Uchwała nr 6 Rady Ministrów z dnia 11 stycznia 2022 r. w sprawie przyjęcia Polityki zakupowej państwa

§ 1. Przyjmuje się Politykę zakupową państwa, stanowiącą załącznik do uchwały.

Załącznik nr 1 do Polityki zakupowej państwa

Wykaz programów oraz funduszy rządowych angażujących środki publiczne

Lp.

1

Nazwa Programu

Rządowy Fundusz Rozwoju Dróg

Jednostka koordynująca/

Organ odpowiedzialny

realizująca

za realizację Programu

wojewodowie/jednostki

samorządu terytorialnego

2

Program Budowy Dróg Krajowych na lata

Minister Infrastruktury

GDDKiA

Minister Infrastruktury

GDDKiA

Minister Infrastruktury

GDDKiA

Minister Infrastruktury

PKP PLK S.A.

Minister Infrastruktury

2014–2023 r. (z perspektywą do 2025 r.)

3

Program Budowy 100 Obwodnic na lata

2020–2030

4

Program Bezpiecznej Infrastruktury

Drogowej 2021–2024

5

Program Uzupełniania Lokalnej i

Regionalnej Infrastruktury Kolejowej do

2028 roku „Kolej+”

6

Krajowy Program Kolejowy do 2023 roku

PKP PLK S.A.

Minister Infrastruktury

7

Programu budowy lub modernizacji

PKP PLK S.A.

Minister Infrastruktury

Urząd Morski w Gdyni

Minister Infrastruktury

Pomoc w zakresie finansowania kosztów

Zarządcy infrastruktury

Minister Infrastruktury

zarządzania infrastrukturą kolejową, w tym

kolejowej w tym głównie

jej utrzymania i remontów do 2023 roku

PKP PLK S.A.

Utrzymanie morskich dróg wodnych w

Dyrektor Urzędu Morskiego

rejonie ujścia Odry w latach 2019–2028

w Szczecinie

Program wieloletni – „Program

CPK Sp. z o.o.

Minister Infrastruktury

NFOŚiGW

Minister Klimatu

przystanków kolejowych na lata 2021–2025

8

Budowa drogi wodnej łączącej Zalew

Wiślany z Zatoką Gdańską

9

10

11

Minister Infrastruktury

inwestycyjny Centralny Port

Komunikacyjny. Etap I. 2020–2023”

Program Czyste powietrze

i Środowiska

§ 2. Uchwała wchodzi w życie z dniem następującym po dniu ogłoszenia.

Prezes Rady Ministrów: M. Morawiecki

Załącznik wymienia jedynie dyrektywę Parlamentu Europejskiego i Rady 2009/33/WE z dnia

23 kwietnia 2009 r. w sprawie promowania ekologicznie czystych i energooszczędnych

pojazdów transportu drogowego (Dz. Urz. UE L 120 z 15.05.2009, str. 5), która jako jedyny

akt prawa UE wprowadziła kierunkową metodologię LCC dla pojazdów transportu

drogowego. Należy jednak podkreślić, że dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady (UE)

2019/1161 z dnia 20 czerwca 2019 r. zmieniająca dyrektywę 2009/33/WE w sprawie

promowania ekologicznie czystych i energooszczędnych pojazdów transportu drogowego

(Dz. Urz. UE L 188 z 12.07.2019, str. 116) uchyliła wspomnianą metodologię LCC.

2)

Wymogi względem metody do szacowania zewnętrznych kosztów

środowiskowych

O ile koszty wewnętrzne stosunkowo łatwo jest wyrazić w postaci ekonomicznej, o tyle

monetyzacja wpływu na środowisko jest bardziej skomplikowanym procesem. Należy

w pierwszej kolejności ustalić, jakie czynniki oddziaływania środowiskowego będą brane pod

uwagę, jaką metodę przyjąć do kalkulacji ich wartości ekonomicznej oraz w oparciu o jakie

36) W art. 245 ust. 3 ustawy Pzp zastosowano sformułowanie „w szczególności”.

dokumenty weryfikować poziomy wskaźników przyjętych w danej metodologii. Jest to

niezwykle istotne dla zapewnienia przestrzegania podstawowych zasad udzielania zamówień,

tj. równego traktowania wykonawców, uczciwej konkurencji i przejrzystości. W tym celu

przepisy ustawy Pzp określają warunki, które łącznie musi spełniać metoda stosowana do

szacowania zewnętrznych kosztów środowiskowych. Metoda musi być

➢ oparta

na

kryteriach

i niedyskryminujących;

obiektywnie

możliwych

do

zweryfikowania

➢ dostępna dla wszystkich zainteresowanych stron;

➢ tak przystosowana, aby dostarczenie danych przez wykonawców działających

z należytą starannością nie było nadmiernie uciążliwe, także dla wykonawców

z państw trzecich będących stronami Porozumienia Światowej Organizacji Handlu

w sprawie zamówień rządowych lub innych umów międzynarodowych, których stroną

jest Unia Europejska.

3)

Metoda kalkulacji LCC dla budynków

Na cykl życia budynku składają się trzy podstawowe okresy: inwestycja (planowanie,

projektowanie, budowa), eksploatacja (użytkowanie) oraz rozbiórka (rozbiórka obiektu –

wartość rezydualna).

Obowiązujące przepisy, wydane na podstawie art. 245 ust. 7 ustawy Pzp, przewidują

uproszczoną metodę kalkulacji uwzględniającą koszty nabycia, koszty użytkowania i koszty

utrzymania budynków. Zakłada się, że koszty użytkowania związane są z przewidywanym

zużyciem energii końcowej lub nośników energii oraz wody, których ilość zużywaną w ciągu

roku przedstawia wykonawca w ofercie. Z kolei koszty utrzymania mają być wynikiem

eksploatacji budynku i mają umożliwiać utrzymanie budynku w należytym stanie

technicznym i estetycznym. Składowymi są tutaj koszty utrzymania wyrobów pomniejszone

o wartość gwarancji wykonawcy.

Do korzyści wynikających z zastosowania kalkulacji kosztów cyklu życia budynku należy

➢ racjonalizacja dokonywania przez zamawiających wydatków na zamówienie

w perspektywie całego okresu użytkowania obiektu;

➢ pozytywny wpływ na środowisko, gdyż najwyżej oceniana będzie realizacja

zakładająca najniższy koszt nie tylko samej fazy realizacji, ale także późniejszego

użytkowania, który jest w znacznej mierze generowany przez zapotrzebowanie

energetyczne zaspokajane często ze szkodą dla środowiska;

➢ promowanie rozwiązań oraz firm oferujących rozwiązania proekologiczne;

➢ rozwijanie zaawansowanych metod oceny ofert i odejście od prymatu kryterium ceny.

W przypadku dużych obiektów, w szczególności użyteczności publicznej, kalkulacja kosztów

cyklu życia budynków powinna stanowić standard przy wyborze oferty, tym bardziej

w przypadku inwestycji budowlanych o charakterze strategicznym. Jest to bowiem w interesie

społecznym zarówno pod względem ekonomicznym, ale także i ekologicznym.

4)

Unijne narzędzia do kalkulacji kosztów cyklu życia

W 2019 r. Komisja Europejska zleciła opracowanie narzędzi do obliczania kosztów cyklu

życia. Udostępnione zostały kalkulatory LCC wraz z towarzyszącymi im poradnikami dla

użytkownika m.in. dla następujących grup produktowych

➢ komputery i monitory,

➢ oświetlenie do wnętrz,

➢ oświetlenie zewnętrzne oraz

➢ urządzenia do przetwarzania obrazu.

Narzędzia pozwalają na kalkulację kosztów cyklu życia z uwzględnieniem

➢ kosztów inwestycyjnych (nabycia i instalacji);

➢ kosztów użytkowania;

➢ koszty usługi serwisowej;

➢ innych kosztów, w tym jednorazowych kosztów początkowych37) oraz innych kosztów

rocznych38);

➢ zewnętrznych kosztów środowiskowych39.

Prezes UZP opracował polską wersję narzędzi wraz z poradnikami, które udostępnił w 2020 r.

na swojej stronie internetowej: https://www.uzp.gov.pl/baza-wiedzy/zrownowazonezamowienia-publiczne/zielone-zamowienia/przydatne-informacje/rachunek-kosztow-cykluzycia.

Zaleca się stosowanie przez zamawiających dostępnych metodologii kalkulacji kosztów cyklu

życia w zamówieniach publicznych, w których przedmiot zamówienia objęty został taką

metodologią lub gdy udostępnione zostały narzędzia pozwalające na dokonanie takiej

kalkulacji.

37) Koszty związane np. ze szkoleniem personelu, konfiguracją urządzeń i transferem danych.

38)

Koszty z tytułu ubezpieczeń, podatków, opłat, odsetek, a także koszty związane np. z utrzymaniem systemu, regularnymi

szkoleniami, niszczeniem danych.

39) W narzędziach jedynym uwzględnionym czynnikiem zewnętrznym jest wpływ zmiany klimatu związany z emisją

ekwiwalentu CO2 w wyniku zużycia energii przez produkty w trakcie korzystania z nich.

Zamawiający powinni

➢ stosować dostępne metodologie kalkulacji kosztów cyku życia w zamówieniach

publicznych, w których przedmiot zamówienia objęty został taką metodologią lub gdy

udostępnione zostały narzędzia pozwalające na dokonanie takiej kalkulacji.

6. System zarządzania środowiskowego

System zarządzania środowiskowego, to taki sposób zarządzania przedsiębiorstwem, który

ma na celu identyfikację aspektów środowiskowych w danym przedsiębiorstwie oraz

wprowadzenie takich zmian w sposobie jego funkcjonowania, aby ograniczyć negatywny

wpływu na środowisko, jaki powstaje w wyniku działalności tego przedsiębiorstwa.

Ograniczenie negatywnego wpływu działalności przedsiębiorstwa może dotyczyć atmosfery

i powietrza, wody, gleby, zasobów naturalnych, środowiska roślin i zwierząt, energii.

