleniowe na szkolenia w zakresie podstawowym i rozszerzonym.
Prosty język będzie również elementem służby przygotowawczej.
Wprowadzimy szkolenie z prostego języka jako jedno z obowiązkowych
szkoleń wprowadzających (tzw. onboardingowych) w służbie cywilnej.
Opis
– 109 –
12
Dyrektorzy
generalni
i kierownicy
urzędów we
współpracy
z Szefem
Służby
Cywilnej
Szef Służby
Cywilnej,
Dyrektorzy
Generalni
i kierownicy
urzędów
Realizator
Monitor Polski
Rozpoznawalność
wśród różnych
środowisk,
budowa marki
wśród partnerów.
Skuteczna
komunikacja i
ujednolicenie
standardów
wśród urzędów.
Cel
Inicjatywy strategiczne kierunku 6: komunikacja i wizerunek służby cywilnej jako pracodawcy
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Inicjatywy strategiczne
Nazwa zadania /
projektu
[Zadanie]
Identyfikacja,
koordynacja i
monitorowanie
danych
i procesów
zarządzania
zasobami
ludzkimi w
służbie cywilnej
pod kątem
cyfryzacji
[Zadanie
w trakcie
realizacji]
Elektroniczny,
nowoczesny
system do
naborów
w służbie
cywilnej
[Projekt]
Cyfryzacja
narzędzi
kadrowych
(procesy
zarządzania
zasobami
ludzkimi)
Nr
7.1
7.2
7.3
Usprawnienie procesów
i ujednolicenie narzędzi
zarządzania zasobami ludzkimi.
2026
2026
2026
Data
rozpoczęcia
2028
2034
2028
Data
zakończenia
Pozyskanie gotowych rozwiązań z urzędów, stworzenie
nowych narzędzi i przeprowadzenie pilotażu ich
funkcjonalności.
Rozwijamy system teleinformatyczny do rekrutacji
online.
Powołamy Zespół ds. standaryzacji systemu do
zarządzania procesami zarzadzania zasobami ludzkimi
w sc działający przy Szefie Służby Cywilnej. Zespół będzie
analizował stan obecny, koszty, finansowanie, ryzyka,
potrzeby, problemy związane z powstaniem systemu.
Zespół będzie nadzorował pracę od przygotowania po
zakup, do wdrożenia pilotażu, analizy funkcjonalności,
konieczności modernizacji/aktualizacji/poprawek, itp.
jednolitego systemu informatycznego. Jednolity system
informatyczny docelowo powinien działać we wszystkich
urzędach administracji centralnej m.in. wspólny system
klasy ERP do zarządzania procesami finansowokadrowymi, który odpowiadać będzie aktualnym
potrzebom całej administracji.
Wdrożymy sprawny, jednolity i intuicyjny system
teleinformatyczny do rekrutacji online.
Opis
– 110 –
13
Szef Służby
Cywilnej we
współpracy z
dyrektorami
generalnymi
i kierownikami urzędów
Szef Służby
Cywilnej
Szef Służby
Cywilnej we
współpracy z
dyrektorami
generalnymi
i kierownikami urzędów
Realizator
Monitor Polski
Usprawnienie i unowocześnienie
procesu naboru do służby
cywilnej. Zwiększenie liczby
kandydatów do pracy.
Zwiększenie efektywności pracy
komórek kadrowych. Budowa
wizerunku służby cywilnej jako
nowoczesnego pracodawcy.
Wiedza o stanie obecnym
cyfryzacji oraz przewidywalność
realizacji projektów kierunku 7.
Cel
Inicjatywy strategiczne kierunku 7: cyfryzacja
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Inicjatywy strategiczne
[Zadanie]
HACKATHON
kadrowy
[Projekt]
Szkolenia i inne
formy
podnoszenia
kwalifikacji z
zakresu
rozwiązań
technologicznych, w tym AI
[Projekt]
Nagroda za
innowacje.
Wyróżnianie
pracowników/
urzędów,
wykorzystujących
nowoczesne
narzędzia pracy
w służbie
cywilnej
[Projekt]
Stworzenie
koncepcji
wspólnej
platformy
szkoleniowej i
onboardingowej
Standaryzacja wiedzy i
kompetencji – dzięki jednej
platformie wszyscy pracownicy
mają dostęp do takich samych
materiałów i zasobów
Motywacja pracowników do
wdrażania nowoczesnych
narzędzi pracy. Inspiracja dla
innych urzędów i pracowników.
Zdobycie/rozwój umiejętności
posługiwania się nowoczesnymi
narzędziami przez pracowników
służby cywilnej. Przyspieszenie
i standaryzacja procesów / prac
realizowanych w urzędach;
oszczędność czasu pracy.
Poprawa jakości zarządzania
2027
2026
2026
2026
2028
2027
2027
2028
Projektowanie i cyfryzacja procesów szkoleniowych
i onboardingowych.
Zbieramy informacje o nowoczesnych narzędziach
stosowanych w urzędach. Zamieszczamy informacje na
stronie służby cywilnej, w mediach społecznościowych,
pokazujemy krótkie filmiki obrazujące narzędzia.
Przyznajemy nagrody dla pracowników/urzędów,
którzy wprowadzają i wykorzystują nowoczesne
narzędzia/rozwiązania.
Włączymy tematykę nowych technologii do działań
edukacyjnych SSC; współpracujemy z KSAP,
upowszechniamy tematykę (konferencje, wykłady,
dobre praktyki, współpraca z uczelniami, konkursy,
wymiany międzynarodowe, itp.). Prowadzimy szkolenia
wewnętrzne z nowoczesnych narzędzi oraz
opracowujemy e-wersję tych szkoleń i włączamy do
systemu elearningowego.
Zaprojektujemy i scyfryzujemy narzędzia kadrowe.
– 111 –
14
Szef Służby
Cywilnej,
Dyrektorzy
generalni i
kierownicy
urzędów
Szef Służby
Cywilnej,
Dyrektorzy
generalni
i kierownicy
urzędów
Szef Służby
Cywilnej
Szef Służby
Cywilnej
Monitor Polski
7.7
7.6
7.5
7.4
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Inicjatywy strategiczne
[Projekt]
Wdrożenie
zmian
w systemie
wynagrodzeń*
[Zadanie]
Uproszczenie
narzędzi
zarządzania
zasobami
ludzkimi
8.3
Nazwa zadania
/ projektu
[Zadanie]
Opracowanie
koncepcji
modernizacji
systemu
wynagrodzeń
Zmodyfikowane i
uproszczone
narzędzia zarządzania
zasobami ludzkimi i
przeprowadzony
pilotaż
Wsparcie urzędów
we wdrażaniu zmian
– wiedzą, jak
stosować nowe
rozwiązania
Przygotowane
propozycje zmian
w systemie
wynagrodzeń
Cel
2026
2028
Data
rozpoczęcia
2026
2026
2034
Data
zakończenia
2028
Na podstawie przeglądu narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi
przygotujemy nowe lub uproszczone narzędzia (w miejsce
nieefektywnych) i przeprowadzimy pilotaż ich funkcjonalności.
*uzależnione od przyjętego modelu i możliwości finansów publicznych
Przeszkolimy członków korpusu służby cywilnej, którzy będą
odpowiedzialni w urzędach za wdrożenie zmian. Będziemy
monitorować wdrażanie zmian i przeprowadzimy ewaluację
wdrożenia projektu.
Przygotujemy i upowszechnimy informację nt. proponowanych
zmian w systemie wynagrodzeń, zorganizujemy spotkania dla
kadry kierowniczej urzędów.
Na podstawie zaakceptowanego wariantu modernizacji
wynagrodzeń przygotujemy propozycję określającą ścieżki
awansu stanowiskowo-płacowego dla członków korpusu służby
cywilnej, powiązane z wybranym wariantem modernizacji
wynagrodzeń.
Na podstawie przeglądu wynagrodzeń i rozwiązań prawnych
opracujemy wariantowe propozycje zmian w systemie
wynagrodzeń wraz z kalkulacją kosztów ich wprowadzenia
i ścieżkami wdrożenia. Warianty będą brać pod uwagę potrzeby
i możliwości finansowe państwa. Współpracujemy z MF,
ministrami działowymi, ekspertami zewnętrznymi.
Opis
– 112 –
15
Szef Służby
Cywilnej we
współpracy
z dyrektorami
generalnymi
i kierownikami
urzędów
Szef Służby
Cywilnej we
współpracy
z dyrektorami
generalnymi
i kierownikami
urzędów
oraz ekspertami
zewnętrznym
Szef Służby
Cywilnej,
Dyrektorzy
generalni
i kierownicy
urzędów
Realizator
Monitor Polski
8.2
8.1
Nr
Inicjatywy strategiczne kierunku 8: adekwatne do potrzeb, możliwości budżetu i rynku pracy rozwiązania kadrowe i płacowe
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Inicjatywy strategiczne
[Zadanie]
Popularyzowanie rozwiązań
z zakresu WLB,
dobrostanu i
zdrowia
psychicznego
pracowników
[Zadanie]
Monitorowanie
wynagrodzeń w
służbie cywilnej
[Zadanie]
Wspólne
warunki
benefitów
pozapłacowych
dla
pracowników
8.4
8.5
8.6
2027
2026
2026
2028
2034
2034
Zbadamy możliwości wspólnych negocjacji benefitów
pozapłacowych i przygotujemy propozycję ujednolicenia
i konsolidacji warunków współpracy z podmiotami świadczącymi
tego typu usługi. Będziemy dążyć do wynegocjowania
najkorzystniejszych warunków benefitów pozapłacowych dla
pracowników urzędów.
Będziemy prowadzić badania i analizować dostępne dane, które
dostarczą wiedzy nt. aktualnego stanu i będą podstawą do
formułowania propozycji zmian.
Będziemy wspierać rozwiązania work-life-balance, dobrostan i
zdrowie psychiczne pracowników oraz będziemy monitorować
działania w tym zakresie w urzędach.
Będziemy kontynuować konkurs Szefa Służby Cywilnej na
najlepsze praktyki WLBw służbie cywilnej.
– 113 –
16
Szef Służby
Cywilnej we
współpracy
z dyrektorami
generalnymi
i kierownikami
urzędów
Szef Służby
Cywilnej
Szef Służby
Cywilnej we
współpracy
z dyrektorami
generalnymi
i kierownikami
urzędów
Monitor Polski
Uzyskanie
korzystnych ofert
pozapłacowych
benefitów dla
członków korpusu sc
Aktualne dane nt.
wynagrodzeń
Większa liczba
urzędów, które
stosują narzędzia z
zakresu WLB,
dobrostanu
i zdrowia
psychicznego
pracowników.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Inicjatywy strategiczne
Ramy czasowe i finansowe
Załącznik nr 3
Nazwa
inicjatywy
1.1.
[Zadanie]
Upowszechniać zasady
służby
cywilnej i
zasady etyki
korpusu.
1.2.
[Zadanie]
Opracować
propozycje
aktualizacji
zasad
służby
cywilnej i
zasad etyki
korpusu
2026
–
2027
Data
od/do
2026
–
2034
0,00 zł
0,00 zł
20
000,00
zł
0,00 zł
2027
2026
0,00 zł
20
000,00
zł
2028
0,00 zł
0,00 zł
2029
0,00 zł
0,00 zł
2030
0,00 zł
20
000,00
zł
2031
0,00 zł
0,00 zł
2032
0,00 zł
0,00 zł
2033
0,00
zł
20
000,
00 zł
2034
0,00 zł
Wydatki
RAZEM
80
000,00 zł
w ramach
obowiązków
służbowych
Źródło
finansowania
budżet KPRM
cz. 16
Monitor Polski
1
Kierunek
1
Ramy czasowe i finansowe
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Ramy czasowe i finansowe
1.3.
[Zadanie]
Wzmacniać
realizację
standardu
kultura
uczciwości
2026
–
2034
160
000,00
zł
160
000,00
zł
160
000,00
zł
160
000,00
zł
160
000,00
zł
160
000,00
zł
160
000,00
zł
160
000,00
zł
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Ramy czasowe i finansowe
160
000,
00 zł
1 440
rezerwa
000,00 zł modernizacyjna/ budżety
urzędów/
dotacja
podmiotowa
KSAP
1.4.
[Zadanie]
Zespół
doradców
do spraw.
etyki w
służbie
cywilnej
2026
–
2034
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Ramy czasowe i finansowe
0,00
zł
0,00 zł
w ramach
obowiązków
służbowych
1.5.
[Zadanie]
Budować i
wzmacniać
kulturę
organizacyjną urzędu
opartą na
wartościach
2026
–
2034
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Ramy czasowe i finansowe
0,00
zł
0,00 zł
w ramach
obowiązków
służbowych
2.1.
[Zadanie]
Katalog
kompetencji
kierowniczych
2.2.