Instytucje publiczne powinny wymagać od wykonawców ubiegających się o zamówienia

publiczne posiadania systemów zarządzania środowiskowego i promować posiadanie takiego

systemu. Dotyczy to szczególnie branży budowlanej, związanej z inwestycjami

infrastrukturalnymi, branży chemicznej oraz tam gdzie w znacznym stopniu wykorzystywana

jest energia, aby wykonawcy posiadali wdrożony system zarządzania środowiskowego.

Posiadanie systemu zarządzania środowiskowego może stanowić zarówno warunek udziału

w postępowaniu lub dodatkowe kryterium oceny ofert, gdyż wdrożenie systemu odnosi się do

sposobu realizacji zamówienia, a nie do właściwości wykonawcy

Funkcjonuje wiele systemów zarządzania środowiskowego, spośród których najbardziej

znane i najczęściej stosowane są dwa niżej wymienione

➢ ISO 14001 – System zarządzania Środowiskowego,

Międzynarodową Organizację Normalizacyjną;

opracowany

przez

➢ EMAS – System Ekozarządzania i Audytu, opracowany przez Komisję Europejską.

Zamawiający, przygotowując postępowanie, powinien

➢

wprowadzać dla wykonawców wymóg posiadania systemu zarządzania

środowiskowego jako warunek udziału w postępowaniach, które w znacznym stopniu

wpływają lub mogą wiązać się dużym wpływem na środowisko, albo jako kryterium

oceny ofert.

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP) w porozumieniu z resortem

właściwym ds. ochrony środowiska powinna

➢ propagować korzyści dla przedsiębiorców wynikające z wdrożenia systemu

zarządzania środowiskowego.

7. Weryfikacja technik środowiskowych (ETV)

Weryfikacja technologii środowiskowych jest programem pilotażowym koordynowanym

przez Komisję Europejską. Polska jest jednym z sześciu krajów Unii Europejskiej, które biorą

w nim udział.

ETV weryfikuje innowacyjność rozwiązań w kontekście uzyskiwanego efektu ekologicznego

technologii z perspektywy jej cyklu życia. Dlatego pozwala ono łączyć dążenie do wzrostu

zamówień innowacyjnych oraz ekologicznych. Polega na dostarczeniu obiektywnych

dowodów na to, że projekt techniczny danej technologii środowiskowej gwarantuje uzyskanie

deklarowanego efektu działania, sprawności technicznej lub funkcjonalnej, a co za tym idzie

przynosi konkretne i mierzalne korzyści środowiskowe.

Weryfikacja deklaracji efektu działania i korzyści ekologicznych uwzględnia wszystkie

aspekty wpływu technologii na środowisko: począwszy od pozyskania surowców na potrzeby

jej wytworzenia, aż po wyłączenie z eksploatacji.

ETV w zamówieniach publicznych

➢ dostarcza wiarygodnej informacji na temat innowacyjnych technologii

środowiskowych umożliwiających porównanie zgodnie z wymaganiami i potrzebami

zamawiającego;

➢ może być wykorzystana jako element innowacyjnych przedkomercyjnych zamówień,

gdyż pozwala na dobór optymalnego rozwiązania zgodnie z konkretnymi potrzebami

nabywcy;

➢ pozwala ograniczyć ryzyko inwestycyjne i technologiczne oraz podjąć świadomą

decyzję o zakupie technologii najlepiej odpowiadającej wymaganiom zamawiającego;

➢ może stanowić dowód w procedurach przetargowych potwierdzający uzyskiwanie

przez technologię deklarowanego efektu działania.

Ponadto ETV może posłużyć jako źródło informacji do opracowania SWZ: stanowić źródło

informacji na temat możliwych do wykorzystania technologii i ich rzeczywistego potencjału

w zakresie ekologii i innowacji.

Pierwotnie program pilotażowy ETV dotyczył tylko trzech obszarów, ale zakres ten został już

zwiększony do siedmiu obszarów tematycznych. ETV może stanowić impuls do wdrażania

technologii innowacyjnych uwzględniających aspekty środowiskowe. Ponieważ Polska jest

jednym z sześciu krajów Unii Europejskiej, które biorą udział w pilotażu ETV, warto już

teraz zacząć wykorzystywać jego możliwości w rozwoju zamówień zrównoważonych.

Weryfikacja ETV może być wykorzystywana w poniższych obszarach

1) technologie energetyczne – produkcja energii elektrycznej i cieplnej z odnawialnych

źródeł energii, energooszczędność w procesach przemysłowych i budynkach, ogólne

technologie produkcji energii (np. mikroturbiny, wodór i ogniwa paliwowe, pompy

cieplne, skojarzona produkcja ciepła i energii, wymienniki ciepła), dystrybucja,

magazynowanie energii;

2) oczyszczanie i monitoring wody – uzdatnianie wody do spożycia, oczyszczanie ścieków

z zanieczyszczeń mikrobiologicznych i chemicznych, wód przemysłowych,

monitorowanie stanu czystości wody;

3) materiały, odpady i zasoby – recykling produktów ubocznych i odpadów przemysłowych

w kierunku odzysku surowców wtórnych, recykling baterii, akumulatorów i substancji

chemicznych, zwiększenie efektywności zasobów dzięki zastosowaniu materiałów

zamiennych, produkty wykonane z biomasy;

4) technologie monitoringu gleby i wód podziemnych oraz oczyszczania gleb;

5) technologie i procesy dla czystszej produkcji;

6) technologie ograniczające zanieczyszczenia

i ograniczania emisji ze źródeł stacjonarnych;

powietrza

oraz

do

monitorowania

7) technologie środowiskowe dla rolnictwa.

Do przeprowadzania weryfikacji ETV są uprawnione w Polsce trzy instytucje

➢ Instytut Ekologii Terenów Uprzemysłowionych w Katowicach;

➢ Instytut Technologiczno-Przyrodniczy w Poznaniu;

➢ Ośrodek Jakości, Przemysłowy Instytut Motoryzacji (PIMOT) w Warszawie.

Zamawiający powinni rozważać możliwość wykorzystywania ETV za każdym razem,

kiedy przedmiot zamówienia jest związany ze wskazanym powyżej obszarem

tematycznym.

Rozdział IX

Poz. 125

Narzędzia

1. Opis przedmiotu zamówienia

1)

Normy

Narzędziem, którego stosowanie zaleca się na etapie przygotowania postępowania

o udzielenie zamówienia, są Polskie Normy, w szczególności przenoszące normy europejskie

oraz normy międzynarodowe40). Mając świadomość kierunku rozwoju zamówień publicznych

i aktualnych wyzwań stawianych przed zamawiającymi, jest bardzo istotne wykorzystywanie

ww. norm w zarządzaniu systemem zamówień publicznych. Z punktu widzenia

normalizacyjnego normy są obiektywnym i niedyskryminującym narzędziem, które może

realnie wpłynąć na realizowanie zamówień publicznych zgodnie z zasadą efektywności oraz

zasadą równego traktowania. Zgodnie z rekomendacjami Polskiego Komitetu

Normalizacyjnego, kluczowymi normami, które powinny być uwzględniane przez

zamawiających, są

➢ PN-EN ISO 14001:2015-09 Systemy zarządzania środowiskowego – Wymagania

i wytyczne stosowania;

➢ PN-EN ISO 9001:2015-10 Systemy zarządzania jakością – Wymagania;

➢ PN-EN ISO/IEC 27001:2017-06 Technika informatyczna – Techniki bezpieczeństwa

– Systemy zarządzania bezpieczeństwem informacji – Wymagania;

➢ PN-EN ISO 50001:2018-09 Systemy zarządzania energią – Wymagania i wytyczne

dotyczące stosowania;

➢ PN-ISO 45001:2018-06 Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy –

Wymagania i wytyczne stosowania;

➢ PN-EN ISO 22000:2018-08 Systemy zarządzania bezpieczeństwem żywności –

Wymagania dla każdej organizacji należącej do łańcucha żywnościowego;

➢ PN-ISO 31000:2018-08 Zarządzanie ryzykiem – Wytyczne;

➢ PN-ISO 37001:2017-05 Systemy zarządzania działaniami antykorupcyjnymi –

Wymagania i wytyczne stosowania;

➢ PN- EN ISO 19011:2018-08 Wytyczne dotyczące auditowania systemów zarządzania;

➢ prPN-EN 17371-1E Świadczenie usług – Część 1: Zamawianie usług – Wytyczne

oceny zdolności usługodawców do świadczenia usług oraz ocena oferty usługi

(projekt na etapie kontroli normalizacyjnej, możliwe jest przyspieszenie prac);

➢ prPN-prEN 17371-2E Świadczenie usług – Część 2: Umowy dotyczące usług –

Wytyczne do projektu, treści i struktury umów (projekt na etapie formalnego

głosownia, który kończy się 20 maja 2021 r., planowana publikacja luty 2022 r.);

40) Zgodnie z art. 101 ust. 1 pkt 2 oraz ust. 3 ustawy Pzp.

➢ PN-EN 17371-3:2020-12 Świadczenie usług – Część 3: Zarządzanie pomiarem

wydajności – Wytyczne do mechanizmu pomiaru wydajności w zakresie umów

dotyczących usług;

➢ PN-EN ISO 22301:2020-04 Bezpieczeństwo i odporność – Systemy zarządzania

ciągłością działania – Wymagania;

➢ PN-EN ISO 14034:2019-01 Zarządzanie środowiskowe – Weryfikacja technologii

środowiskowych (ETV).

Więcej norm znaleźć można pod adresem: https://www.pkn.pl/polskie-normy/wykazypn/wykaz-opublikowanych-pn

Zamawiający, przygotowując postępowanie o udzielenie zamówienia, powinien

➢ przeanalizować, czy w ramach tego postępowania można wykorzystać normy

rekomendowane w Polityce zakupowej państwa i zastosować się do nich;

➢ przeanalizować, czy w ramach tego postępowania można wykorzystać inne normy.

Polski Komitet Normalizacyjny powinien

➢

2)

propagować wykorzystanie norm w zamówieniach publicznych, m.in. przez

zamieszczanie swoich rekomendacji na Platformie Internetowej (zob. rozdział VII).