[Projekt]
Programy
szkoleń
osób, które
po raz
pierwszy
obejmują
stanowiska
kierownicze
2.3.
[Projekt]
Mechanizm
oceny osób
na wyższych
stanowiskach
w służbie
cywilnej
2.4.
[Zadanie]
Uporządkowany proces
naboru
2026
2026
–
2027
2026
–
2027
2026
–
2027
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00
zł
0,00
zł
0,00
zł
0,00
zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
w ramach
obowiązków
służbowych
w ramach
obowiązków
służbowych
w ramach
obowiązków
służbowych
w ramach
obowiązków
służbowych
Monitor Polski
2
2
2
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Ramy czasowe i finansowe
2.5.
{Zadanie}
Opracowanie
programów
Akademii
Zarządzania
1
(stanowiska
średniego
szczebla
zarzadzania
w sc)
i Akademii
Zarządzania
2 (wyższe
stanowiska
w sc) oraz
Akademii
Przywództwa (dla
Dyrektorów
Generalnych)
2026
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Ramy czasowe i finansowe
0,00
zł
0,00 zł
w ramach
obowiązków
służbowych
2.6.
[Zadanie]
Szkolenia
wa ramach
Akademii
Zarządzania
1
(stanowiska
średniego
szczebla
zarządzania
w sc)
i Akademii
Zarządzania
2 (wyższe
stanowiska
w sc) oraz
Akademii
Przywództwa (dla
Dyrektorów
Generalnych)
2026
–
2028
5 040
000,00
zł
5 040
000,00
zł
5 040
000,00
zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Ramy czasowe i finansowe
0,00
zł
15 120
rezerwa
000,00 zł modernizacyjna/ budżety
urzędów/
dotacja
podmiotowa
KSAP
3.1.
[Zadanie]
Rozwiązania
dotyczące
Szefa
Służby
Cywilnej
3.2.
[Projekt]
Centrum
Edukacji w
ramach
KSAP
3
3
376
000,00
zł
0,00 zł
376
000,00
zł
0,00 zł
376
000,00
zł
0,00 zł
376
000,00
zł
0,00 zł
376
000,00
zł
0,00 zł
376
000,00
zł
0,00 zł
376
000,00
zł
0,00 zł
376
000,00
zł
0,00 zł
376
000,
00 zł
0,00
zł
w ramach
obowiązków
służbowych
3 384
rezerwa
000,00 zł modernizacyjna/ budżety
urzędów/
dotacja
podmiotowa
KSAP
0,00 zł
Monitor Polski
2026
–
2034
2026
–
2027
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Ramy czasowe i finansowe
4.3.
[Zadanie]
Model
kompetencji
kluczowych
dla służby
cywilnej]
4
4
4.1.
[Zadanie]
Koncepcja
zmiany
zasad
organizowania szkoleń
w służbie
cywilnej
4.2.
[Zadanie]
Koncepcja
reformy
systemu
mianowań]
4
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00
zł
0,00
zł
0,00
zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
w ramach
obowiązków
służbowych
w ramach
obowiązków
służbowych
w ramach
obowiązków
służbowych
Monitor Polski
2027
–
2028
2027
–
2028
2026
–
2026
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Ramy czasowe i finansowe
4.5.
[Zadanie]
Zmodernizowane
mianowanie
4.6.
[Projekt]
Program
dzielenia się
wiedzą w
służbie
cywilnej.
Szkolenia
dla
trenerów
4
4
2026
–
2034
170
000,00
zł
0,00 zł
70
000,00
zł
170
000,00
zł
0,00 zł
50
000,00
zł
170
000,00
zł
0,00 zł
50
000,00
zł
170
000,00
zł
0,00 zł
50
000,00
zł
170
000,00
zł
0,00 zł
50
000,00
zł
170
000,00
zł
0,00 zł
50
000,00
zł
170
000,00
zł
0,00 zł
50
000,00
zł
170
000,00
zł
0,00 zł
50
000,00
zł
170
000,
00 zł
0,00
zł
50
000,
00 zł
w ramach
obowiązków
służbowych
1 530
rezerwa
000,00 zł modernizacyjna
0,00 zł
470
rezerwa
000,00 zł modernizacyjna
Monitor Polski
2026
–
2027
4.4.
2026
[Projekt]
–
Program
2034
mentoringowy w
urzędach
4
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Ramy czasowe i finansowe
4.7.
[Projekt]
„Ekosystem”
uczenia się
(w tym
system
elearningowy)
4.8.
[Zadanie]
Promocja
Zalecenia
Szefa
Służby
Cywilnej w
zakresie
zatrudnienia
osób z
niepełnosprawnościami
4.9.
[Zadanie]
Zespół do
spraw
dostępności
procesów
HR w
urzędach
2026
–
2034
2026
–
2027
2026
–
2034
0,00 zł
0,00 zł
400
000,00
zł
0,00 zł
0,00 zł
400
000,00
zł
0,00 zł
0,00 zł
400
000,00
zł
0,00 zł
0,00 zł
400
000,00
zł
0,00 zł
0,00 zł
400
000,00
zł
0,00 zł
0,00 zł
400
000,00
zł
0,00 zł
0,00 zł
400
000,00
zł
0,00 zł
0,00 zł
400
000,00
zł
0,00
zł
0,00
zł
400
000,
00 zł
0,00 zł
0,00 zł
w ramach
obowiązków
służbowych
w ramach
obowiązków
służbowych
3 600
rezerwa
000,00 zł modernizacyjna
Monitor Polski
4
4
4
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Ramy czasowe i finansowe
5.1.
[Zadanie]
Zarządzanie
relacjami z
otoczeniem
służby
cywilnej
5.2.
[Projekt]
Onboarding
dla
polityków i
osób
współpracujących ze
służbą
cywilną
5.3.
[Zadanie]
Platforma
dialogu
polityczno-urzędniczego
2026
–
2034
2026
–
2034
2026
–
2034
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00
zł
0,00
zł
0,00
zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
bezkosztowo
przy
wykorzystaniu własnej
infrstuktury
w ramach
obowiązków
służbowych
w ramach
obowiązków
służbowych
Monitor Polski
5
5
5
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Ramy czasowe i finansowe
5.4.
[Projekt]
Cykl debat i
konferencji
z udziałem
polityków,
urzędników
i ekspertów
zewnętrznych
(naukowcy,
przedstawiciele NGOs)
5.5.
[Projekt]
Kampania
Profesjonalista w
każdym
calu”
5.6.
[Zadanie]
Prowadzenie
cyklicznego
badania dot.
postrzegania służby
cywilnej
2026
–
2034
2026
–
2034
2026
–
2027
40
000,00
zł
160
000,00
zł
0,00 zł
40
000,00
zł
100
000,00
zł
0,00 zł
40
000,00
zł
100
000,00
zł
0,00 zł
40
000,00
zł
100
000,00
zł
0,00 zł
40
000,00
zł
100
000,00
zł
0,00 zł
40
000,00
zł
100
000,00
zł
0,00 zł
40
000,00
zł
100
000,00
zł
0,00 zł
40
000,00
zł
100
000,00
zł
0,00 zł
40
000,
00 zł
100
000,
00 zł
0,00
zł
w ramach
obowiązków
służbowych
360
budżet KPRM
000,00 zł cz. 16
960
budżet KPRM
000,00 zł cz. 16
0,00 zł
Monitor Polski
5
5
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Ramy czasowe i finansowe
6.2.
[Zadanie]
Upowszechnianie
wiedzy o
służbie
cywilną
poprzez
współpracę
z
uczelniami,
NGO-sami
etc.
7.1.
[Zadanie]
Identyfikacja,
koordynacja i
monitorowanie
danych i
procesów
zarządzania
zasobami
ludzkimi w
służbie
cywilnej
6
2026
–228
2026
–
2034
2026
–
2028
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00
zł
0,00
zł
0,00
zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
w ramach
obowiązków
służbowych
w ramach
obowiązków
służbowych
w ramach
obowiązków
służbowych
Monitor Polski
7
6.1.
[Zadanie]
Prosty język
w służbie
cywilnej
6
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Ramy czasowe i finansowe
7.2.
[Zadanie w
trakcie
realizacji]
Elektroniczny,
nowoczesny
system do
naborów w
służbie
cywilnej
7.3.
[Projekt]
Cyfryzacja
narzędzi
kadrowych
(procesy
zarządzania
zasobami
ludzkimi)
7.4.
[Zadanie]
Hackaton
kadrowy
2026
–
2028
2026
–
2028
2026
–
2034
50
000,00
zł
50
000,00
zł
2 245
500,00
zł
50
000,00
zł
50
000,00
zł
2 488
033,00
zł
0,00 zł
0,00 zł
3 000
000,00
zł
0,00 zł
0,00 zł
3 200
000,00
zł
0,00 zł
0,00 zł
3 200
000,00
zł
0,00 zł
0,00 zł
3 200
000,00
zł
0,00 zł
0,00 zł
3 200
000,00
zł
0,00 zł
0,00 zł
3 200
000,00
zł
0,00
zł
0,00
zł
3
200
000,
00 zł
100
rezerwa
000,00 zł modernizacyjna
100
rezerwa
000,00 zł modernizacyjna
26 933
budżet KPRM
533,00 zł cz. 16
Monitor Polski
7
7
pod kątem
cyfryzacji
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Ramy czasowe i finansowe
7.5.
[Projekt]
Szkolenia i
inne formy
podnoszenia
kwalifikacji
z zakresu
rozwiązań
technologicznych, w
tym AI
7.6.
[Projekt]
Nagroda za
innowacje.
Wyróżnianie pracowników/urzędów,
wykorzystujących
nowoczesne
narzędzia
pracy w
służbie
cywilnej
2026
–
2027
2026
–
2027
50
000,00
zł
75
000,00
zł
50
000,00
zł
75
000,00
zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Ramy czasowe i finansowe
0,00
zł
0,00
zł
100
rezerwa
000,00 zł modernizacyjna
150
rezerwa
000,00 zł modernizacyjna
7.7.
[Projekt]
Stworzenie
koncepcji
wspólnej
platformy
szkoleniowej i
onboardingowej
8.1.
[Zadanie]
Opracowanie
koncepcji
modernizacji systemu
wynagrodzeń
8.2.
[Projekt]
Wdrożenie
zmian
w systemie
wynagrodzeń
7
8
8
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
170
000,00
zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00
zł
0,00
zł
0,00
zł
0,00 zł
0,00 zł
w ramach
obowiązków
służbowych
w ramach
obowiązków
służbowych
170
rezerwa
000,00 zł modernizacyjna
Monitor Polski
2028
–
2034
2026
–
2028
2027
–
2028
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Ramy czasowe i finansowe
8.3.
[Zadanie]
Uproszczenie narzędzi
zarządzania
zasobami
ludzkimi
8.4.
[Zadanie]
Popularyzowanie
rozwiązań
z zakresu
WLB,
dobrostanu
i zdrowia
psychicznego
pracowników
8.5.
[Zadanie]
Monitorowanie
wynagrodzeń w
służbie
cywilnej
8
8
8
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
30
000,00
zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
35
000,00
zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
40
000,00
zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
0,00 zł
45
000,00
zł
0,00 zł
0,00
zł
0,00
zł
0,00
zł
w ramach
obowiązków
służbowych
0,00 zł
w ramach
obowiązków
służbowych
150
budżet KPRM
000,00 zł cz. 16
0,00 zł
Monitor Polski
2026
–
2034
2026
–
2034
2026
–
2026
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Ramy czasowe i finansowe
SUMA
8.6.
[Zadanie]
Wspólne
negocjowanie
warunków
pozapłacowych
benefitów
2027
–
2028
8 906
500,00
zł
0,00 zł
9 249
033,00
zł
0,00 zł
9 356
000,00
zł
0,00 zł
4 531
000,00
zł
0,00 zł
4 496
000,00
zł
0,00 zł
4 556
000,00
zł
0,00 zł
4 496
000,00
zł
0,00 zł
4 541
000,00
zł
0,00 zł
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. – Ramy czasowe i finansowe
4
516
000,
00 zł
0,00
zł
54 647
533,00 zł
0,00 zł
DZIENNIK URZĘDOWY RZECZYPOSPOLITEJ POLSKIEJ
Warszawa, dnia 2 lutego 2026 r.
Poz. 168
UCHWAŁA NR 37
RADY MINISTRÓW
z dnia 16 stycznia 2026 r.
w sprawie Strategii zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Na podstawie art. 15 ust. 3 ustawy z dnia 21 listopada 2008 r. o służbie cywilnej (Dz. U. z 2024 r. poz. 409, z 2025 r.
poz. 620 i 1661 oraz z 2026 r. poz. 26) uchwala się, co następuje
Załącznik do uchwały nr 37 Rady Ministrów
z dnia 16 stycznia 2026 r. (M.P. poz. 168)
Załącznik
do uchwały nr 37
Rady Ministrów
z dnia 16 stycznia 2026 r.
(M.P. poz. )
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi
w służbie cywilnej
do 2034 r.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Od Szefowej Służby Cywilnej
Szanowni Państwo!
Służba Cywilna w Polsce, z jej silnym umocowaniem w Konstytucji RP, stanowi trzon
polskiej administracji publicznej. Jednym z jej fundamentów są zasady służby cywilnej
i zasady etyki korpusu służby cywilnej. To do tych wartości odwołujemy się, kiedy
realizujemy zadania.
Członkinie i członkowie korpusu służby cywilnej mają ten szczególny przywilej, ale
i obowiązek, by
•
•
•
działać z szacunkiem dla przeszłości państwa, jego obywatelek i obywateli,
pracować sprawnie, by państwo funkcjonowało dobrze tu i teraz, w konkretnej
sytuacji geopolitycznej, społecznej i gospodarczej,
projektować rozwiązania dla przyszłych pokoleń.
W tych trzech wymiarach – filarach działania widzę rolę i siłę służby cywilnej.
Według jednej z definicji zarządzanie zasobami ludzkimi – zarządzanie ludźmi
(kapitałem ludzkim) służy temu, żeby rozpoznać, a następnie wykorzystać potencjał
pracowników oraz dbać o nich, aby jak najefektywniej wykonywali swoje obowiązki.
Można to oczywiście robić doraźnie, reagować na kryzysy, które pojawiają się
w organizacji, czy inwestować w te jej części, które w danym momencie wymagają
tego najbardziej.
Dojrzałe zarządzanie ludźmi powinno jednak wybiegać w przyszłość. Musi mieć jasno
określone, mierzalne i osiągalne cele, które determinują wysoki poziom efektywności
i skuteczności pracowników. Dlatego też służba cywilna – niezależnie od wymogu
ustawowego – jeżeli chce być organizacją sprawną i dojrzałą, również powinna
długofalowo planować rozwój swój oraz swoich pracownic i pracowników.
Przekazuję Państwu Strategię, która ma być drogowskazem dla wszystkich, którzy
zarządzają ludźmi oraz urzędami i innymi jednostkami w służbie cywilnej. Ma to być
dokument zrozumiały, pomocny, a przede wszystkim użyteczny. Jest to szczególnie
ważne w kontekście złożoności administracji rządowej oraz specyfiki poszczególnych
grup urzędów, które wchodzą w jej skład.
Dlatego też Strategia uwzględnia charakter zarówno dużych instytucji, jak i mniejszych
urzędów. Bierze pod uwagę różnorodne zadania, które na co dzień wykonują
członkinie i członkowie korpusu.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Co prawda ustawa o służbie cywilnej zakłada, że to Szef Służby Cywilnej
przygotowuje i przedstawia Radzie Ministrów projekt Strategii, jednak nie wyobrażam
sobie, że taki dokument mógłby powstać bez udziału przedstawicieli różnych
środowisk. Dlatego nad Strategią pracowałam wspólnie z członkiniami i członkami
korpusu, ale też ekspertkami i ekspertami zewnętrznymi. Uwzględniliśmy również
głosy i opinie przedstawicieli kierowników urzędów – ministrów, sekretarzy
i podsekretarzy stanu, a także wojewodów i wicewojewodów. To nasi kluczowi
partnerzy, jesteśmy zobowiązani realizować wyznaczone przez nich cele i zadania.
Dzięki takiemu szerokiemu spojrzeniu przygotowaliśmy materiał, który uwzględnia
różne doświadczenia z przeszłości, wnioski z aktualnych rozwiązań i perspektywę na
przyszłość – zarówno dyrektora generalnego, który zarządza organizacją, jak
i pracownika komórki kadrowej, który będzie go wspierał w realizacji Strategii.
Dokument zawiera diagnozę stanu obecnego funkcjonowania służby cywilnej (w tym
analizę SWOT), misję i wizję służby cywilnej oraz 8 celów strategicznych dla służby
cywilnej.
Do każdego z celów strategicznych przypisane są konkretne inicjatywy (projekty lub
zadania) wraz z opisem i miernikami. Dzięki temu będziemy w stanie regularnie
oceniać postępy wdrażania Strategii oraz przeprowadzać ewentualne zmiany przy
przygotowaniu inicjatyw na kolejne etapy jej realizacji. Część z tych zadań będzie
realizować Szef Służby Cywilnej, część zakłada ścisłą współpracę z dyrektorami
i dyrektorkami generalnymi. W pewnym zakresie Strategia zakłada również udział
w jej realizacji osób, które zarządzają mniejszymi jednostkami, szczególnie w obszarze
kadrowym i rozwojowym. Wierzę, że dzięki naszemu wspólnemu zaangażowaniu
będziemy w stanie stworzyć lepszą, sprawniejszą i nowocześniejszą organizację, jaką
jest służba cywilna.
Oddaję w Państwa ręce Strategię zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej.
Jestem przekonana, że wysiłek, który razem podejmiemy, aby zrealizować określone
w niej cele, przyniesie wymierne korzyści dla wszystkich członkiń i członków korpusu.
Pomoże znacząco podnieść jakość pracy, którą na co dzień wykonujemy. Pracy, która
ma bezpośredni wpływ na bezpieczeństwo i jakość życia obywatelek i obywateli, oraz
na odporność państwa na zagrożenia, które mogą go dotknąć.
Anita Noskowska-Piątkowska
szefowa służby cywilnej
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Spis treści
OD SZEFOWEJ SŁUŻBY CYWILNEJ ......................................................................................................................... 2
PODSTAWA PRAWNA ................................................................................................................................................ 5
DEFINICJE I SKRÓTY .................................................................................................................................................... 6
JAK CZYTAĆ TEN DOKUMENT? ............................................................................................................................... 8
JĘZYK I STYL DOKUMENTU ......................................................................................................................................... 8
LOGIKA STRATEGII ...................................................................................................................................................... 8
PODSUMOWANIE DIAGNOZY SŁUŻBY CYWILNEJ ......................................................................................... 10
MISJA SŁUŻBY CYWILNEJ ........................................................................................................................................ 16
WIZJA SŁUŻBY CYWILNEJ ....................................................................................................................................... 17
KIERUNKI STRATEGICZNE ....................................................................................................................................... 18
KIERUNEK 1: SPRAWNOŚĆ, POSTAWY I ETYKA........................................................................................................ 18
KIERUNEK 2: KADRA KIEROWNICZA SŁUŻBY CYWILNEJ .......................................................................................... 21
KIERUNEK 3: ROLA SZEFA SŁUŻBY CYWILNEJ ........................................................................................................ 24
KIERUNEK 4: ROZWÓJ ZAWODOWY W SŁUŻBIE CYWILNEJ .................................................................................... 26
KIERUNEK 5: OTOCZENIE SŁUŻBY CYWILNEJ .......................................................................................................... 29
KIERUNEK 6: KOMUNIKACJA I WIZERUNEK SŁUŻBY CYWILNEJ JAKO PRACODAWCY ............................................. 31
KIERUNEK 7: CYFRYZACJA ....................................................................................................................................... 33
KIERUNEK 8: ADEKWATNE DO POTRZEB, MOŻLIWOŚCI BUDŻETU I RYNKU PRACY ROZWIĄZANIA KADROWE
I PŁACOWE ................................................................................................................................................................ 35
SYSTEM REALIZACJI .................................................................................................................................................. 38
SYSTEM WDRAŻANIA I MONITOROWANIA ............................................................................................................... 38
WDRAŻANIE ............................................................................................................................................................. 38
MONITORING REALIZACJI ......................................................................................................................................... 39
RAMY FINANSOWANIA ............................................................................................................................................ 42
MAPA STRATEGII ........................................................................................................................................................ 43
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Podstawa prawna
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r. stanowi
realizację ustawowego obowiązku określonego w art. 15 ust. 2 ustawy z dnia
21 listopada 2008 r. o służbie cywilnej (Dz. U. z 2024 r. poz. 409, z 2025 r. poz. 620
i 1661 oraz z 2026 r. poz. 26).
Zgodnie z tym przepisem Szef Służby Cywilnej przygotowuje i przedstawia Radzie
Ministrów projekt strategii zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, która
zawiera diagnozę służby cywilnej, określenie celów strategicznych, systemu realizacji
oraz ram finansowych.
Strategia jest przyjmowana przez Radę Ministrów w drodze uchwały (art. 15 ust. 3
ustawy z dnia 21 listopada 2008 r. o służbie cywilnej).
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Definicje i skróty
Badanie – działanie, którego celem jest sprawdzenie stanu obecnego. Może być
elementem procesu analitycznego poprzedzającego podjęcie decyzji lub elementem
kontroli.
DSC – Departament Służby Cywilnej.
Efektywność – proporcja efektu do kosztu jego uzyskania.
IPRZ – indywidualne programy rozwoju zawodowego.
Jakość – miara zgodności danego produktu (towaru lub usługi) z wyrażonymi
i potwierdzonymi formalnie oczekiwaniami.
Kadra kierownicza – osoby na stanowiskach kierowniczych.1)
KAS – Krajowa Administracja Skarbowa.
Kierunki strategiczne – cele strategiczne w rozumieniu przepisów art. 15 ust. 2
ustawy z dnia 21 listopada 2008 r. o służbie cywilnej.
Kompetencje – wiedza, umiejętności i postawy niezbędne do prawidłowego
wykonywania zadań.
Kompetencje kierownicze – kompetencje miękkie, które dotyczą kierowania
zespołem oraz realizacji celów organizacji.
KPRM – Kancelaria Prezesa Rady Ministrów.
Ksc – korpus służby cywilnej.
KSAP – Krajowa Szkoła Administracji Publicznej.
Miernik – narzędzie lub jednostka miary służące do bezpośredniego pomiaru wartości
lub parametrów, które mogą być wykorzystane do oceny lub porównania osiągniętych
rezultatów.
Otoczenie służby cywilnej – grupy (np. polityczne kierownictwo ministerstw
i urzędów), które mają bezpośredni wpływ na korpus służby cywilnej oraz na które
korpus wpływa bezpośrednio oraz grupy (np. obywatele, klienci urzędów), które mają
pośredni wpływ na korpus służby cywilnej oraz na które korpus wpływa pośrednio.
1) W rozumieniu załącznika nr 1 do rozporządzenia Prezesa Rady Ministrów z dnia 29 stycznia 2016 r. w sprawie
określenia stanowisk urzędniczych, wymaganych kwalifikacji zawodowych, stopni służbowych urzędników służby
cywilnej, mnożników do ustalania wynagrodzenia oraz szczegółowych zasad ustalania i wypłacania innych
świadczeń przysługujących członkom korpusu służby cywilnej (Dz. U. z 2025 r. poz. 670): wyższe stanowiska w sc,
stanowiska średniego szczebla zarządzania w sc, stanowiska koordynujące w sc.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Postawa –względnie trwała tendencja do pozytywnego lub negatywnego
wartościowania obiektu. Może to być emocja, ocena, jak i automatyczna reakcja na
dany obiekt.
Projekt – przedsięwzięcie realizowane w określonym i zatwierdzonym celu według
określonego harmonogramu, które ma dać zaplanowany produkt (przedmiot dostawy);
ma charakter unikatowy oraz jest realizowane w zadanym budżecie.
Rozwój – świadomy i zaplanowany proces wzbogacania wiedzy, ćwiczenia
umiejętności, doskonalenia postaw i nabywania doświadczenia poprzez udział
w różnorodnych formach i zadaniach rozwojowych, który przynosi względnie stałe
efekty w postaci udoskonalanych kompetencji.
Sc – służba cywilna.
Skuteczność – miara opisująca w jakim stopniu dane działanie osiągnęło planowany
rezultat.
Sprawność – charakteryzuje działanie skuteczne i efektywne.
Stanowiska kierownicze –stanowiska, na których kieruje się pracą innych osób
w ramach podległości służbowej, w tym ocenia się ich pracę (np. sporządza ocenę
okresową, udziela informacji zwrotnej).
Strategia – Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
System – uporządkowany zbiór elementów, które współdziałają ze sobą, aby osiągnąć
cel lub funkcję.
Ustawa o służbie cywilnej – ustawa z dnia 21 listopada 2008 r. o służbie cywilnej
(Dz. U. z 2024 r. poz. 409, z 2025 r. poz. 620 i 1661 oraz z 2026 r. poz. 26).
Wdrożenie – proces trwałego, skutecznego wprowadzania zmian, który kończy się,
gdy zmiana przestaje być postrzegana jako nowa.
WLB – Work Life Balance. Godzenie życia zawodowego z prywatnym.
Zadanie – element planu strategicznego; praca do wykonania o mniejszej złożoności
niż projekty.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Jak czytać ten dokument?