Etykiety społeczne

Zamawiający mogą w opisie przedmiotu zamówienia, kryteriach oceny ofert lub

wymaganiach związanych z realizacją zamówienia wymagać posiadania przez produkt lub

usługę konkretnego oznakowania, które potwierdza spełnienie określonych kryteriów

społecznych związanych m.in. z przestrzeganiem praw człowieka czy też prawa pracy.

Wymagania wynikające z etykiety muszą: (i) dotyczyć wyłącznie kryteriów, które są

związane z przedmiotem zamówienia i które są adekwatne do cech robót budowlanych,

dostaw lub usług, objętych tym przedmiotem; (ii) opierać się na kryteriach obiektywnych,

możliwych do weryfikacji i niedyskryminacyjnych. Etykiety oraz wymagania wynikające

z etykiety muszą być dostępne dla wszystkich zainteresowanych wykonawców. Ich

przyznanie następuje w drodze otwartej i przejrzystej procedury41).

Przykłady etykiet wydawanych przez osoby trzecie, dotyczących kwestii społecznych, to

41) Zawiadomienie Komisji „Kwestie społeczne w zakupach – przewodnik dotyczący uwzględniania kwestii społecznych

w zamówieniach publicznych (wydanie drugie)”,

https://ec.europa.eu/docsroom/documents/45767/attachments/1/translations/pl/renditions/native

➢ Certyfikat Fairtrade International;

➢ TCO Certified;

➢ SA 8000;

➢ Fair for Life;

➢ etykieta poziomu zgodności AAA wytycznych dla dostępności treści internetowych

WAI WCAG 2.1 lub etykiety innych organizacji zajmujących się

niepełnosprawnością;

➢ wymogi w zakresie dostępności DALCO dotyczące normy UNE 170001-1:2007

w sprawie środowiska zbudowanego.

Na stronie UZP pod poniższym linkiem znajduje się opracowanie pt.: „Oznakowania

o charakterze społecznym”, gdzie zostały omówione najważniejsze etykiety, jakie mogą być

wykorzystane w postępowaniu o udzielenie zamówienia

https://www.uzp.gov.pl/baza-wiedzy/zrownowazone-zamowienia-publiczne/spolecznezamowienia/przydatne-informacje/etykiety

Zamawiający, przygotowując postępowanie, powinien

➢

tam gdzie to możliwe posługiwać się etykietami społecznymi przy przygotowywaniu

dokumentacji zamówienia.

Prezes UZP powinien

➢ aktualizować listę rekomendowanych etykiet na Platformie Internetowej (zob. rozdział

VII);

➢ propagować wykorzystanie etykiet w ramach realizowanych działań edukacyjnych.

3)

Dostępność

Dostawy, usługi i roboty budowlane powinny być dostępne dla wszystkich, w tym dla osób

z niepełnosprawnościami. Zamawiający są zobowiązani do uwzględniania w opisie

przedmiotu zamówienia wymagań dotyczących dostępności przedmiotu zamówienia.

Obowiązek ten wynika zarówno z art. 42 dyrektywy 2014/24/UE i art. 60 ust. 1 dyrektywy

Parlamentu Europejskiego i Rady 2014/25/UE z dnia 26 lutego 2014 r. w sprawie udzielania

zamówień przez podmioty działające w sektorach gospodarki wodnej, energetyki, transportu

i usług pocztowych, uchylającej dyrektywę 2004/17/WE (Dz. Urz. UE L 94 z 28.03.2014,

str. 243), jak i art. 100 ustawy Pzp. W przypadku zamówień przeznaczonych do użytku osób

fizycznych, jeżeli jest to uzasadnione przedmiotem zamówienia, opis przedmiotu zamówienia

powinien zostać sporządzony, z uwzględnieniem wymagań w zakresie dostępności dla osób

z niepełnosprawnościami

użytkowników.

– 98 –

oraz

projektowania

Poz. 125

z

przeznaczeniem

dla

wszystkich

Wymogi dostępności usług i dostaw dla szerszej grupy odbiorców, czyli osób ze

szczególnymi potrzebami wprowadza także ustawa z dnia 19 lipca 2019 r. o zapewnianiu

dostępności osobom ze szczególnymi potrzebami (Dz. U. z 2020 r. poz. 1062), zwana dalej

„ustawą o dostępności”. Zgodnie z art. 4 ust. 3 tej ustawy podmiot publiczny zawierając

umowę dotyczącą realizacji zadania publicznego lub zamówienia publicznego z podmiotem

innym niż publiczny musi także w tej umowie określić warunki służące zapewnieniu

dostępności osobom ze szczególnymi potrzebami. Warunki te powinny dotyczyć zakresu

zadań publicznych lub zamówień publicznych, których dotyczy umowa, i uwzględniać

minimalne wymagania w zakresie dostępności opisane w art. 6. ww. ustawy (wskazówki

dotyczące formułowania postanowień umownych zamieszczono w ramce poniżej).

Uzupełnieniem wymagań w tym zakresie jest Rządowy Program Dostępność Plus42), którego

celem jest zapewnienie swobodnego dostępu do dóbr, usług oraz możliwości udziału w życiu

społecznym i publicznym osób ze szczególnymi potrzebami.

Opracowania, informacje i dobre praktyki w zakresie realizacji dostępności w zamówieniach

zostały udostępnione na stronie Urzędu Zamówień Publicznych pod poniższym linkiem

https://www.uzp.gov.pl/baza-wiedzy/zrownowazone-zamowienia-publiczne/spolecznezamowienia/przydatne-informacje/dostepnosc

Bardziej szczegółowe informacje związane z tym zagadnieniem można znaleźć na stronie

Programu Dostępność Plus.

Podkreślenia wymaga także fakt, że w przypadku realizacji projektów z Funduszy

Europejskich należy dodatkowo zadbać o zastosowanie „Standardów dostępności dla polityki

spójności 2014–2020” stanowiących załącznik do Wytycznych43). Dokument jest dostępny na

stronie

https://www.funduszeeuropejskie.gov.pl/media/55001/Zalacznik_nr_2_do_Wytycznych_w_z

akresie_rownosci_zatwiedzone_050418.pdf

Dobre praktyki i przykładowe warunki dostępności wraz z przykładami stanowią załącznik

nr 7 do Polityki zakupowej państwa.

42) Uchwała nr 102/2018 Rady Ministrów z dnia 17 lipca 2018 r. w sprawie ustanowienia Rządowego Programu Dostępność

Plus.

43)

Wytyczne w zakresie realizacji zasady równości szans i niedyskryminacji, w tym dostępności dla osób

z niepełnosprawnościami oraz zasady równości szans kobiet i mężczyzn w ramach funduszy unijnych na lata 2014-2020 lub

ich odpowiednik dla perspektywy finansowej 2021-2027.

Zamawiający, przygotowując zamówienie/konkurs

w sprawie zamówienia publicznego, powinni

Poz. 125

oraz

postanowienia

umowy

➢ przeanalizować, które spośród wymagań wymienionych w art. 6 ustawy

o dostępności są adekwatne do zakresu zlecanego zadania, i odpowiednio

sformułować postanowienia umowy, dostosowane do charakteru przedmiotu

zamówienia;

➢ wskazać w dokumentacji postępowania lub konkursu, które elementy z art. 6 ustawy

o dostępności są obligatoryjne do zastosowania;

➢ sformułować w umowie konkretne postanowienia dotyczące tego, w jaki sposób

zadanie będzie realizowane, z zastosowaniem których wymagań z art. 6 ustawy

o dostępności, lub określić obowiązek realizacji zadania w sposób „dostępny”,

określony szczegółowo w ofercie złożonej na realizację zadania;

➢ precyzyjnie wskazać zakres odpowiedzialności i konsekwencji niewywiązania się

z nałożonych w umowie wymagań w zakresie dostępności.

4)

Społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR)

W ostatnich latach obserwuje się silne umacnianie trendu rozwoju odpowiedzialnego

prowadzenia działalności biznesowej, będące odpowiedzią zarówno na oczekiwania rynku,

jak i kierunki procesów regulacyjnych. W ramach procesu tzw. należytej staranności (due

dilligence) przedsiębiorstwa dokonują analizy swojego oddziaływania na środowisko (w tym

na zmiany klimatu) oraz na poszanowanie praw człowieka w biznesie (badając m.in. ryzyko

wystąpienia pracy przymusowej). Wdrażają odpowiednie procedury, podejmując systemowe

działania na rzecz zapobiegania, a także łagodzenia faktycznych i potencjalnych negatywnych

skutków swojej działalności.

Kreuje to nowe modele biznesowe, w których oferowane są produkty i usługi wpływające na

bezpieczniejsze środowiskowo, zdrowsze oraz lepiej dostosowane do potrzeb współczesnych

klientów. Trendy te należy wzmacniać, biorąc pod uwagę, że w skali makroekonomicznej

będą budować gospodarkę bardziej przewidywalną oraz odporną na ewentualne ryzyka

koniunkturalne.

Na etapie wdrożenia polityki powstaną dobre praktyki w zakresie uwzględniania społecznej

odpowiedzialności biznesu w zamówieniach publicznych.

CSR łączy się zarówno z aspektami społecznymi, jak i środowiskowymi. Dotyczy

m.in. takich obszarów, jak

➢ przestrzeganie praw człowieka, w tym: zakaz wykorzystywania pracy dzieci, pracy

przymusowej;

➢ przestrzeganie praw pracowniczych, w tym prawa do godziwego wynagrodzenia,

zrzeszania się w związki zawodowe, przestrzegania tygodniowego limitu godzin

pracy, zasad BHP;

➢ ochrona środowiska – racjonalne gospodarowanie dostępnymi zasobami naturalnymi,

wprowadzanie rozwiązań gospodarki w obiegu zamkniętym, ograniczanie śladu

węglowego i negatywnego wpływu na środowisko, segregacja odpadów, edukacja

ekologiczna pracowników;

➢ zarządzanie łańcuchem dostaw – stosowanie zasad CSR na każdym etapie łańcucha

dostaw, egzekwowanie przestrzegania standardów odpowiedzialnego biznesu przez

partnerów biznesowych;

➢ działania związane z etyką biznesu – wdrożenie zasad antykorupcyjnych.