Język i styl dokumentu
Kluczowym założeniem, jakie przyjęliśmy przy tworzeniu Strategii było to, aby
pokazywała ona precyzyjnie, co służba cywilna chce osiągnąć oraz jak zamierza to
zrobić. Czytelność, przejrzystość materiału i wdrażalność pomysłów były wartościami
nadrzędnymi. Dlatego zdecydowaliśmy się na użycie mniej formalnego języka
i używanie w niektórych miejscach pierwszej osoby liczby mnogiej.
Strategia definiuje stan pożądany, który chcemy wypracować najpóźniej do końca
2034 r. Większość inicjatyw strategicznych jest przygotowana w perspektywie
najbliższych kilkunastu kwartałów. Uważamy, że rozsądnym jest precyzyjne
planowanie, ale tylko projektów zaczynających się w kolejnych trzech latach.
Kolejne fragmenty dokumentu zawierają krótkie wyjaśnienia na temat swojej roli
(ew. funkcji).
Zwracamy uwagę, że terminologia, którą się posługiwaliśmy, nie jest przypadkowa.
Aby zwiększyć czytelność i zapewnić jednolite rozumienie kluczowych pojęć,
dodaliśmy ich definicje.
Logika Strategii
Strategia rozpoczyna się od podsumowania diagnozy stanu obecnego. Jest to skrót
treści załącznika nr 1 do Strategii2), który opisuje stan służby cywilnej do roku 2024.
Następnie Strategia prezentuje misję, która odpowiada na kluczowe pytania: co, dla
kogo, jak realizuje służba cywilna? Zaraz po niej przedstawiona jest propozycja wizji.
2)
„Diagnoza służby cywilnej”.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Pokazuje ona najistotniejsze osiągnięcia, jakie służba cywilna chce wypracować. Wizja
uzasadnia przyjęte kierunki strategiczne.
Kolejną część stanowią opisy kierunków strategicznych wynikających z wizji i misji.
Kierunki te zostały opracowane i wybrane także w odpowiedzi na diagnozę stanu
obecnego. Kierunki dotyczą wszystkich członków korpusu służby cywilnej, bez
rozróżniania ich statusu pracowniczego.
Każdy kierunek jest opisany w jednakowy sposób i zawiera
•
•
•
•
•
•
•
nazwę kierunku,
opis stanu docelowego w 2034, który odpowiada na pytanie: co chcemy
osiągnąć,
kluczowy rezultat (cel), który odpowiada na pytanie, po co chcemy to zrobić,
mierniki, które pokazują, jak będzie mierzony postęp,
nazwę kluczowego działania, która jest wspólnym mianownikiem dla ujętych
w tabeli inicjatyw strategicznych,
inicjatywy strategiczne (zadania i projekty), które szczegółowo zostały
pokazane w załączniku 2, w sposób tabelaryczny – zawierają nazwę, cel, datę
ich rozpoczęcia i ukończenia, opis oraz realizatorów (interesariuszy).
opis inicjatywy, który pokazuje przykładowe działania (wszystkie inicjatywy
będą w stosownym terminie uszczegóławiane i planowane).
W zakończeniu jako podsumowanie umieszczamy mapę strategiczną, która pokazuje
związki przyczynowo-skutkowe oraz ilustruje podejście do Strategii.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Podsumowanie diagnozy służby cywilnej
Służba cywilna to grupa zawodowa ok. 120 tys. profesjonalnych, zaangażowanych
pracowników w ponad 1700 urzędach administracji rządowej, zróżnicowanych pod
względem zadań jak i liczebności. Są to struktury wielotysięczne (jak np. Krajowa
Administracja Skarbowa), ale również kilkuosobowe (jak np. komendy powiatowe).
Realizuje różnorodne zadania, które są kluczowe dla stabilności, bezpieczeństwa
i sprawności państwa. Różnorodność zadań i brak pełnej standaryzacji w niektórych
grupach urzędów stanowi wyzwanie z perspektywy centralnego zarządzania zasobami
ludzkimi. Nie jest to jednoznacznie słaba strona korpusu, lecz raczej systemowa cecha
wynikająca z szerokiego zakresu misji, funkcji i organizacji administracji publicznej.
W obecnym kształcie przepisów Szef Służby Cywilnej pełni rolę, w której nie ma
możliwości bezpośredniego, zarządczego oddziaływania. Przeciętne wynagrodzenie
w służbie cywilnej jest wyższe od przeciętnego wynagrodzenia w gospodarce, jednak
w urzędach administracji terenowej często jest od niego niższe.
Sposób, w jaki obsadza się wyższe stanowiska w służbie cywilnej, z nielicznymi
wyjątkami, nie jest konkurencyjny i otwarty. Osoba, która zajmuje wyższe stanowisko
w służbie cywilnej, może być odwołana w dowolnym momencie.
Brak jest przejrzystej ścieżki awansu stanowiskowo-płacowego dla członków korpusu.
W połączeniu z istotnymi ograniczeniami wynikającymi z bycia w korpusie
(ograniczenia zróżnicowane ze względu na status zatrudnienia) nie stanowi to zachęty
dla najlepiej wykwalifikowanych kandydatów i pracowników.
Kluczowymi wartościami korpusu służby cywilnej są profesjonalizm, rzetelność,
bezstronność i neutralność polityczna.
Silne strony korpusu służby cywilnej
1. stabilność zatrudnienia, dostęp do stabilnych danych i zasobów państwa,
2. profesjonalizm – w tym wysokie kwalifikacje członków korpusu, etos
zawodowy, neutralność polityczna, służba na rzecz dobra wspólnego oraz
zaangażowanie,
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
3. powszechnie wyznawane i wdrażane przez członków korpusu służby cywilnej
wartości (m.in.: profesjonalizm, bezstronność, neutralność polityczna),
4. szacunek dla wykonywanej pracy w służbie cywilnej obecnych członków
korpusu,
5. elastyczność i zdolność adaptacji do nowych warunków otoczenia
(np. funkcjonowanie korpusu służby cywilnej w okresie pandemii COVID),
6. otwartość na osoby z niepełnosprawnością (zarówno klientów, jak
i pracowników)3),
7. atrakcyjność form zatrudnienia (praca na etacie, elastyczne formy pracy).
Słabe strony korpusu służby cywilnej
1. struktura demograficzna (luka pokoleniowa) – starzenie się członków korpusu
służby cywilnej,
2. niewielkie uprawnienia Szefa Służby Cywilnej – brak formalnych uprawnień
zarządczych,
3. mało elastyczne procedury zarządzania zasobami ludzkimi,
4. wyraźnie niższe wynagrodzenia w urzędach administracji terenowej,
5. nierówna dystrybucja środków na szkolenia – zwłaszcza organizowanych przez
Szefa Służby Cywilnej oraz na poziomie terenowym, co powoduje, że powstają
dysproporcje w środkach dostępnych na osobę między ministerstwami
i urzędami centralnymi a urzędami terenowymi.
6. niska elastyczność w zarządzaniu funduszem wynagrodzeń w urzędach.
Szanse korpusu służby cywilnej
1. trendy – młode pokolenie ma różne oczekiwania względem pracodawców: ci,
którzy już pracują oczekują przede wszystkim wysokiego wynagrodzenia,
a osoby które nie weszły jeszcze na rynek pracy chciałyby ciekawych zadań4),
2. realizacja ważnych zadań,
3. dostępność wyspecjalizowanych technik informatycznych – np. sztucznej
inteligencji,
4. atrakcyjność pracy w służbie cywilnej w odbiorze społecznym.
3) W 2024 r. wskaźnik zatrudnienia osób z niepełnoprawnością w służbie cywilnej osiągnął 6% i jest to najwyższa
wartość od lat.
4) (Work War Z, Raport pracuj.pl „Mobilność zawodowa Polaków w 2025 roku", Raport PwC z 2021 r. „Młodzi na
rynku pracy", Zoomersi w pracy czyli jak Pokolenie Z podbija rynek pracy w Polsce – badanie z 2022 r.).
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Zagrożenia korpusu służby cywilnej
1. brak porozumienia w środowiskach politycznych w kwestii roli służby cywilnej
oraz jej pożądanego modelu,
2. możliwość powoływania na wyższe stanowiska bez otwartej i konkurencyjnej
procedury naboru, a także odwołania w każdej chwili, niewystarczające
kompetencje kierownicze,
3. niska rozpoznawalność służby cywilnej w społeczeństwie oraz w kręgach, które
mają wpływ na służbę cywilną,
4. finansowanie służby cywilnej na poziomie, który nie zawsze zapewnia
konkurencyjne wynagrodzenia względem rynku pracy.
Korpus służby cywilnej – stabilny liczebnie i coraz starszy
Liczebność członków korpusu służby cywilnej utrzymuje się od dekady na względnie
stałym poziomie (średnio 119 tys. w okresie 2014–2024), z czego średnio 7,6 tys.
to mianowani urzędnicy służby cywilnej. Członkowie korpusu pracują w ok. 1,7 tys.
urzędów w całej Polsce. Większość z nich, 73%, to kobiety. Poziom fluktuacji wzrósł
z 6,2% w 2014 r. do 11,1% w 2017 r., po czym obniżył się do poziomu 6,4 % w 2024 r.
Korpus służby cywilnej, tak jak i inne segmenty rynku pracy, dotykają zmiany
demograficzne. W 2024 r. osoby powyżej 50 roku życia stanowiły 36,0% korpusu
(w 2014 r. – ok. 32,3%), a poniżej 30 roku – 6,0% (w 2014 r. – 10,4%).
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Szef Służby Cywilnej – w pozycji „doradcy”
Szef Służby Cywilnej, zgodnie z ustawą o służbie cywilnej, jest centralnym organem
właściwym w sprawach służby cywilnej. Jego oddziaływanie na proces zarządzania
ludźmi (rozumiane jako planowanie, organizowanie, przewodzenie, kontrola) jest
w praktyce ograniczone do zalecania rozwiązań i wprowadzania standardów,
organizowania szkoleń centralnych lub prowadzenia działań promocyjnych
i rozwojowych.
Nieprzejrzysty i niekonkurencyjny sposób obsadzania wyższych stanowisk
Od 2016 r. zniesiono obowiązek wyłaniania kandydatów na wyższe stanowiska
w otwartej procedurze konkursowej. Obecnie obsadzanie tych stanowisk następuje na
zasadzie arbitralnej decyzji właściwego podmiotu, a zatrudnienie jest oparte na
niestabilnej podstawie prawnej, czyli powołaniu. Jednocześnie nie ma już ustawowego
wymogu dotyczącego doświadczenia, czy stażu pracy dla osób, które mogą zajmować
tego rodzaju stanowiska, zaś ocena kompetencji kierowniczych powoływanych osób
nie zawsze jest rzetelna i obiektywna.
Nieatrakcyjne wynagrodzenia i dysproporcje w ich wysokości
Służba cywilna nie zawsze oferuje zachęcające wynagrodzenia – zarówno dla osób
rozpoczynających karierę zawodową, jak i tych, które są już zatrudnione – na przykład
w sektorze prywatnym, organizacjach pozarządowych etc. Jeśli weźmiemy pod uwagę
ograniczenia, które wiążą się z zatrudnieniem w korpusie służby cywilnej,
np. w zakresie dodatkowego zatrudnienia czy zarobkowania, to należy stwierdzić,
że praca w niektórych obszarach służby cywilnej może być uznana za mało atrakcyjną.
Przeciętne wynagrodzenie całkowite w służbie cywilnej ogółem jest wyższe
od wynagrodzenia w gospodarce narodowej. Nie oznacza to jednak korzystnej sytuacji
finansowej pracowników wszystkich urzędów. W służbie cywilnej występuje bowiem
zjawisko znacznego zróżnicowania wynagrodzeń pomiędzy poszczególnymi
segmentami administracji. Choć przeciętne wynagrodzenie w służbie cywilnej ogółem
jest wyższe niż w gospodarce narodowej, to w wielu typach urzędów nie przekracza
ono tego poziomu, czy wręcz jest zbliżone do poziomu minimalnego wynagrodzenia
w służbie cywilnej.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Różnice w wynagrodzeniach występują nie tylko pomiędzy grupami urzędów, ale
również w ramach poszczególnych grup urzędów (np. pomiędzy urzędami centralnymi
czy ministerstwami). Znaczne różnice w wynagrodzeniach występują także pomiędzy
grupami stanowisk w ramach tej samej kategorii urzędów. Poziom wynagrodzenia na
wyższych stanowiskach, który zdecydowanie przekracza wynagrodzenie na
pozostałych stanowiskach, można ocenić jako zadawalający. Należy dodatkowo
zauważyć, że członkowie korpusu to prawie wyłącznie osoby z wykształceniem
wyższym. Nierzadko zajmują stanowiska wymagające specjalistycznych umiejętności,
które są bardzo cenione na prywatnym rynku pracy (np. w obszarze
cyberbezpieczeństwa). Służba cywilna nie zawsze jednak jest w stanie odpowiednio
wynagradzać ekspertów z tych obszarów.
Wynagrodzenie w służbie cywilnej w latach 2014–2024 rosło w zbliżonym tempie
do wynagrodzenia w gospodarce narodowej. Przeciętne wynagrodzenie służby
cywilnej w 2024 r. (11,3 tys. zł brutto) jest wprawdzie wyższe o ok. 3 tys. zł niż
przeciętne wynagrodzenie w gospodarce narodowej (8,2 tys. zł brutto), ale występuje
znacząca dysproporcja pomiędzy wynagrodzeniami w ministerstwach (14,5 tys. zł
brutto) a pozostałymi urzędami, szczególnie powiatową administracją zespoloną
(7,5 tys. zł brutto).
Narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi mało praktyczne, niewystarczający budżet
rozwojowy
Organizacja zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej jest zdecentralizowana.
We wszystkich urzędach – zgodnie z obowiązującymi przepisami – stosuje się takie
same narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi: opisy stanowisk, oceny pracownicze,
indywidualne programy rozwoju zawodowego, wartościowanie stanowisk pracy.
To spójny i jednolity system narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi. Jednak w części
urzędów sposób, w jaki się je stosuje, nie przynosi korzyści pracodawcy ani
pracownikom. Mimo że Szef Służby Cywilnej oraz poszczególne urzędy organizują
szkolenia dla członków korpusu służby cywilnej, środki na te działania rozwojowe
pracowników, biorąc pod uwagę liczebność korpusu, są nierówno dystrybuowane.
Sytuacja taka dotyczy szkoleń, w szczególności szkoleń centralnych oraz wydatków na
szkolenia w urzędach terenowych.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Służba cywilna nie jest rozpoznawalna
Badani najczęściej kojarzą służbę cywilną z urzędami i urzędnikami (22 proc.), służbami
mundurowymi (16 proc.) oraz administracją rządową (12 proc.). Kontakt z urzędem
administracji rządowej w roku 2024 deklaruje niespełna 46 proc. badanych. Służba
cywilna w Polsce jest oceniana przeważnie pozytywnie (45 proc.), jednak należy
zwrócić uwagę, że negatywnie ocenia ją 31 proc. ankietowanych. Zdaniem co
czwartego respondenta funkcjonowanie służby cywilnej uległo poprawie w ciągu
ostatnich kilku lat. Z kolei 36 proc. badanych uważa, że działa ona tak samo jak
wcześniej. Członkowie korpusu służby cywilnej najczęściej są oceniani jako kulturalni
i życzliwi dla interesantów (58 proc.) oraz znający się na swojej pracy i kompetentni
oraz profesjonalni (56 proc.). Jednocześnie 47 proc. badanych uważa, że urzędnicy
załatwiają sprawy, gdy ma się znajomości i protekcję. Wartościami, które zdaniem
respondentów najbardziej spełniają członkowie korpusu służby cywilnej, jest godność
(57 proc.), profesjonalizm (52 proc.) oraz rzetelność (50 proc.). Niepokoić może fakt,
że najrzadziej wskazywaną cechą – mimo jej obecności w Konstytucji RP – była
neutralność polityczna (35 proc.).
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Misja służby cywilnej
Misja odpowiada na trzy kluczowe pytania: co robi organizacja, w jaki sposób oraz dla
kogo realizuje działania?
Służba cywilna realizuje sprawnie zadania państwa, aby odpowiadać na potrzeby
obywatelek i obywateli w sposób neutralny politycznie, bezstronny, profesjonalny
i rzetelny.
Członkowie korpusu służby cywilnej służą obywatelkom i obywatelom, wykonują
zadania państwa. Realizują je sprawnie. Kierują się interesem publicznym. Są
świadomi, że celem ustanowienia służby cywilnej (określonym w Konstytucji RP) jest
zapewnienie zawodowego, rzetelnego, bezstronnego i politycznie neutralnego
wykonywania zadań państwa.
Etos służby cywilnej budowany jest poprzez wykonywanie zadań państwa w sposób
zgodny z zasadami służby cywilnej i zasadami etyki korpusu służby cywilnej.
Dbałość o stabilne i bezpieczne działanie państwa prawa odpornego na kryzysy jest
szczególnym zadaniem członków korpusu służby cywilnej.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Wizja służby cywilnej
Wizja pokazuje kluczowe osiągnięcia i zadania, jakimi organizacja chce się zająć
w ramach Strategii. Odpowiada na pytanie, co organizacja chce osiągnąć?
Służba cywilna działa dla dobra państwa, służy społeczeństwu za pomocą
profesjonalnej, zmotywowanej, bezstronnej i politycznie neutralnej kadry.
Dlatego kluczowe zadania służby cywilnej to
1. sprawna realizacja zadań państwa, w tym ciągłe doskonalenie działania
urzędów zatrudniających członków korpusu służby cywilnej i nieustanna
wymiana wiedzy, zapewnienie bezpieczeństwa i odporność na kryzysy,
2. zapewnienie możliwości rzetelnego, bezstronnego, neutralnie politycznego
działania poprzez umożliwienie szefowi służby cywilnej realnego wpływu na
proces zarządzania zasobami ludzkimi służby cywilnej,
3. pozyskiwanie i utrzymywanie najlepszych pracowników poprzez tworzenie
atrakcyjnych warunków pracy, umożliwianie rozwoju zawodowego
i kształtowanie pożądanych postaw.
Dla celów realizacji powyższej wizji zdefiniowano i zoperacjonalizowano osiem
kierunków strategicznych, które przyczynią się do kluczowego rezultatu – stabilnego
i bezpiecznego działania państwa prawa. Układ kierunków przedstawia poniższy
schemat.
Stabilne i bezpieczne
działanie państwa prawa
1. Sprawność, postawy i etyka
2. Kadra
kierownicza służby
cywilnej
3. Rola Szefa
Służby Cywilnej
4. Rozwój
zawodowy
w służbie cywilnej
5. Otoczenie
służby cywilnej
6. Komunikacja i wizerunek służby cywilnej jako pracodawcy
7. Cyfryzacja
8. Adekwatne do potrzeb, możliwości budżetu i rynku pracy rozwiązania kadrowe i płacowe
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Kierunki strategiczne
Kierunki strategiczne wskazują stan docelowy w poszczególnych obszarach, które są
istotne dla realizacji wizji. Odpowiadają w sposób bardziej szczegółowy niż wizja na
pytania, co organizacja chce osiągnąć najpóźniej do 2034 r.?
Kierunek 1: Sprawność, postawy i etyka
Opis stanu docelowego w 2034 r.
Służba cywilna jest postrzegana jako sprawna, skuteczna i efektywna. Jest za to
ceniona przez jej otoczenie. Członkowie korpusu służby cywilnej
swoją postawą i zachowaniem potwierdzają przywiązanie do konstytucyjnych
wartości służby cywilnej. To buduje tożsamość i wiarygodność służby cywilnej.
Kluczowy rezultat 1: stabilne i bezpieczne działanie państwa prawa
Nr Miernik
Opis
1.
średnia z siedmiu
składowych
oceny w zakresie
znajomości zasad
służby cywilnej
i zasad etyki
korpusu służby
cywilnej,
kierowania się
zasadami
w organizacji –
zachowania
poziom
kultury
uczciwości
w służbie
cywilnej
Wartość
bazowa
2025 r.
74%5)
Wartość
pośrednia
2030 r.
76%6)
Wartość
docelowa
2034 r.
78%7)
Źródło
danych
Badanie
„Diagnoza
poziomu
kultury
uczciwości
w służbie
cywilnej.”
5) W badaniu z 2022 r. wskaźnik kultury uczciwości został oszacowany na poziomie 74%. Kolejne badania,
planowane co 5 lat, powinny być przeprowadzone zgodnie z metodologią z 2022 r., aby zapewnić porównywalność
wyników.
6) Projektowana wartość miernika w 2027 r.
7) Projektowana wartość miernika w 2032 r.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
2.
aktualizacja
zasad służby
cywilnej i
zasad etyki
korpusu
służby
cywilnej
i postawy
przełożonych,
polityki
uczciwości
w organizacji,
działania
procedur,
wsparcia
doradców
ds. etyki, braku
występowania
zjawisk
niepożądanych,
subiektywnej
oceny uczciwości
w organizacji
i w całym
korpusie służby
cywilnej.
przygotowanie
propozycji zmian
w aktualnych
zasadach
i wytycznych
z uwzględnieniem
relacji korpusu
służby cywilnej –
otoczenie
polityczne.
0
1
1
Coroczne
sprawozdanie
Szefa Służby
Cywilnej
o stanie
służby
cywilnej
i o realizacji
zadań tej
służby
Działania kierunku strategicznego 1: przestrzegamy zasad i kierujemy się wartościami
służby cywilnej. Tworzymy warunki, które to umożliwiają. Dzięki temu działamy
sprawnie i zapewniamy bezpieczeństwo obywatelek i obywateli oraz odporność
państwa na kryzysy.
Będziemy kontynuować działania promujące pożądane postawy wśród członków
korpusu służby cywilnej, zasady służby cywilnej oraz zasady etyki.
Poprowadzimy w tym zakresie szkolenia i intensywną działalność informacyjną.
Zapewnimy, aby osoby będące w korpusie służby cywilnej zapoznały się z zasadami
służby cywilnej i zasadami etyki i upewnimy się, że rozumieją te zasady.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Będziemy wyjaśniać praktyczne aspekty i właściwe rozumienie zasad służby cywilnej
i zasad etyki oraz uaktualnimy ich opisy oraz definicje, odpowiednio do wyzwań
i wymogów zmieniającego się otoczenia.
Już na etapie naboru będziemy zwracać uwagę na etyczne aspekty pracy w służbie
cywilnej.
Będziemy konsekwentnie reagować na informacje o możliwości naruszenia zasad
służby cywilnej i zasad etyki korpusu służby cywilnej.
Będziemy chronić członków korpusu służby cywilnej przed naciskami różnych grup
interesu.
Stworzymy bezpieczne środowisko pracy dla tych członków korpusu służby cywilnej,
którzy pomimo nacisków pozostają wierni zasadom służby cywilnej i zasadom etyki.
Poinformujemy obywateli i obywatelki, jakich działań i postaw powinni oczekiwać
i wymagać od członków korpusu służby cywilnej.
Stworzymy warunki, w których obywatelki i obywatele mogą czuć się bezpiecznie
w związku z faktem, że zadania publiczne wykonuje etyczna kadra urzędnicza.
Opis inicjatyw w ramach kierunku strategicznego przedstawia załącznik nr 2 do
Strategii.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Kierunek 2: Kadra kierownicza służby cywilnej
Opis stanu docelowego w 2034 r.
Kadra kierownicza to kompetentna i etyczna kadra. Daje przykład rzetelności
i profesjonalizmu. Wyższe stanowiska obsadzane są z uwzględnieniem wiedzy,
doświadczenia i kompetencji kierowniczych. Kadra kierownicza wspiera rozwój
pracowników, korzystając z nowoczesnych narzędzi, takich jak opisy kompetencji,
ścieżki rozwoju, coaching, mentoring czy oceny okresowe. Dzięki jej pracy w służbie
cywilnej rozwijane są etyczne postawy i umiejętności zarządcze.
Kluczowy rezultat 2: działamy skutecznie i efektywnie. Kształtujemy postawy,
rozwijamy kompetencje.
Nr
Miernik
Opis
Wartość
bazowa
2025 r.
0
1.
Katalog
kompetencji
kierowniczych
2.
Sposób
obsadzania
wyższych
stanowisk
w służbie
cywilnej
3.
Ocena pracy
osób na
wyższych
stanowiskach
4.
Programy
szkoleń kadry
kierowniczej
Udostępniony do
stosowania i
upowszechniony
wspólny katalog
kompetencji
kierowniczych
Przygotowany model
0
obsadzania wyższych
stanowisk w służbie
cywilnej, który
uwzględnia wiedzę,
doświadczenie
i kompetencje
kierownicze
Przygotowany
0
i udostępniony do
stosowania
fakultatywny
mechanizm oceny
pracy osób na
wyższych stanowiskach
w służbie cywilnej
Przygotowane
0
programy szkoleń dla
osób, które po raz
pierwszy obejmują
stanowiska kierownicze
na różnych szczeblach
zarządzania
Wartość
pośrednia
2030 r.
1
Wartość
docelowa
2034 r.
1
Źródło
danych
1
1
Dane
własne
1
1
Dane
własne
1
1
Dane
własne
Dane
własne
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
5.
Przeszkolenie
kadry
kierowniczej
6.