Na rynku istnieją różne standardy, certyfikaty, audyty, które świadczą o wdrożeniu zasad

CSR. Wśród nich najpopularniejsze są

➢ Norma ISO 26000 – Wytyczne dotyczące społecznej odpowiedzialności;

➢ Norma ISO 20400:2017 – Zrównoważone zakupy;

➢ Norma Social Accountability 8000 (SA8000) – Odpowiedzialność społeczna;

➢ Standardy raportowania GRI – Global Reporting Initiative;

➢ Audyty SMETA – Sedex Members Ethical Trade Audit.

Zamawiający powinni rozważać wprowadzenie warunków związanych z przestrzeganiem przez

wykonawców zasad CSR. Tam gdzie jest to uzasadnione przedmiotem zamówienia,

rekomendowane jest wprowadzanie do umów regulacji, które będą zabezpieczały realizację

zamówienia pod kątem przestrzegania zasad CSR.

5)

Elementy prozdrowotne

W opisie przedmiotu zamówienia powinny być uwzględniane wymogi zgodne z aktualnymi

normami żywienia dla populacji Polski oraz zaleceniami zdrowego żywienia

opracowywanymi przez Narodowy Instytut Zdrowia Publicznego PZH Państwowy Instytut

Badawczy.

W związku z tym, zamawiający obowiązkowo powinien określać w ogłoszeniu

o zamówieniu lub dokumentach zamówienia, którego przedmiotem jest dostawa żywności

w rozumieniu art. 3 ust. 1 ustawy z dnia 25 sierpnia 2006 r. o bezpieczeństwie żywności

i żywienia (Dz. U. z 2020 r. poz. 2021, z późn. zm.), obowiązek zamieszczenia w ofercie

informacji o wartości odżywczej44) zamawianych środków spożywczych, a w przypadku

napojów także o dodatku substancji, o których mowa w art. 12a ust. 1 ustawy z dnia 11

września 2015 r. o zdrowiu publicznym (Dz. U. z 2021 r. poz. 1956, z późn. zm.).

Dodatkowo w przypadku zamawiania środków spożywczych zdefiniowanych w katalogu

grup środków spożywczych przeznaczonych do sprzedaży dzieciom i młodzieży

w jednostkach systemu oświaty, określonych w przepisach wydanych na podstawie art. 52c

ust. 6 ustawy z dnia 25 sierpnia 2006 r. o bezpieczeństwie żywności i żywienia, należy

stosować przepisy tego rozporządzenia. Przygotowany w ramach tzw. „rozporządzenia

sklepikowego”45) katalog ogranicza dostępność środków spożywczych, w których występują

duże ilości składników newralgicznych z żywieniowego punktu widzenia, tj.: cukru, tłuszczu

oraz soli. Powyższy wymóg nie obejmuje zamówień dotyczących dostarczenia dań (usług

cateringowych) albo organizacji żywienia zbiorowego, które każdorazowo powinny być

zgodne z aktualnymi normami żywienia oraz zaleceniami zdrowego żywienia.

Dodatkowo jest możliwe uwzględnienie m.in. w opisie przedmiotu zamówienia udziału

produktów wyróżnionych znakami potwierdzającymi wysoką jakość żywności – nie tyko

żywność ekologiczną, ale również żywność z systemu Chronionych Nazw Pochodzenia,

Chronionych Oznaczeń Geograficznych, Gwarantowanych Tradycyjnych Specjalności oraz

krajowych systemów jakości. Jest to bardzo często żywność wytwarzana lokalnie,

z poszanowaniem środowiska, produkowana metodami zrównoważonymi, pochodząca

z konkretnych regionów, charakteryzująca się tradycyjnymi metodami produkcji.

Wymaganie żywności posiadającej takie certyfikaty może przyczynić się do rozwoju

przedsiębiorstw z sektora MŚP, a także podnieść jakość, efektywność udzielanych zamówień

publicznych.

44)

Art. 30 rozporządzenia Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) nr 1169/2011 z dnia 25 października 2011 r. w sprawie

przekazywania konsumentom informacji na temat żywności, zmiany rozporządzeń Parlamentu Europejskiego i Rady (WE)

nr 1924/2006 i (WE) nr 1925/2006 oraz uchylenia dyrektywy Komisji 87/250/EWG, dyrektywy Rady 90/496/EWG,

dyrektywy Komisji 1999/10/WE, dyrektywy 2000/13/WE Parlamentu Europejskiego i Rady, dyrektyw Komisji 2002/67/WE

i 2008/5/WE oraz rozporządzenia Komisji (WE) nr 608/2004 (Dz. Urz. UE L 304 z 22.11.2011, str. 18, z późn. zm.).

45)

rozporządzenie Ministra Zdrowia z dnia 26 lipca 2016 r. w sprawie grup środków spożywczych przeznaczonych do

sprzedaży dzieciom i młodzieży w jednostkach systemu oświaty oraz wymagań, jakie muszą spełniać środki spożywcze

stosowane w ramach żywienia zbiorowego dzieci i młodzieży w tych jednostkach (Dz. U. z 2016 r. poz. 1154).

Zamawiający, przygotowując postępowanie, powinien

➢ uwzględniać rekomendacje polityki oraz Zalecenia Zdrowego Żywienia.

Minister Zdrowia powinien

➢ we współpracy z Ministrem Rolnictwa i Rozwoju Wsi przygotować oraz aktualizować

materiały edukacyjne oraz wzorcowe dokumenty dla zamówień publicznych,

w których istnieje możliwość uwzględnienia aspektów zdrowotnych;

➢ przekazać Prezesowi UZP przygotowane lub zaktualizowane materiały edukacyjne

oraz wzorcowe dokumenty w celu wyrażenia opinii;

➢ przekazać przygotowane materiały edukacyjne oraz wzorcowe dokumentu do

publikacji na Platformie Internetowej (zob. rozdział VII).

6)

Etykiety środowiskowe

Ustawa Pzp daje zamawiającym narzędzie, za pomocą którego jest możliwe uwzględnianie

aspektów zielonych w sytuacji, w której nie posiadają oni ani specjalistycznej wiedzy, ani

zaawansowanego technicznie sprzętu. Są to etykiety środowiskowe. Dlatego też zamawiający,

przygotowując postępowanie o udzielenie zamówienia, powinni za każdym razem, jeżeli jest

to możliwe i uzasadnione specyfiką zamówienia, wprowadzać do dokumentacji postępowania

wymóg okazywania przez wykonawców etykiet środowiskowych. Może przynieść to wiele

korzyści zarówno dla ochrony środowiska, jak i dla procedury zamówieniowej.

Przede wszystkim etykieta sama w sobie stanowi dowód, że dany przedmiot, usługa bądź też

robota budowlana spełnia wyznaczone w dokumentacji zamówienia standardy w zakresie

ochrony środowiska oraz że w tym zakresie zostało to już pozytywnie zweryfikowane przez

niezależną, specjalistyczna organizację. Wszystko co musi zrobić zamawiający, to sprawdzić,

czy wykonawca załączył etykietę wraz z ofertą.

Wymaganie etykiet może również pozytywnie wpłynąć na długość postępowania o udzielenie

zamówienia przez ułatwienie oceny ofert oraz ułatwić definiowanie wymogów. Minimalizuje

również ryzyko ewentualnych odwołań.

Etykieta jest dokumentem przedmiotowym, który może odnosić się do

➢ opisu przedmiotu zamówienia;

➢ kryteriów oceny ofert;

➢ wymagań związanych z realizacją zamówienia.

Najbardziej wartościowymi są te etykiety, które są wydawane przez niezależne podmioty

i organizacje, oraz te, które są oparte na obiektywnych, przejrzystych i weryfikowalnych

kryteriach. Są to najbardziej znane etykiety, które należą do tzw. I typu46).

Etykiety środowiskowe można również podzielić według poniższych kryteriów

➢ Etykiety oparte na szerokim zestawie kryteriów – to najbardziej popularny rodzaj

etykiety środowiskowej, a także najczęściej stosowany do celów zielonych zamówień

publicznych. Przykładem tego rodzaju etykiet są

•

UE Ecolabel (kwiat UE);

•

NordicSwan (Skandynawski Łabędź);

•

Blue Angel (Niebieski Anioł);

➢ Etykiety dotyczące tylko jednego aspektu produktu – są oparte na co najmniej jednym

kryterium wyniku pozytywnego/negatywnego związanym z określonym zagadnieniem,

np. efektywnością energetyczną. Przykładem takiej etykiety są

•

oznakowanie Energy Star;

•

etykiety energetyczne;

➢ Etykiety stosowane w konkretnych sektorach – przykład to etykiety obejmujące

systemy certyfikacji w leśnictwie;

➢ Etykiety dotyczące oceny produktów – polegają raczej na klasyfikowaniu produktów

lub usług według ich efektywności środowiskowej związanej z danym zagadnieniem niż

na stosowaniu kryteriów wyniku pozytywnego/negatywnego.

Zamawiający, przygotowując postępowanie, powinien

➢

tam gdzie to możliwe, posługiwać się

przygotowywaniu dokumentacji postępowania.

etykietami

środowiskowymi

przy

Prezes UZP powinien

➢ kontynuować propagowanie wykorzystywania etykiet w ramach realizowanych działań

edukacyjnych.

7)

Cyberbezpieczeństwo

Zagrożenia związane z zabezpieczeniem w sieciach i systemach informatycznych stanowią

jedno z kluczowych wyzwań, przed którymi stanąć muszą organy administracji w XXI wieku.

46) PN-EN ISO 14024 „Etykiety i deklaracje środowiskowe. Etykietowanie środowiskowe I typu. Zasady i procedury”.

W związku z tym zamawiający zobowiązani są do stosowania najwyższych możliwych

standardów cyberbezpieczeństwa.

W celu wsparcia merytorycznego zamawiających Pełnomocnik Rządu do spraw

Cyberbezpieczeństwa opracował Narodowe Standardy Cyberbezpieczeństwa (NSC).

Opracowanie standardów NSC jest realizacją celu szczegółowego 2 Strategii

Cyberbezpieczeństwa Rzeczypospolitej Polskiej na lata 2019–2024 – Podniesienie poziomu

odporności systemów informacyjnych administracji publicznej i sektora prywatnego oraz

osiągnięcie zdolności do skutecznego zapobiegania i reagowania na incydenty47). NSC

zostały opracowane na podstawie standardów amerykańskiego National Institute of Science

and Technology (NIST) oraz przyporządkowane obowiązującym w polskim systemie

prawnym normom, stosowanym w zarządzaniu bezpieczeństwem informacji przez podmioty

krajowego systemu cyberbezpieczeństwa, w tym podmioty realizujące zadania publiczne. Na

standardy składają się następujące opracowania (stan na grudzień 2021 r.)

➢ Standardy kategoryzacji bezpieczeństwa (NSC 199 wer. 1.0);

➢ Minimalne wymagania bezpieczeństwa informacji i systemów informatycznych

podmiotów publicznych (NSC 200 wer. 2.0);

➢

Poradnik Planowania Awaryjnego (NSC 800-34 wer. 1.0);

➢

Ramy zarządzania ryzykiem w organizacjach i systemach informatycznych.

Bezpieczeństwo i ochrona prywatności w cyklu życia systemu (NSC 800-37 wer. 1.0);

➢

Zabezpieczenia i ochrona prywatności systemów informatycznych oraz organizacji

(NSC 800-53 wer. 2.0);

➢

Zabezpieczenia bazowe systemów informatycznych oraz organizacji (NSC 800-53B

wer. 1.0);

➢

Mapowanie środków bezpieczeństwa: NSC 800-53 wer. 2 – PN-ISO/IEC 27001:2013;

PN-ISO/IEC 27001:2013 – NSC 800-53 wer. 2 (NSC 800-53 MAP wer. 1.0);

➢

Wytyczne w zakresie określania kategorii bezpieczeństwa informacji i kategorii

bezpieczeństwa systemu informatycznego część I (NSC 800-60 cz. 1 wer. 1.0);

➢

Wytyczne w zakresie określania kategorii bezpieczeństwa informacji i kategorii

bezpieczeństwa systemu informatycznego część II (NSC 800-60 cz. 2 wer. 1.0);

➢

Podręcznik postępowania z incydentami naruszenia bezpieczeństwa komputerowego

(NSC-800-61 wer.1.0);

➢

Architektura bezpieczeństwa systemów informatycznych w modelu „Zero zaufania”

(NSC 800-207 wer. 1.0);

➢

Słownik kluczowych pojęć z zakresu cyberbezpieczeństwa (NSC 7298 wer. 1.0).

Należy również dodać, że przepisy rozporządzenia Rady Ministrów z dnia 12 kwietnia 2012 r.

w sprawie Krajowych Ram Interoperacyjności, minimalnych wymagań dla rejestrów

47)

zob. https://www.gov.pl/web/cyfryzacja/strategia-cyberbezpieczenstwa-rzeczypospolitej-polskiej-na-lata-2019-2024

publicznych i wymiany informacji w postaci elektronicznej oraz minimalnych wymagań dla

systemów teleinformatycznych (Dz. U. z 2017 r. poz. 2247) rekomendują stosowanie przy

ustanawianiu systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji Polskich Norm: PN-EN

ISO/IEC 27001, PN-EN ISO 22301. Standardy NSC posiadają mapowanie na te normy, które

zostało przedstawione w dokumencie NSC 800-53 MAP. Pozwala to na zapewnienie

zgodności tworzonego systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji z przywołanymi

przepisami.

Wszystkie te dokumenty w wersji zaktualizowanej znaleźć można na stronie internetowej

https://www.gov.pl/web/baza-wiedzy/narodowe-standardy-cyber

W kontekście bezpieczeństwa cyfrowego łańcucha dostaw oraz zapewnienia możliwości

weryfikacji dostawcy, oraz łańcucha dostaw w trakcie trwania kontraktu dodatkowo zaleca się

skorzystanie z dobrych praktyk opublikowanych w dokumencie „Key Practices in Cyber

Supply Chain Risk Management: Observations from Industry”48) (NIST, luty 2021 r.).

W odniesieniu do praktycznej kwestii, na etapie weryfikującym dostawcę produktu lub usługi

cyberbezpieczeństwa, w ramach zapewniania bezpieczeństwa cyfrowego łańcucha dostaw,

można wykorzystać zestaw przykładowych pytań do potencjalnego dostawcy,

zaproponowanych w praktycznym poradniku NIST49)

➢ Czy proces projektowania oprogramowania/sprzętu dostawcy jest udokumentowany?

➢ Czy przy projektowaniu produktu uwzględniono eliminowanie znanych luk

w zabezpieczeniach (przez architekturę produktu, przegląd kodu itp.)?

➢ Jakie kontrole są wdrożone w celu zarządzania i monitorowania procesów

produkcyjnych?

➢ Jak odbywa się zarządzanie konfiguracją?

➢ Jak jest testowane

w zabezpieczeniach?

oprogramowanie

pod

kątem

jakości

kodu

lub

luk

➢ W jaki sposób dostawca zapewnia bezpieczeństwo w trakcie cyklu życia produktu?

➢ Czy dostawca nie jest uzależniony od innych producentów/dostawców i w przypadku

zakłócenia współpracy z nimi będzie w stanie zapewnić bezpieczeństwo łańcucha

dostaw?

➢ Jakie poziomy ochrony i wykrywania przed złośliwym oprogramowaniem są

stosowane?

➢ W jaki sposób dostawca monitoruje pojawiające się luki?

➢ Jakie są możliwości dostawcy, aby zarządzać nowymi lukami tzw. „zero-day”?

48)

Key Practices in Cyber Supply Chain Risk Management, https://nvlpubs.nist.gov/nistpubs/ir/2021/NIST.IR.8276.pdf,

NIST 2021

49) Best Practices in Cyber Supply Chain Risk Management,

https://www.nist.gov/system/files/documents/itl/csd/USRP_NIST-Utility_100115.pdf, NIST 2021

Podczas udzielania zamówienia powinny zostać uwzględnione podstawowe aspekty

dotyczące ochrony danych dotyczące ich lokalizacji, przetwarzania oraz udostępniania.

Dlatego, w umowach z dostawcą jest konieczne zapewnienie

➢ zgodności z RODO50 i ustawą z dnia 10 maja 2018 r. o ochronie danych osobowych

(Dz. U. z 2019 r. poz. 1781);

➢ zastosowania umów o zachowaniu poufności (ang. NDA – Non-disclosure

agreement);

➢ używania systemu klasyfikowania informacji wrażliwych (ang. TLP – Traffic Light

Protocol) w przekazywanej korespondencji i dokumentach między zamawiającym

i dostawcą;

➢ korzystania z oprogramowania szyfrującego dane wrażliwe, w tym szyfrowanej

komunikacji pocztowej (np. PGP – Pretty Good Privacy); a także, np.: uwzględnienia

kluczowych dostawców w ćwiczeniach reagowania na incydenty oraz testowaniu

odzyskiwania danych.

Przykładowe pytania weryfikujące na etapie wyboru dostawcy

➢ Jak chronią i przechowują dane klientów?

➢ Jak długo przechowywane są dane?

➢ W jaki sposób dane są niszczone po zakończeniu kontraktu?

➢ Jak szyfrowane są dane?

Zamawiający, przygotowując postępowanie o udzielenie zamówienia, powinien

➢

dobrać narzędzia służące bezpieczeństwu informacji realizujące najwyższe standardy

cyberbezpieczeństwa,

➢

stosować zalecenia Pełnomocnika Rządu do spraw Cyberbezpieczeństwa w zakresie

Narodowych Standardów Cyberbezpieczeństwa.

Pełnomocnik Rządu do spraw Cyberbezpieczeństwa powinien

➢ aktualizować Narodowe Standardy Cyberbezpieczeństwa.

50)

rozporządzenie Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2016/679 z dnia 27 kwietnia 2016 r. w sprawie ochrony osób

fizycznych w związku z przetwarzaniem danych osobowych i w sprawie swobodnego przepływu takich danych oraz

uchylenia dyrektywy 95/46/WE (ogólne rozporządzenie o ochronie danych) (Dz. Urz. UE L 119 z 04.05.2016, str. 1).

8)

Zielone zamówienia publiczne

W podręczniku Komisji Europejskiej Ekologiczne zakupy!51) zostały zidentyfikowane

4 kluczowe branże, w których stosowanie aspektów środowiskowych powinno być

uwzględniane przez zamawiających. Branże te cechują się dużym wpływem na środowisko

oraz dużym znaczeniem budżetowym, co w połączniu z dostępnością rozwiązań bardziej

przyjaznych środowisku może pozytywnie przyczynić się do realizowania celów

klimatycznych, które stawia sobie Polska.

Wśród tych branż znajdują się

➢ roboty budowlane w zakresie budynków,

➢ usługi gastronomiczne i catering,

➢ transport drogowy,

➢ produkty wykorzystujące energię.

Budynki (CPV 4521000-2)

Przejście na bardziej zrównoważony model budownictwa jest jednym z kluczowych

elementów, jakie zamawiający może zrealizować w celu przybliżenia się do neutralności

klimatycznej. W ramach zamówień tej kategorii zamawiający powinni uwzględniać czynniki

środowiskowe związane z wykorzystywaniem budynków ze szczególnym uwzględnieniem

zużycia energii. Ponadto powinny być uwzględnione takie czynniki, jak materiały

wykorzystane w budowie, jakość powietrza wewnątrz budynku, zużycie wody, wpływ na

ruch drogowy, użytkowanie gruntów, a także odpady wytwarzane w trakcie prac

budowlanych.