Wzrost
kompetencji
kadry
kierowniczej
Liczba osób, które
0
wzięły udział w –
Akademii Zarządzania 1
(stanowiska średniego
szczebla zarządzania w
sc) i Akademii
Zarządzania 2 (wyższe
stanowiska w sc) oraz
Akademii Przywództwa
(dla Dyrektorów
Generalnych)
% osób, które
0
podniosły kompetencje
podczas Akademii
Zarządzania 1
i Akademii Zarządzania
2 oraz Akademii
Przywództwa
2100
2100
KSAP
80%
80%
KSAP
Działania kierunku strategicznego 2: wdrożony system doboru i rozwoju kadry
kierowniczej.
Przygotujemy odpowiednio dopasowane do szczebli zarządzania programy rozwojowe
dla kadry kierowniczej, które podniosą kompetencje przywódcze i zarządcze.
Programy będą obejmować w szczególności tematykę zarządzania zespołem, w tym
rozproszonym, komunikacji, efektywnej współpracy, przeciwdziałania „silosowości”
(w instytucjach i całej służbie cywilnej), motywowania i aktywizacji pracowników,
zarządzania projektami, podejmowania decyzji, zarządzania zmianą, rozwiązywania
konfliktów, zarządzania talentami, budowania kultury organizacyjnej i informacji
zwrotnej oraz etycznego przywództwa.
Liderzy powinni umieć wydobywać potencjał pracowników, zwalniać blokady oraz
wzmacniać ich silne strony, a także dbać o ich rozwój, motywowanie i retencję.
W związku z tym będziemy wspierać i promować liderów zapewniających
bezpieczeństwo psychologiczne w miejscu pracy, inspirujących, motywujących oraz
wspierających swoich pracowników.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Opracujemy ujednolicony katalog kompetencji kierowniczych, który będzie zawierał
wskaźniki behawioralne. Pozwoli on na standaryzację wymagań na stanowiskach
kierowniczych oraz będzie wykorzystywany podczas badania kompetencji
kierowniczych. Będzie stanowił wspólny rdzeń, który zapewni spójność wymagań na
stanowiskach kierowniczych w całej administracji.
Będziemy korzystać z rozwiązań, które już istnieją w służbie cywilnej (np. tych, które
funkcjonują w KAS, w służbie zagranicznej) i współpracować z praktykami –
przedstawicielami różnych urzędów. Zapewni to porównywalność standardów
zarządzania, ułatwi mobilność kadry, a także wesprze rozwój narzędzi rekrutacyjnych
i rozwojowych na poziomie całej administracji. Jednocześnie pozwoli na rozszerzenie
w razie potrzeby tego katalogu przez urzędy o dodatkowe kompetencje, dostosowane
do specyfiki danego urzędu, w tym również na wykorzystanie już funkcjonujących
w urzędach modeli kompetencyjnych (poprzez dostosowanie katalogu kompetencji do
już istniejących rozwiązań).
Przygotujemy rekomendacje w zakresie sposobu obsadzania wyższych stanowisk
w służbie cywilnej w oparciu o wiedzę, doświadczenie i kompetencje kierownicze.
Wypracujemy koncepcję i przygotujemy projekt rozwiązania systemowego w tym
zakresie. Zadbamy w nim o równy dostęp do stanowisk w służbie cywilnej, otwartość
i konkurencyjność, a także czytelnie określimy sposoby obsadzania tych stanowisk.
Stworzymy podstawy do ich sprawnego obsadzania i uwalniania. Uwzględnimy także
szeroką możliwość awansu wewnętrznego jako naturalnej ścieżki rozwoju
zawodowego dla członka korpusu służby cywilnej.
Przygotujemy spójne z opracowanym katalogiem kompetencji kierowniczych
programy szkoleń dla osób, które po raz pierwszy obejmują stanowiska kierownicze,
aby zapewnić minimalny jednolity poziom kompetencji.
Opracujemy i udostępnimy do stosowania jako dobrą praktykę zobiektywizowany
mechanizm, który pozwoli ocenić efekty pracy na stanowiskach kierowniczych.
Opis inicjatyw w ramach kierunku strategicznego przedstawia załącznik nr 2 do
Strategii.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Kierunek 3: Rola Szefa Służby Cywilnej
Opis stanu docelowego w 2034 r.
Szef Służby Cywilnej reprezentuje korpus służby cywilnej w kontaktach z otoczeniem
i społeczeństwem. Dba o jego profesjonalne i rzetelne działanie. Jest powoływany
w sposób zapewniający stabilną, bezstronną i neutralną politycznie realizację jego
zadań, szczególnie kierowania służbą cywilną. Ma wpływ na zarządzanie personelem
i rozwój członków korpusu. Ustala standardy dla całej służby cywilnej. Zarządza
budżetem na projekty strategiczne.
Kluczowy rezultat 3: Szef Służby Cywilnej ma realny wpływ na zarządzanie służbą
cywilną.
Nr
Miernik
Opis
1.
Uprawnienia
Szefa Służby
Cywilnej do
wykonywania zadań
w obszarze
służby
cywilnej
Przygotowane rozwiązania
systemowe,
które
wzmocnią
uprawnienia
Szefa Służby
Cywilnej w
wykonywaniu
zadań
Wartość
bazowa
2025
0
Wartość
pośrednia
2030 r.
1
Wartość
docelowa
2034 r.
1
Źródło danych
Przygotowanie
wniosku o wpis
do wykazu prac
legislacyjnych
i programowych
projektu ustawy
o zmianie ustawy
o służbie cywilnej
w zakresie
uprawnień Szefa
Służby Cywilnej.
Działania kierunku strategicznego 3: Szef Służby Cywilnej ma formalne uprawnienia
sprawcze oraz zasoby do realizacji zadań.
Przygotujemy nowe rozwiązania systemowe, które wzmocnią uprawnienia Szefa
Służby Cywilnej do zarządzania zasobami ludzkimi służby cywilnej i zwiększą
wymagania na to stanowisko. Będzie on powoływany w sposób zapewniający stabilną,
bezstronną i neutralną politycznie realizację jego zadań, szczególnie kierowania służbą
cywilną. Pozycja ta będzie również bardziej określona – będzie neutralnym politycznie
liderem służby cywilnej, który ma realny wpływ na funkcjonowanie korpusu służby
cywilnej.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Szef Służby Cywilnej z upoważnienia Prezesa Rady Ministrów będzie mógł wydawać
dyrektorom generalnym urzędów zalecenia odnośnie organizacji dot. zarządzania
urzędem. Wzmocni to standaryzację narzędzi i procesów pomiędzy urzędami,
przyczyni się do uspójniania określonej kultury organizacyjnej w całej służbie cywilnej
czy budowania odporności administracji publicznej. Odpowiedzialność za
podejmowane działania nadal będzie spoczywać na dyrektorach generalnych
(kierownikach) urzędów.
W KSAP zbudujemy centrum dostarczania usług edukacyjnych i rozwojowych dla
służby cywilnej oraz ośrodek badania kompetencji kierowniczych i centrum
certyfikacji dla służby cywilnej. Dzięki temu Szef Służby Cywilnej zyska większą
kontrolę nad jakością i skutecznością szkoleń, co pozwoli na podniesienie kompetencji
kluczowych pracowników i szybsze wdrażanie zmian w administracji publicznej.
Do czasu powstania ośrodka ocena kompetencji będzie prowadzona w urzędach
z wykorzystaniem własnych zasobów i doświadczeń. Po utworzeniu ośrodka
możliwość skorzystania z jego usług nie będzie obligatoryjna. Usługi KSAP będą
skierowane do wszystkich członków korpusu służby cywilnej, ale nie będą ograniczać
działań urzędów, które będą mogły być realizowane jako komplementarne lub
uzupełniające.
Opis inicjatyw w ramach kierunku strategicznego przedstawia załącznik nr 2 do
Strategii.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Kierunek 4: Rozwój zawodowy w służbie cywilnej
Opis stanu docelowego w 2034 r.
Członkowie korpusu służby cywilnej systematycznie rozwijają swoje umiejętności.
System rozwoju dostosowuje się do potrzeb pracowników i pracodawców oraz do
zadań korpusu. Popularne są programy szkoleniowe, mentoringowe i coachingowe.
Pracownicy uczestniczą w stażach, programach mobilności i dzielą się wiedzą. Rozwój
jest priorytetem zarówno dla przełożonych, jak i podwładnych.
Kluczowy rezultat 4: rozwój zawodowy umożliwia członkom korpusu służby cywilnej
profesjonalną realizację zadań, przewidywanie i dostosowanie się do zmian. Jest
jednym z powodów wyboru służby cywilnej jako drogi zawodowej.
Nr Miernik
Opis
1.
przygotowana
propozycja nowego
systemu szkoleń
w służbie cywilnej
2.
3.
4.
5.
Koncepcja
nowego
systemu
szkoleń
w służbie
cywilnej
Koncepcja
reformy
systemu
mianowań
Model
kompetencji
kluczowych
dla służby
cywilnej
Program
mentoringowy
w służbie
cywilnej
Dostępne
postępowanie
kwalifikacyjne
Wartość
Bazowa
2025 r.
1
Wartość
Pośrednia
2030 r.
1
Wartość
Docelowa
2034 r.
1
Źródło
danych
przygotowana
koncepcja reformy
systemu mianowań
0
1
1
Dane
własne
przygotowany
i udostępniony
do stosowania
wspólny katalog
kompetencji
kluczowych dla
służby cywilnej
wdrożony program
mentoringowy
w sc
0
1
1
Sprawozd
anie Szefa
Służby
Cywilnej
0
1
1
Dane
własne
elektroniczny
proces zgłaszania
się do
postępowania
kwalifikacyjnego
0
1
1
Dane
własne
Dane
własne
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
6.
Dostępne
postępowanie
kwalifikacyjne
7.
Dostępne
postępowanie
kwalifikacyjne
8.
Zespół do
spraw
dostępności
procesów HR
w urzędach
Zalecenie Szefa
Służby Cywilnej
w zakresie
zatrudnienia
osób z
niepełnoprawnościami w
służbie cywilnej
9.
zdecentralizowane
miejsce
przeprowadzania
postępowania
kwalifikacyjnego
scyfryzowany
proces
przeprowadzania
postępowania
kwalifikacyjnego
utworzony zespół
do spraw
dostępności
procesów HR w
urzędach
zaktualizowane
zalecenie
1
1
1
Dane
własne
0
1
1
Dane
własne
0
1
1
Dane
własne
0
1
1
Dane
własne
Działania kierunku strategicznego 4: zachęcamy do rozwoju, tworzymy warunki,
które go umożliwiają.
Przeprowadzimy przegląd istniejących przepisów i procedur w zakresie szkoleń oraz
rozwoju zawodowego członków korpusu służby cywilnej, w tym systemu ocen
pracowniczych.
Przygotujemy propozycję nowego systemu szkoleń (zgodnie z zasadą 4U – uprościć,
uaktualnić, uelastycznić oraz unowocześnić) w służbie cywilnej, również dzięki
wykorzystaniu nowoczesnych technologii cyfrowych.
Zbadamy efektywność funkcjonowania systemu mianowań i na podstawie wniosków
z tego badania przygotujemy projekt reformy instytucji mianowania jako jednej ze
ścieżek kariery w przejrzystym systemie kariery i wynagradzania.
Zwiększymy dostępność narzędzi szkoleniowych i rozwoju w urzędach,
w szczególności terenowych, a dzięki temu wyrównamy szanse rozwoju zawodowego
pracowników, niezależnie od miejsca zatrudnienia.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Stworzymy specjalny dla służby cywilnej ekosystem uczenia się. Będziemy promować
programy stażowe urzędów i programy mobilności urzędników oraz studia
podyplomowe.
Będziemy kontynuować proces wymiany wiedzy i doświadczenia pomiędzy urzędami,
przygotujemy wykwalifikowanych trenerów wewnętrznych i mentorów w urzędach.
Opiszemy i udostępnimy do stosowania katalog kompetencji kluczowych dla służby
cywilnej. Będziemy dążyć do rozwoju kompetencji, do skutecznego wykonywania
zadań w kontekście wyzwań przyszłości takich jak: umiejętność efektywnej
współpracy w zespole, efektywna komunikacja, krytyczne myślenie, otwartość na
zmiany i odporność psychiczną, umiejętności cyfrowe i inteligencja emocjonalna oraz
chęć uczenia się przez całe życie.
Będziemy zachęcać osoby z niepełnosprawnościami i szerzej – ze szczególnymi
potrzebami – do podejmowania pracy w służbie cywilnej i wspierać osoby już
zatrudnione.
Utworzymy i będziemy rozwijać zespół do spraw dostępności procesów HR w służbie
cywilnej jako forum wsparcia, dzielenia się wiedzą oraz wymiany doświadczeń.
Będziemy zabiegać o eliminowanie barier (architektonicznych cyfrowych,
komunikacyjno-informacyjnych oraz świadomościowych), które stanowią istotną
przeszkodę w zatrudnianiu osób z niepełnosprawnościami w służbie cywilnej.