Zamawiający na etapie planowania i przygotowywania postępowania o udzielenie

zamówienia na budynki powinien rozważyć

➢ stosowanie metodyki w zakresie zielonych zamówień na budynki, o której mowa

w podręczniku Ekologiczne zakupy!

➢ wykorzystanie takich narzędzi, jak np. certyfikat LEED, BREEAM etc.

51) Ekologiczne zakupy! Podręcznik dotyczący zielonych zamówień publicznych wyd. 3 Urząd publikacji Unii Europejskiej,

2016 https://www.uzp.gov.pl/__data/assets/pdf_file/0021/31980/Ekologiczne-zakupy_Podrecznik_3_wydanie.pdf

Usługi gastronomiczne i cateringowe (CPV 55520000-1)

Sektor publiczny jest nierzadko odpowiedzialny za organizację żywienia m.in. na potrzeby

swoich pracowników, szpitali bądź też obsługi gastronomicznej organizowanych przez siebie

wydarzeń. Niewłaściwie prowadzona produkcja rolnicza może powodować negatywne skutki

środowiskowe w postaci emisji gazów cieplarnianych, degradacji gleb i wód, powstawania

odpadów, a także przez transport, pakowanie oraz składowanie produktów spożywczych.

Wykorzystywanie w tym celu żywności pochodzenia ekologicznego może stanowić

alternatywę, która, obok ograniczania negatywnych skutków środowiskowych, może stanowić

promocję prozdrowotnych wyborów żywieniowych. Ponadto w zamówieniach tego typu jest

koniecznym ograniczenie powstałych odpadów spożywczych, a także opakowaniowych.

Zamawiający na etapie planowania i przygotowywania

gastronomiczne i cateringowe powinien rozważyć

zamówienia

na

usługi

➢ stosowanie metodyki w zakresie zielonych zamówień na usługi gastronomiczne

i cateringowe, o której mowa w podręczniku Ekologiczne zakupy!

➢ korzystanie z takich narzędzi, jak certyfikaty produkcji ekologicznej, jak ten wydawany

zgodnie z rozporządzeniem Rady (WE) nr 834/2007 z dnia 28 czerwca 2007 r.

w sprawie produkcji ekologicznej i znakowania produktów ekologicznych i uchylającym

rozporządzenie (EWG) nr 2092/91 (Dz. Urz. UE L 189 z 20.07.2007, str. 1).

Transport drogowy (CPV 34100000-8)

Mimo rozwoju sektora transportu drogowego w kierunku szerszego wykorzystania pojazdów

o mniejszym zużyciu paliwa, negatywne skutki środowiskowe powodowane przez ten sektor

są wciąż dotkliwe.

Na rynku pojawiły się technologie oraz modele organizacyjne, które w sposób alternatywny

i przyjazny dla środowiska odpowiadają na potrzeby zakupowe związane z transportem

drogowym. Przykładem takich rozwiązań są m.in.: korzystanie z pojazdów elektrycznych

i pojazdów zasilanych paliwami alternatywnymi oraz wspólne użytkowanie samochodów.

Warto w tym miejscu przypomnieć obowiązek, który zostanie nałożony na Zamawiających

wraz z wejściem w życie (1 stycznia 2025 r.) art. 34 ustawy z dnia 11 stycznia 2018 r.

o elektromobilności i paliwach alternatywnych (Dz. U. z 2021 r. poz. 110, z późn. zm.). Na

mocy tego przepisu naczelne i centralne organy administracji państwowej będą zobowiązane

do zapewnienia co najmniej 50% udziału pojazdów elektrycznych w flocie przeznaczonej do

transportu osób.

Zamawiający na etapie planowania i przygotowywania postępowania o udzielenie

zamówienia na pojazdy transportu drogowego powinien rozważyć

➢ stosowanie metodyki w zakresie zielonych zamówień na Pojazdy transportu

drogowego, o której mowa w podręczniku Ekologiczne zakupy!

➢ w przypadku uzasadnionej konieczności zakupu pojazdu na paliwo tradycyjne – zakup

samochodów hybrydowych lub z wykorzystaniem bardziej ekologicznego modelu

realizowania tej potrzeby zakupowej (np. usługę car-sharing lub współdzielenie aut

z innymi zamawiającymi).

Zamawiający powinni

➢ dążyć do jak największego udziału pojazdów elektrycznych we flocie pojazdów

służących transportowi osób.

Produkty wykorzystujące energię (np. CPV 31000000-6)

Sprzęt elektroniczny i elektryczny jest powszechnie wykorzystywany w działalności

administracji publicznej i jednocześnie wywołuje negatywne skutki dla środowiska

naturalnego. Wiele zamawiających z administracji rządowej poza komputerami, drukarkami

oraz oświetleniem korzysta również ze specjalistycznych urządzeń. Wraz ze wzrostem liczby

wykorzystywanych urządzeń wzrasta również konieczność kontrolowania kosztów

związanych z ich poborem energii oraz wpływu na środowisko.

Na rynku dostępne są rozwiązania sprzyjające przeciwdziałaniu negatywnym skutkom dla

środowiska takich produktów, jak np. ultrawydajny sprzęt informatyczny czy

energooszczędne oświetlenie.

Zamawiający na etapie planowania i przygotowywania postępowania o udzielenie

zamówienia, którego przedmiotem będą produkty wykorzystujące energię, powinni

rozważyć

➢ stosowanie metodyki w zakresie zielonych zamówień na produkty wykorzystujące

energię, o której mowa w podręczniku Ekologiczne zakupy!

➢ uwzględnienie środków, o których mowa w załączniku III do dyrektywy Parlamentu

Europejskiego i Rady 2012/27/UE z dnia 25 października 2012 r. w sprawie

efektywności energetycznej, zmiany dyrektyw 2009/125/WE i 2010/30/UE oraz

uchylenia dyrektyw 2004/8/WE i 2006/32/WE (Dz. Urz. UE L 315 z 14.11.2012, str.

1).

2. Pozacenowe kryteria oceny ofert

W zamówieniach publicznych ustalenie, jakie kryteria oceny ofert są dla zamawiającego

istotne i w jakim stopniu powinny wpływać na wybór najkorzystniejszej oferty, następuje

przez przypisanie każdemu kryterium określonej wagi. Dążenie przez ustawodawcę do

maksymalizacji jakości wyraża się w nakazie stosowania przez zamawiających publicznych

kryteriów jakościowych o łącznej wadze co najmniej 40%. Zgodnie z polityką państwa jakość

powinna mieć bowiem priorytetowe znaczenie. Zamawiający może zatem przypisać

kryterium ceny lub kosztu niską wagę, podając jednocześnie na stronie internetowej

prowadzonego postępowania, nawet z chwilą wszczęcia postępowania, informację o kwocie,

jaką zamierza przeznaczyć na sfinansowanie zamówienia. Ograniczenie wagi kryterium ceny

i podanie z góry limitu środków, które zamawiający może przeznaczyć na realizację

zamówienia, spowoduje, że wykonawcy będą konkurowali przede wszystkim w oparciu

o kryteria jakościowe.

Z przykładowego wyliczenia kryteriów jakościowych zawartego w art. 242 ust. 2 ustawy Pzp

wynika, że kryteria jakościowe nie ograniczają się tylko do aspektów jakościowych. Mogą

również dotyczyć np. aspektów społecznych, środowiskowych, innowacyjnych, organizacji

i kompetencji kluczowego personelu oraz warunków kontraktowych takich, jak termin

dostawy czy okres realizacji. Tak więc o wartości danego zamówienia decydować może wiele

czynników istotnych dla konkretnego zamówienia. Preferencje zamawiającego mogą zatem

uwzględniać, obok jakości, także inne wartości, często związane tylko pośrednio

z przedmiotem zamówienia. Przy udzielaniu niektórych zamówień, podstawową wartością

może być uwzględnienie aspektów społecznych, środowiskowych czy innowacyjnych. Zasada

efektywności materializuje się w szczególności przez obowiązkową w zamówieniach

o wartości równiej lub przekraczającej progi unijne analizę potrzeb i wymagań. W analizie tej

należy wskazać m.in. możliwość uwzględnienia aspektów społecznych, środowiskowych lub

innowacyjnych zamówienia, co powinno również obejmować analizę możliwości stosowania

kryteriów społecznych, środowiskowych lub innowacyjnych przy wyborze najkorzystniejszej

oferty.

Wybór oferty w oparciu o najwyższą jakość, na jaką zamawiającego stać, nie jest jedyną

dopuszczalną strategią. Wybór oferty może następować wyłącznie na podstawie kryterium

ceny lub kosztu. Strategia ta polega na uzyskaniu korzyści o określonych uprzednio cechach

przy minimalizacji ponoszonych nakładów (kosztów). Preferencją zamawiającego jest wtedy

oszczędność. W przypadku zamawiających publicznych strategia ta jednak wymaga

określenia wymagań jakościowych, odnoszących się co najmniej do głównych elementów

przedmiotu zamówienia, w postaci odpowiednich standardów jakościowych. Wybór

najkorzystniejszej oferty w oparciu jedynie o kryterium ceny lub kosztu jest z góry wyłączony

w postępowaniach, których przedmiot zamówienia obejmuje świadczenia z zakresu

działalności twórczej lub naukowej (art. 243 ustawy Pzp).

Wybór oferty może również następować w oparciu o strategię najlepszego bilansu kosztów

i jakości. Zamawiający publiczni mogą stosować tę strategię bez jakichkolwiek ograniczeń,

przypisując kryteriom jakościowym nawet mniejszą wagę niż 40%, jeżeli – podobnie jak

w przypadku wyboru oferty wyłącznie na podstawie kryterium ceny lub kosztu – określą

wymagania jakościowe odnoszące się co najmniej do głównych elementów przedmiotu

zamówienia. Również w takim przypadku, jest uzasadnione przeprowadzenie analizy, czy

istnieje możliwość realizacji wartości społecznych, środowiskowych lub związanych

z pobudzeniem gospodarki. Analiza ta może wskazywać na potrzebę inkorporowania takich

wartości do kryteriów oceny ofert, przy zachowaniu zasady uzyskania najlepszych efektów

zamówienia w stosunku do poniesionych nakładów.

1)

Aspekty społeczne

Przykładowy katalog aspektów społecznych, które mogą zostać uwzględnione przez

zamawiającego jako kryteria oceny ofert znajduje się w motywie 99 dyrektywy 2014/24/UE.

Są to

➢ środki, które mają na celu ochronę zdrowia personelu biorącego udział w procesie

produkcji;

➢ wspieranie integracji społecznej osób defaworyzowanych lub członków słabszych

grup społecznych wśród osób wyznaczonych do wykonania zamówienia, w tym m.in.

zatrudnianie osób długo poszukujących pracy do wykonywania zamówienia;

➢ przeprowadzenie szkoleń z umiejętności potrzebnych przy danym zamówieniu, w tym

np. wdrożenie działań szkoleniowych dla bezrobotnych lub ludzi młodych w trakcie

wykonania zamówienia.

Społecznymi kryteriami oceny ofert mogą być również m.in.52)

➢ Metodyka zapewnienia, aby kwestia włączenia społecznego została uwzględniona

w realizacji usługi. Oferenci muszą przedłożyć szczegółowy plan, aby uwzględnić

każdą z grup docelowych określonych w dokumentach zamówienia.

➢ Liczba i jakość możliwości przygotowania zawodowego/szkolenia utworzonych

w ramach realizacji zamówienia. Oferenci muszą szczegółowo opisać swoją postawę

względem rekrutacji i szkolenia, dostarczyć próbną specyfikację stanowiska pracy

dotyczącą przygotowania zawodowego i opisać strukturę wsparcia, która ma zostać

wdrożona.

➢ Certyfikacja przez osoby trzecie w zakresie etycznych źródeł produktów dostarczanych

w ramach umowy. Punkty przyznaje się na podstawie odsetka produktów

certyfikowanych znakiem Fairtrade lub posiadających równoważną certyfikację.

W przypadku braku certyfikatów wydanych przez osoby trzecie należy wskazać

powody takiej sytuacji i opisać wszystkie wewnętrzne środki stosowane w celu

zapewnienia etycznego pozyskiwania produktów.

➢ Środki na rzecz zapewnienia równouprawnienia płci. Punkty przyznaje się na

podstawie konkretnych środków wymierzonych w zwalczanie dyskryminacji

i wspieranie równouprawnienia płci (np. szkolenia personelu, równowaga między

życiem prywatnym i zawodowym, elastyczny system pracy itp.).

52) Zawiadomienie Komisji „Kwestie społeczne w zakupach – przewodnik dotyczący uwzględniania kwestii społecznych

w zamówieniach publicznych (wydanie drugie)”, C (2021) 3573 final.

➢ Dodatkowe wymogi w zakresie dostępności. Punkty przyznaje się na podstawie

konkretnych środków zmierzających do zwiększenia dostępności wykraczającej poza

wymogi ujęte w specyfikacji technicznej.

Propozycje innych kryteriów zawarte są w opracowaniu Prezesa UZP, które znaleźć można

pod adresem

https://www.uzp.gov.pl/baza-wiedzy/zrownowazone-zamowienia-publiczne/spolecznezamowienia/przydatne-informacje/kryteria

Zamawiający, przygotowując postępowanie o udzielnie zamówienia, powinien

➢

na etapie analizy potrzeb i wymagań określić, jaką strategię efektywności chce przyjąć,

czyli

o

minimalizacja kosztów;

o

najlepszy bilans kosztów i jakości;

o

najwyższa jakość (najbardziej pożądana);

➢

na podstawie powyższych ustaleń dobrać pozacenowe kryteria oceny ofert;

➢

wziąć pod uwagę rekomendowane przez Politykę kryteria społeczne.

Prezes UZP powinien

➢

2)

gromadzić przykłady pozacenowych kryteriów oceny ofert i upubliczniać je na

Platformie Internetowej (zob. rozdział VII).

Aspekty środowiskowe

Zgodnie z Komunikatem Komisji do Parlamentu Europejskiego, Rady, Europejskiego

Komitetu Ekonomiczno-Społecznego oraz Komitetu Regionów Zamówienia publiczne na

rzecz poprawy stanu środowiska (COM(2008) 400), jedną z idei ekologicznych zamówień

publicznych jest ustalenie jasnych i ambitnych kryteriów środowiskowych dla produktów

i usług, które mogłyby być wykorzystywane przez wszystkie państwa członkowskie Unii

Europejskiej.

Pod przewodnictwem Komisji Europejskiej zostały opracowane takie kryteria zielonych

zamówień publicznych. Opracowane dokumenty nie są kryteriami odnoszącymi się stricte

tylko do kryteriów oceny ofert, ale mogą być przydatne w całym procesie przygotowania

postępowania, m.in. przy określaniu warunków udziału w postępowaniu czy też sporządzaniu

opisu przedmiotu zamówienia. Kryteria zostały sformułowane w taki sposób, aby można je

było stosować (częściowo lub w całości) przy minimalnym dostosowaniu do potrzeb każdego

zamawiającego, zainteresowanego tym, aby wykorzystać je w przygotowywanym przez siebie

postępowaniu. Wyróżnić można tutaj zarówno kryteria podstawowe, które mogą być

stosowane przez każdą instytucję zamawiającą w państwach członkowskich i dotyczą

kluczowych oddziaływań na środowisko, oraz kryteria kompleksowe, których wykorzystanie

powinno przyczynić się do otrzymania najlepszej jakości ekologicznych produktów

dostępnych na rynku.

Opracowane przez Komisję Europejską kryteria są dostępne zarówno na stronach

internetowych Komisji Europejskiej, jak i UZP. Linki poniżej

https://www.uzp.gov.pl/baza-wiedzy/zrownowazone-zamowienia-publiczne/zielonezamowienia/kryteria-srodowiskowe-gpp;

https://ec.europa.eu/environment/gpp/eu_gpp_criteria_en.htm

Zamawiający powinni rozważyć wykorzystanie opracowanych przez Komisję

Europejską kryteriów oceny ofert, w szczególności jeżeli przedmiot zamówienia

dotyczy poniższych branż

➢ budownictwo (obejmujące surowce, takie jak: drewno, aluminium, stal, beton, szkło,

a także wyroby budowlane, takie jak: okna, pokrycia ścienne i podłogowe, urządzenia

grzewcze i chłodzące, aspekty dotyczące eksploatowania budynków i wycofywania ich

z eksploatacji, usługi utrzymania budynków, realizacja zamówień na roboty budowlane

na miejscu);

➢ usługi gastronomiczne i cateringowe;

➢ transport i usługi transportowe;

➢ energetyka (w tym elektryka, ogrzewanie i chłodzenie z wykorzystaniem odnawialnych

źródeł energii);

➢ urządzenia biurowe i komputery;

➢ odzież, uniformy i inne wyroby włókiennicze;

➢ papier i usługi drukarskie;

➢ meble;

➢ środki czyszczące i usługi w zakresie sprzątania;

➢ sprzęt wykorzystywany w służbie zdrowia.

3. Zamówienia przedkomercyjne (PCP – pre-commercial procurement)

Zamówienia przedkomercyjne (PCP – Pre-Commercial Procurement), zwane dalej „PCP”,

udzielane są na podstawie wyłączenia stosowania przepisów ustawy Pzp uregulowanego

w art. 11 ust. 1 pkt 3 ustawy Pzp. Zamówienia te nie są zatem objęte procedurami udzielania

zamówień publicznych określonymi w ustawie Pzp. Odnoszą się one do zakupów, których

przedmiotem są usługi badawcze i rozwojowe, które nie są w całości opłacane przez

zamawiającego lub których rezultaty nie stanowią wyłącznie jego własności. Celem

wyłączenia zamówień na usługi badawczo-rozwojowe (prace B+R) jest dostarczenie korzyści

społeczeństwu jako całości, a wyniki powstałych prac należy udostępnić wszystkim

zainteresowanym. Wyłączenie spod stosowania ustawy Pzp pozwala zamawiającemu na

większą elastyczność działania. Zamawiający, realizujący programy w formule PCP, muszą

jednak nadal zapewnić zachowanie zasad uczciwej konkurencji, równego traktowania

wykonawców, proporcjonalności i przejrzystości53).

PCP

PPI

Faza 0 Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4

Badania

napędzane

ciekawością

Projektowanie

rozwiązania

Budowa i

rozwój

prototypu

Rozwój i

testowanie na

ograniczonym

środowisku

Rozwój

komercjalnego

zastosowania

produktu

końcowego

Terminologia stosowana w odniesieniu do zamówień przedkomercyjnych – szczególnie

pojęcia takie, jak „zamówienie”, „procedura”, „przetarg”, „postępowanie” – korzysta

z dorobku typowych zamówień publicznych, niemniej jednak należy pamiętać, że pojęcia te

nie są tożsame z pojęciami stosowanymi w ustawie Pzp, a opierają się na podobieństwie do

ustawowych rozwiązań.

Realizacja poszczególnych programów w formule PCP stanowi przejaw nowego podejścia

Narodowego Centrum Badań i Rozwoju (NCBR) do wspierania prac badawczo-rozwojowych

na zasadach rynkowych. Postępowania te zostały dostosowane do zamawiania rozwiązań

niedostępnych na rynku. PCP pozwala przede wszystkim na wybór i finansowanie

programów w taki sposób, aby w jak największym stopniu dopasować rozwiązania do

oczekiwań jednostki zamawiającej. Jest to możliwe, ponieważ jednostka zamawiająca na

bieżąco może kształtować nowe technologie będące przedmiotem PCP wspólnie

z wykonawcami – począwszy od etapu wyboru programu, który dopuszcza doprecyzowanie

53) Zob. Olga Golińska, Maja Hernik, Bartosz Dziadecki Udzielanie zamówień na usługi badawcze i rozwojowe wyłączone ze

stosowania ustawy Pzp (zamówienia przedkomercyjne) w oparciu o regulamin Narodowego Centrum Badań i Rozwoju.

dokumentacji w uzgodnieniu z wykonawcami, przez możliwość jednoczesnego wyboru kilku

wykonawców wraz z możliwością zakończenia współpracy z niektórymi z nich wskutek

oceny ich działań na pośrednich etapach prac badawczo-rozwojowych, aż do uzyskania

pożądanych rozwiązań. Zaangażowanie NCBR w realizację programu na wczesnym etapie

prowadzenia prac badawczych i rozwojowych może zwiększyć szanse na uzyskanie lepszej

relacji ceny do jakości otrzymanego produktu.