Opis inicjatyw w ramach kierunku strategicznego przedstawia załącznik nr 2 do
Strategii.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Kierunek 5: Otoczenie służby cywilnej
Opis stanu docelowego w 2034 r.
Służba cywilna działa sprawnie, rzetelnie, bezstronnie i neutralnie politycznie. To
buduje zaufanie do państwa. Jej profesjonalizm i bezstronność wzmacniają to
zaufanie. Politycy, rządzący i opozycyjni, rozumieją i akceptują warunki potrzebne do
realizacji jej roli zgodnie z Konstytucją RP.
Kluczowy rezultat 5: sprawne, rzetelne, bezstronne, neutralne politycznie
realizowanie zadań państwa oraz programu demokratycznie wybranego rządu.
Nr Miernik
Opis
1.
Ocena
profesjonalizmu
członków korpusu
służby cywilnej
2.
Ocena rzetelności
członków korpusu
służby cywilnej
3.
Ocena
neutralności
politycznej
członków korpusu
służby cywilnej
4.
Ocena
bezstronności
członków korpusu
służby cywilnej
odsetek
dorosłych Polek
i Polaków,
którzy uważają,
że członkowie
korpusu służby
cywilnej są
profesjonalni
odsetek
dorosłych Polek
i Polaków,
którzy uważają,
że członkowie
korpusu służby
cywilnej są
rzetelni
odsetek
dorosłych Polek
i Polaków,
którzy oceniają,
że członkowie
korpusu służby
cywilnej są
neutralni
politycznie
odsetek
dorosłych Polek
i Polaków,
którzy uważają,
że członkowie
korpusu służby
cywilnej są
bezstronni
Wartość
bazowa
2025 r.
47%
Wartość
pośrednia
2030 r.
55%
Wartość
Docelowa
2034 r.
57%
Źródło
danych
50%
55%
60%
Badanie
opinii nt.
służby
cywilnej
w Polsce
35%
45%,
55%
Badanie
opinii nt.
służby
cywilnej
w Polsce
40%
45%
55%
Badanie
opinii nt.
służby
cywilnej
w Polsce
Badanie
opinii nt.
służby
cywilnej
w Polsce
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
5.
Ogólna ocena
społeczna służby
cywilnej
Odsetek
dorosłych
Polaków, którzy
ogólnie dobrze
oceniają służbę
cywilną w
Polsce
45%
>47%
>50%
Badanie
opinii nt.
służby
cywilnej
w Polsce
Działania kierunku strategicznego 5: Realizujemy zadania i dbamy, by obywatele
wiedzieli, że fundamentem skuteczności są profesjonalni członkowie korpusu służby
cywilnej.
Zbudujemy skuteczniejszy mechanizm współpracy między kierownictwem urzędu
(poziomu politycznego) i administracją rządową, zapewniając jednocześnie
przestrzeganie zasady neutralności politycznej i bezstronności administracji.
Ułatwimy dialog, budowanie wzajemnego zaufania i lepszego zrozumienia roli służby
cywilnej w realizacji polityk publicznych.
Będziemy promować pozytywny wizerunek służby cywilnej w mediach
społecznościowych i tradycyjnych.
Stale będziemy rozwijać dialog z ekspertami akademickimi, organizacjami
pozarządowymi oraz stroną społeczną.
Opis inicjatyw w ramach kierunku strategicznego przedstawia załącznik nr 2 do
Strategii.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Kierunek 6: Komunikacja i wizerunek służby cywilnej jako
pracodawcy
Opis stanu docelowego w 2034 r.
Służba cywilna komunikuje się ze społeczeństwem nowocześnie i zrozumiale.
Informacje o działaniach są przekazywane w sposób jasny i atrakcyjny. Komunikacja
między instytucjami służby cywilnej jest skuteczna i wspiera realizację zadań.
Członkowie korpusu dbają o budowanie pozytywnego wizerunku służby cywilnej
i zaufania do administracji rządowej.
Kluczowy rezultat 6: cieszymy się pozytywną opinią wśród społeczeństwa, jesteśmy
atrakcyjnym pracodawcą.
Nr Miernik
Opis
1.
Zatrudnienie
2.
Zatrudnienie
– liczba
stanowisk
odsetek liczby
naborów na
stanowiska
niebędące
wyższymi
stanowiskami,
zakończonych
obsadzeniem
stanowiska w
ogólnej liczbie
naborów
zakończonych
w roku
kalendarzowym
odsetek liczby
stanowisk
obsadzonych w
wyniku
naborów na
stanowiska
niebędące
wyższymi
stanowiskami,
w ogólnej
liczbie
stanowisk
Wartość
bazowa
2025 r.
59%
Wartość
pośrednia
2030 r.
65%
Wartość
docelowa
2034 r.
70%
Źródło
danych
Brak
danych
Dane
zostaną
dookreślone
po
pozyskaniu
danych
wyjściowych
w (wartości
bazowej)
Dane
Dane
zostaną
własne
dookreślone
po
pozyskaniu
danych
wyjściowych
(wartości
bazowej)
Dane
własne
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
3.
4.
Ocena
społeczna
atrakcyjności
pracy w
służbie
cywilnej
Ocena pracy
w służbie
cywilnej
przez
członków ksc
oferowanych w
naborach
zakończonych
w roku
kalendarzowym
odsetek
dorosłych osób,
które uważają,
że praca w
służbie cywilnej
jest atrakcyjna
stopień
skłonności do
polecenia pracy
w korpusie
rodzinie lub
znajomym przez
jej członków
(1–10)
47%
50%
55%
Badanie
opinii nt.
służby
cywilnej
w Polsce
4,148)
(2024 r.)
≥7,2
≥7,5
Otwarte
badanie
wśród
członków
korpusu9)
Działania kierunku strategicznego 6: komunikujemy się efektywnie, dbamy o dialog
i wzajemne zrozumienie.
Będziemy dążyć do ustalenia jednolitych standardów komunikacji urzędu
z obywatelami i rozwijać programy z obszaru prostego języka.
Będziemy promować służbę cywilną jako dobre miejsce do pracy. Usprawnimy proces
naboru do służby cywilnej. Jednocześnie będziemy zachęcać do pozostania w służbie
cywilnej oraz powrotu do niej wartościowych doświadczonych profesjonalnych
urzędniczek i urzędników.
Będziemy upowszechniać wiedzę o służbie cywilnej, prowadzić dialog ze stroną
społeczną i budować markę nowoczesnej profesjonalnej służby cywilnej.
Opis inicjatyw w ramach kierunku strategicznego przedstawia załącznik nr 2 do
Strategii.
8) W badaniu z 2024 r. zastosowano skalę 1–6.
9) Opinia wyrażona przez członków korpusu służby cywilnej w ramach ankiety „Twoja służba cywilna”, która została
przeprowadzona przez DSC KPRM w 2024 r.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Kierunek 7: Cyfryzacja
Opis stanu docelowego w 2034 r.
Służba cywilna zarządza zasobami ludzkimi za pomocą dostępnego cyfrowo
jednolitego systemu informatycznego. 100 proc. podmiotów w służbie cywilnej
pracuje w systemie elektronicznego zarządzania dokumentami, a wszystkie sprawy
prowadzone przez te podmioty mogą być załatwiane elektronicznie, za wyjątkiem
określonych spraw dotyczących informacji niejawnych. Procesy back-office są
prowadzone cyfrowo. Dzięki nowoczesnym narzędziom informatycznym praca jest
wykonywana efektywnie i skutecznie. Decyzje są podejmowane szybko w oparciu
o aktualne dane.
Kluczowy rezultat 7: Skuteczna, efektywna i spójna realizacja procesów zarządzania
ludźmi oparta na aktualnych danych.
Nr Miernik
Opis
1.
Automatyzacja
sprawozdań dla
Szefa Służby
Cywilnej
2.
Koncepcja
wspólnego
systemu IT
księgowo-kadrowego
3.
Wdrożenie
cyfrowych
narzędzi
zarządzania
zasobami
ludzkimi
odsetek
urzędów,
które generują
sprawozdania
automatycznie
przygotowana
propozycja
wspólnego
systemu IT
księgowo-kadrowego
odsetek
urzędów,
które
wykorzystują
scyfryzowane
narzędzia
udostępnione
przez Szefa
Służby
Cywilnej
10)
Wartość
bazowa
2025 r.
0%
Wartość
pośrednia
2030 r.
0%
Wartość
Docelowa
2034 r.
100%
Źródło
danych
0
1
1
Dane
własne
Brak
danych
80 %
50% urzędów
urzędów10) szczebla
wojewódzkiego i
centralnego, w
tym 100%
urzędów z
dyrektorem
generalnym
urzędu
Sprawozdanie
Szefa
Służby
Cywilnej
Dane
własne
Urzędy z dyrektorem generalnym.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
4.
Stworzenie
koncepcji
wspólnej
platformy
szkoleniowej
i
onboardingowej
przygotowana
koncepcja
wspólnej
platformy
szkoleniowej
i onboardingowej
0
1
1
Sprawozdanie
Szefa
Służby
Cywilnej
Działania kierunku strategicznego 7: korzystamy z jednolitego systemu IT księgowo-kadrowego, który wspiera Szefa Służby Cywilnej, pracodawców i kadrę kierowniczą.
Powołamy zespół, działający przy Szefie Służby Cywilnej, do analizy stanu obecnego,
potrzeb, kosztów, finansowania, ryzyk i problemów związanych z powstaniem
jednolitego dostępnego cyfrowo systemu informatycznego.
Zainicjujemy nowe rozwiązania techniczne w ramach procesu zarządzania zasobami
ludzkimi poprzez wdrożenie nowoczesnych, jednolitych systemów.
Ułatwimy strategiczne zarządzanie kapitałem ludzkim służby cywilnej, dostęp do
zasobów i analiz oraz mobilność urzędniczą.
Będziemy współpracować z Ministrem Cyfryzacji, mając również na uwadze realizację
strategii cyfryzacji państwa w zakresie administracji.
Będziemy promować innowacyjność i dążyć do jak najszerszego, etycznego
wykorzystania AI w służbie cywilnej zarówno na poziomie centralnym, jak
i poszczególnych urzędów.
Będziemy wyróżniać tych, którzy kreują i wykorzystują nowoczesne narzędzia pracy
w służbie cywilnej.
Włączymy tematykę nowych technologii do działań edukacyjnych Szefa Służby
Cywilnej.
Opis inicjatyw w ramach kierunku strategicznego przedstawia załącznik nr 2 do
Strategii.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Kierunek 8: Adekwatne do potrzeb, możliwości budżetu i rynku
pracy rozwiązania kadrowe i płacowe
Opis stanu docelowego w 2034 r.
Służba cywilna oferuje dobre warunki pracy. Przyciąga i zatrzymuje dobrych
pracowników dzięki jasnym zasadom wynagradzania i motywowania. Wynagrodzenia
są adekwatne do zadań i kwalifikacji pracowników , możliwości budżetu i rynku pracy.
Można awansować i rozwijać się zawodowo, co zachęca do skutecznej pracy.
Kluczowe rezultaty 8
•
Wynagrodzenia są adekwatne do zadań i kwalifikacji pracowników
oraz możliwości budżetu państwa i uwarunkowania rynku pracy.
•
Pozyskujemy, motywujemy, zatrzymujemy dobrych pracowników w służbie
cywilnej.
Nr Miernik
Opis
Wartość
bazowa
2025 r.
Wartość
pośrednia
2030 r.
Wartość
docelowa
2034 r.
Źródło
danych
1.
Koncepcja
modernizacji
systemu
wynagrodzeń
w służbie
cywilnej
przygotowana
propozycja
zmian w
systemie
wynagrodzeń
w służbie
cywilnej
0
1
1
Dane
własne
2.
Wdrożenie
wypracowanyc
h zmian w
systemie
wynagrodzeń
w służbie
cywilnej
liczba osób
objętych
wsparciem
informacyjnoszkoleniowym
w zakresie
wdrażania
zmian
w systemie
wynagrodzeń
0
1 800
1 800
Dane
własne
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
3.
Ocena
atrakcyjności
wynagrodzeń
w służbie
cywilnej przez
członków ksc
4.
Unowocześniona
koncepcja
procesów
zarządzania
ludźmi
5.
Promocja
pozakodeksowych narzędzi
WLB
6.
Propozycja
wspólnych
benefitów
pozapłacowych dla
pracowników
urzędów
wynik badania
opinii
członków
korpusu służby
cywilnej nt.
czynników,
dzięki którym
praca w
służbie
cywilnej jest
ceniona
opracowana
koncepcja
procesów
zarządzania
ludźmi (m.in.
opis
stanowiska
pracy, IPRZ,
ocena
okresowa),
która
usprawnia
zarządzanie
i przeprowadzony pilotaż
Odsetek
urzędów, które
stosują co
najmniej 5
pozakodeksowych narzędzi
WLB
Przygotowana
propozycja
ujednolicenia
i konsolidacji
współpracy
z podmiotami
świadczącymi
benefity
pozapłacowe
WynagroWynagrodzenie na
dzenie na
12 miejscu11) co najmniej
11 miejscu
Wynagrodzenie na
co najmniej
10 miejscu
Dane
własne
0
1
1
Dane
własne
50%
70%
80%
Dane
własne
0
1
1
Sprawozdanie
Szefa
Służby
Cywilnej
11) Opinia wyrażona przez członków korpusu służby cywilnej w ramach ankiety „Twoja służba cywilna”, która została
przeprowadzona przez DSC KPRM w 2024 r.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Działania kierunku strategicznego 8: Stosujemy skuteczne i efektywne rozwiązania
kadrowe i płacowe.
Przygotujemy propozycję zmian w systemie kariery i wynagrodzeń w służbie cywilnej,
we współpracy z Ministerstwem Finansów i ministrami działowymi oraz ekspertami
zewnętrznymi, biorąc pod uwagę w szczególności potrzeby służby cywilnej
i możliwości finansowe budżetu państwa. Propozycja będzie uwzględniać specyfikę
zatrudnienia w poszczególnych formacjach z których składa się służba cywilna, w tym
w służbie dyplomatycznej i Krajowej Administracji Skarbowej.
Zrobimy przegląd obecnie funkcjonujących narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi,
a następnie uprościmy i unowocześnimy je.
Będziemy popularyzować rozwiązania z zakresu WLB, dobrostanu i zdrowia
psychicznego pracowników.
Na podstawie przeglądu benefitów pozapłacowych oraz zasad ich funkcjonowania
w urzędach przygotujemy propozycję ujednolicenia i konsolidacji warunków
współpracy z podmiotami świadczącymi tego typu usługi. Będziemy dążyć do
uzyskania najkorzystniejszych warunków benefitów pozapłacowych dla pracowników
urzędów.
Opis inicjatyw w ramach kierunku strategicznego przedstawia załącznik nr 2 do
Strategii.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
SYSTEM REALIZACJI
System wdrażania i monitorowania
Koordynacja i wdrażanie
• koordynacja: Szef Służby Cywilnej
• wdrażanie: Szef Służby Cywilnej, dyrektorzy generalni i kierownicy
urzędów, Dyrektor KSAP
Monitoring
• stały monitoring w ramach powołanego przez Szefa Służby
Cywilnej zespołu ds. wdrażania Stategii
• informacja o stanie realizacji Strategii jako część sprawozdania
rocznego Szefa Służby Cywilnej
• cykliczny przegląd działań etapów (co 3 lata)
• przegląd śródokresowy wdrażania Strategii
Ocena
• ocena realizacji celów na podstawie danych sprawozdawczych
• aktualizacja działań na podstawie wyników oceny
Wdrażanie
1. Za wdrożenie Strategii odpowiada Szef Służby Cywilnej, dyrektorzy generalni
i kierownicy urzędów oraz Dyrektor KSAP.
2. Szef Służby Cywilnej odpowiada za
• przygotowanie, upowszechnienie i aktualizację Strategii,
• realizację działań systemowych dot. całości korpusu służby cywilnej
w celu realizacji Strategii,
• koordynację i monitoring realizacji Strategii.
3. Dyrektorzy Generalni realizują działania, które są ujęte w Strategii jako zadania
urzędów.
4. KSAP realizuje działania określone w Strategii i wspiera realizację celów
Strategii zgodnie z ustawowymi zadaniami.
5. W celu wdrożenia Strategii Szef Służby Cywilnej będzie współdziałał
z dyrektorami generalnymi urzędów i kierownikami urzędów, KSAP,
środowiskami eksperckimi oraz organizacjami zajmującymi się sprawami
administracji publicznej, wykorzystując ich wiedzę i doświadczenie.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
6. Czas realizacji Strategii zaplanowano na 9 lat, ale jej wdrażanie będzie się
odbywać etapami.
7. I etap zaplanowano od momentu przyjęcia Strategii do 2028 r. W Strategii są
więc ujęte inicjatywy przewidziane do realizacji w I etapie, (inicjatywy, które
rozpoczną się w latach 2026–2028 i zakończą najpóźniej do 2034 r. lub
rozpoczną się w latach 2026–2028 i zakończą do 2028 r.).
8. W 2028 r. po ocenie postępów wdrażania Strategii zostaną wybrane inicjatywy
na kolejny II etap wdrożeniowy.
9. Perspektywa 9-letnia daje większą gwarancję realizacji inicjatyw, które
uzależnione są również od możliwości budżetowych, przy jednoczesnym
zachowaniu elastyczności (możliwość aktualizacji strategii co 3 lata), istotnej
w tak szybko zmieniających się realiach współczesnego świata (podział na
etapy wdrożeniowe).
Monitoring realizacji
1. Monitoring realizacji Strategii należy do Szefa Służby Cywilnej oraz dyrektorów
generalnych urzędów.
2. Szef Służby Cywilnej przygotuje coroczną informację nt. stanu realizacji
Strategii, która będzie podstawą do oceny stopnia wdrażania Strategii
i realizacji jej celów. Informacja ta zostanie przygotowana na podstawie
• danych Departamentu Służby Cywilnej – dot. realizacji zadań Szefa
Służby Cywilnej,
• informacji od dyrektorów generalnych, w ramach corocznych
sprawozdań z realizacji zadań wynikających z ustawy oraz innych
informacji przekazywanych Szefowi Służby Cywilnej.
3. Szef Służby Cywilnej, korzystając z prawa do powoływania zespołów na
podstawie art. 15 ust. 8 ustawy o służbie cywilnej, powoła zespół monitorujący
wdrażanie Strategii. W skład Zespołu wejdą przedstawiciele urzędów
wchodzących w skład korpusu służby cywilnej. Szef Służby Cywilnej zaprosi też
do współpracy w ramach zespołu z głosem doradczym przedstawicieli
organizacji pozarządowych, Rady Służby Publicznej, partnerów społecznych,
KSAP.
4. Wnioski z monitorowania wdrażania Strategii Szef Służby Cywilnej wykorzysta
do oceny stopnia wdrażania Strategii w I etapie i jej ew. aktualizacji i planowania
dalszych działań. Przewidziany jest również przegląd śródokresowy Strategii.
5. Do każdego z celów/kierunków Strategii zostały przypisane inicjatywy wraz
z konkretnymi działaniami i miernikami, które posłużą do oceny postępów
wdrażania Strategii i stopnia jej realizacji.
6. Ewaluacja efektów nastąpi w ramach sprawozdawczości prowadzonej przez
Szefa Służby Cywilnej w oparciu o stan wdrożenia Strategii na podstawie
osiągniętych wartości mierników przewidzianych do każdego kierunku Strategii.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
Potencjalne bariery wdrożeniowe i mechanizmy korygujące
Lp.
1.
Bariery wdrożeniowe (ryzyka)
Brak dodatkowego finansowania na realizację
inicjatyw zaplanowanych w Strategii.
Mechanizmy korygujące
• uruchomienie
rezerwy
budżetowej
• zabezpieczenie
środków
w budżetach
urzędów
• pozyskanie
środków
z zagranicznych
źródeł finansowania
• dopasowanie
zakresu inicjatyw
do dostępnego
budżetu
• organizacja
regularnych
spotkań
informacyjnych
z Szefem Służby
Cywilnej
• wprowadzenie
systemu wdrażania
i monitorowania
Strategii
• działania
motywujące Szefa
Służby Cywilnej
2.
Brak zaangażowania kadry kierowniczej
urzędów w realizację działań
3.
Niedostateczna informacja o działaniach
zaplanowanych w Strategii i promocja
dokumentu.
•
4.
Niewystarczająca mobilizacja członków
korpusu służby cywilnej
•
5.
Ograniczone zasoby do wdrażania i
monitorowania postępów realizacji Strategii
•
przygotowanie
i wdrożenia planu
komunikacji
i promocji Strategii
prowadzenie
działań
informacyjno-promocyjnych
skierowanych do
członków ksc
oddelegowanie
osób do realizacji
działań
przewidzianych
w Strategii
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
6.
7.
Niewystarczające zaangażowanie interesariuszy
(organizacje pozarządowe)
•
Liczne grono interesariuszy zaangażowanych
w ten sam obszar, co może prowadzić do
nakładania się kompetencji.
•
•
•
8.
Zmiana priorytetów Rady Ministrów
•
9.
Brak postępów we wdrażaniu Strategii
•
•
•
•
spotkania
informacyjne
zaproszenie do
udziału w zespole
monitorującym
określenie
zakresów
kompetencji
i prowadzenie
działań
informacyjnych
jasny podział zadań
w ramach prac
zespołu
monitorującego
wdrażanie Strategii
opracowanie
projektu aktualizacji
Strategii zgodnie
z nowymi
priorytetami Rady
Ministrów
stały monitoring
postępów w
ramach zespołu
coroczny
monitoring
postępów na
podstawie
sprawozdania
rocznego Szefa
Służby Cywilnej
odpowiednie
działania
korygujące
w zależności od
wyników
monitoringu
przegląd
śródokresowy
postępów we
wdrażaniu Strategii
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
RAMY FINANSOWANIA
1. Realizacja inicjatyw zawartych w Strategii będzie finansowana w ramach
ustalonych na lata wdrażania Strategii kwot limitów wydatków dla
poszczególnych dysponentów części budżetowych i nie będzie stanowiła
podstawy do ubiegania się o dodatkowe środki na ten cel zarówno
w pierwszym roku wejścia w życie Strategii, jak i w latach kolejnych.
2. Źródłem finansowania wydatków budżetu państwa na realizację działań Szefa
Służby Cywilnej będą środki zaplanowane w ustawie budżetowej na dany rok
dla części 16 – Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, pochodzące z rezerwy
celowej budżetu państwa, z której finansowane są szkolenia centralne
w służbie cywilnej oraz – jeżeli zostanie utworzona – rezerwy budżetowej na
modernizację służby cywilnej. W miarę pojawiających się możliwości Szef
Służby Cywilnej będzie ubiegał się również o środki z zagranicznych źródeł
finansowania (np. w ramach funduszy unijnych).
3. Działania zaplanowane do realizacji przez urzędy, we współpracy z Szefem
Służby Cywilnej, zostaną sfinansowane w ramach środków zaplanowanych
w ustawie budżetowej w budżetach poszczególnych dysponentów, w tym
w ramach środków na wynagrodzenia i szkolenia członków korpusu służby
cywilnej oraz – jeżeli zostanie utworzona – z rezerwy budżetowej na
modernizację służby cywilnej.
4. Działania zaplanowane do realizacji przez KSAP zostaną sfinansowane
w ramach środków zaplanowanych w ustawie budżetowej na jej działalność.
5. W Strategii są ujęte inicjatywy przewidziane do realizacji w I etapie (inicjatywy,
które rozpoczną się w latach 2026–2028 i zakończą najpóźniej do 2034 r. lub
rozpoczną się w latach 2026–2028 i zakończą do 2028 r.).
W 2028 r. po ocenie postępów wdrażania Strategii zostaną wybrane inicjatywy
na kolejny II etap wdrożeniowy.
6. W konsekwencji wyboru inicjatyw niezbędne będzie zabezpieczenie
w ustawach budżetowych od roku 2029 i w latach kolejnych dodatkowych
środków, których oszacowanie wysokości na chwilę obecną nie jest możliwe.
Inicjatywy Strategii są spójne z założeniami Strategii na Rzecz osób z
Niepełnosprawnościami 2021–2030.
7. Szczegółowe wydatki na inicjatywy przewidziane do realizacji na I etapie
wdrażania Strategii wraz ze źródłami finansowania przedstawia załącznik nr 3
do Strategii.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.
MAPA STRATEGII
Mapa Strategii jest ilustracją graficzną, która pokazuje związki przyczynowo-skutkowe. Odpowiada na pytanie jak organizacja zamierza zrealizować swoją wizję?
Mapę należy czytać „od góry”. Zamieszczony tam rezultat jest rezultatem kluczowym.
Im niżej, tym zadania są bardziej szczegółowe, krótkoterminowe. Zadania na dole
mapy umożliwiają realizację zadań położonych wyżej.
Często w mapach strategicznych zdarza się, że kluczowe działanie i kluczowy rezultat
danego kierunku nie są bezpośrednio ze sobą powiązane. Tak też jest w mapie naszej
Strategii. Nie jest to błąd. Niektóre działania mogą wpływać na rezultaty w sposób
pośredni, do niektórych rezultatów może przyczyniać się więcej działań.
Mapa Strategii – schemat
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2034 r.