W ramach już wykonanych prac NCBR przygotował rekomendacje, jak w oparciu

o regulamin przygotowany i sprawdzony w praktyce przez tę instytucję przeprowadzić

zamówienie przedkomercyjne54).

Kierownicy zamawiającego powinni

➢ dążyć do alokowania 3% budżetu wydatkowanego na zamówienia (w tym

zamówienia zwolnione z reżimu ustawy Pzp) na projekty PCP;

➢ dążyć do tego, aby w 20% wszystkich zamówień ich element lub część zawierało

zakup w formule pierwszy klient innowacji (PPI).

Zamawiający powinni

➢ decydując się na samodzielną realizację zamówienia przedkomercyjnego skorzystać

z regulaminu NCBR;

➢ w przypadku braku potencjału własnego dołączać do zamówień innych jednostek,

w tym jednostek dedykowanych B+R.

Kontrolerzy powinni

➢ rozwijać swoje kompetencje w dziedzinie

i uwzględniających rozwiązania innowacyjne.

zamówień

przedkomercyjnych

NCBR powinno

➢ dzielić się wiedzą i doświadczeniem z innymi jednostkami realizującymi projekty

w formule PCP.

54)

https://www.uzp.gov.pl/__data/assets/pdf_file/0021/49053/Udzielanie-zamowien-na-uslugi-badawcze-i-rozwojowewylaczone-ze-stosowania-ustawy-Pzp-zamowienia-przedkomercyjne-w-oparciu-o-regulamin-NCBR.pdf

4. Zamówienia publiczne na innowacje

Jak wspomniano wyżej, zamówienia publiczne na innowacje realizowane mogą być

w oparciu o dwa modele

➢ zakup procesu tworzenia innowacji – czyli zakup usług badawczych i rozwojowych

wraz z ich (częściowymi) rezultatami;

➢ zakup rezultatów procesu tworzenia innowacji wypracowanych przez inne

podmioty.

Działania zakupowe zamawiających w tym obszarze mogą zatem opierać się o realizację

projektów B+R, ale nie ograniczają się do tego. Zamówienia publiczne na innowacje dla

podmiotów nieposiadających specjalistycznej wiedzy będą w głównej mierze się sprowadzać

do bycia „pierwszym klientem” innowacji i zakupu nowych lub znacznie ulepszonych

rozwiązań wypracowanych przez inne podmioty.

Ustawa Pzp tworzy system narzędzi, które mogą zostać przez zamawiających wykorzystane

w celu zwiększenia szans na zakup innowacji w zamówieniach, które na pozór nie mają

potencjału do innowacji. Wśród takich instytucji ustawy Pzp wskazać można m.in.: strategie

zakupowe zamawiających, wstępne konsultacje rynkowe, opis wymagań, oferty wariantowe,

negocjacyjne tryby udzielenia zamówienia, konkurs, dynamiczny system zakupów i inne.

Rekomendacje dotyczące tych narzędzi zostały szerzej omówione przez Prezesa UZP

w publikacji pt. „Zamówienia publiczne na innowacje”55).

5. Umowa ramowa

Zamawiający na podstawie ustawy Pzp mają możliwość zarządzania swoimi zakupami na

podstawie umów ramowych, czyli umów długoterminowych, które zapewniają niezbędną

elastyczność i pozwalają na dostosowanie postanowień umowy do zmieniających się

warunków rynkowych, w tym w obrębie produktów oraz cen. Brak definitywnego określenia

treści umów jednostkowych pozwala na ich uzupełnienie lub dookreślenie w kontraktach

zindywidualizowanych w przyszłości. Daje możliwość doprecyzowania charakterystyki

przedmiotu świadczenia, dzięki czemu zapewniona jest stała możliwość podążania za

zmianami technologicznymi lub innymi udoskonaleniami w zakresie oferty towarów i usług.

Zawieranie umów ramowych może być szczególnie korzystne w przypadku zamawiania

bieżących dostaw i usług, mających na celu zaspokojenie powtarzających się lub stałych

potrzeb. Umowy ramowe odpowiadają celom wyznaczanym przy tego rodzaju zakupach,

takim jak

➢ standaryzacja zapotrzebowania w czasie, a w przypadku

posiadających jednostki terenowe – również w przestrzeni;

zamawiających

55)

Dr Justyna Pożarowska, Magdalena Olejarz, Zamówienia publiczne na innowacje, Urząd Zamówień Publicznych,

Grudzień 2020.

➢ zdolność szybkiej reakcji i dekoncentracja zamówień;

➢ zarządzanie zamówieniami o bliżej nieokreślonej wielkości.

Konstrukcja umowy ramowej może być wykorzystana w przypadku złożonych zamówień

obejmujących zakup nowego sprzętu połączony z utrzymaniem i konserwacją urządzeń,

szkoleniem ich użytkowników oraz zakupem materiałów eksploatacyjnych. Zazwyczaj

zawiera się w takich wypadkach umowę kompleksową, łączącą postanowienia umowy

w sprawie zamówienia publicznego na zakup sprzętu, planowaną konserwację i szkolenie

użytkowników z postanowieniami umowy ramowej na zakup dodatkowego sprzętu lub jego

dostosowania do zmian w technologii, szkolenia nowych użytkowników oraz zakup

materiałów eksploatacyjnych.

Stosowanie umów ramowych jest zwłaszcza uzasadnione na rynkach o wysokiej zmienności,

takich jak rynki produktów i usług informatycznych, gdzie wiązanie zamawiających

sztywnymi cenami i warunkami nie ma uzasadnienia ekonomicznego56). Umowa ramowa

może pozwolić na sprawne zaspokojenie zapotrzebowania zamawiającego np. na usługi

z zakresu testów bezpieczeństwa, usługi z zakresu zapewnienia zasobów ludzkich z branży

IT, w zakresie nabywania leków w ramach zamówień centralnych.

W przypadku zamówień na roboty budowlane umowy ramowe mogą znaleźć zastosowanie

przy renowacji budynków oraz przy świadczeniach powtarzających się, takich jak bieżąca

konserwacja.

Przy podejmowaniu decyzji odnośnie zawarcia umowy ramowej należy uwzględnić

➢ istotne cechy danego produktu lub usługi. Stabilność cech danego produktu lub usługi

pozwala na zawieranie umów na dłuższy okres, bez względu na to, czy będą to

zamówienia jednorazowe czy umowy ramowe. Z kolei krótki cykl życia produktu

skłania do udzielania zamówień powtarzających się lub do wyboru umowy ramowej,

która zapewnia adaptację zamówień jednostkowych do zmieniających się cech danego

produktu;

➢ strukturę rynku. Jeżeli rynek jest rozdrobniony lepiej jest nim zarządzać w ramach

mechanizmu pozwalającego na preselekcję odpowiednich wykonawców, takiego jak

umowa ramowa. Uniknie się w ten sposób ciągłego zwracania się do ogółu

wykonawców, które może być uciążliwe zarówno dla nich, jak i zamawiającego.

Natomiast, jeżeli struktura rynku jest niestabilna i charakteryzuje się dużą rotacją

przedsiębiorców, preselekcja wykonawców na dłuższy czas może prowadzić do

rozbieżności między warunkami panującymi na rynku a tymi wynikającymi z umowy

ramowej;

➢ rozmiar potrzeb, jakie muszą być zaspokojone. Łączenie zamówień w ramach jednej

umowy jest bardziej zasadne, jeżeli stwarza możliwość otrzymania rabatu ze względu

na ilość zamówionych produktów lub usług;

56) Komunikat Komisji WE z 11.03.1998 r., Zamówienia publiczne w Unii Europejskiej, [w:] Zamówienia publiczne w Unii

Europejskiej – w poszukiwaniu rozwiązań, Warszawa 1998, s. 83.

➢ strukturę zapotrzebowania zamawiającego. Jeżeli przedmiot zamówienia może być

magazynowany lub też nie zachodzi potrzeba jego magazynowania (np. w przypadku

licencji na oprogramowanie), jest możliwe udzielanie zamówień jednorazowych, bez

względu na powtarzalny lub ciągły charakter zapotrzebowania. Jeżeli jednak między

rozłożeniem potrzeb w czasie a zakupami istnieje współzależność, korzystne będzie

zawarcie umowy ramowej.

Zamawiającym zaleca się stosowanie umów ramowych w przypadku

➢ zamówień na usługi lub dostawy służące zaspokajaniu powtarzających się lub stałych

potrzeb;

➢ zamówień kompleksowych, łączących w sobie zaspokojenie potrzeb zamawiającego na

zakup sprzętu, planowaną konserwację, szkolenie jego użytkowników, zakup

materiałów eksploatacyjnych lub innych;

➢ zamówień na rynkach o wysokiej zmienności, takich jak rynki produktów i usług

informatycznych.

6. Dynamiczny system zakupów

Ustawa Pzp daje zamawiającym możliwość stworzenia w pełni elektronicznego,

dynamicznego systemu zakupów w odniesieniu do powszechnie używanych lub gotowych

produktów, robót budowlanych lub usług, które są ogólnie dostępne na rynku.

Taka technika zakupów umożliwia zamawiającemu, przez stworzenie wykazu

zakwalifikowanych wykonawców oraz umożliwienie udziału nowym wykonawcom,

uzyskanie szczególnie szerokiej gamy ofert, a co za tym idzie zapewnia optymalne

wykorzystanie środków publicznych dzięki szerokiej konkurencji57.

Dynamiczny system zakupów zapewnia preselekcję wykonawców, co pozwala na etapie

udzielenia zamówienia objętego tym systemem pominąć weryfikację predyspozycji

wykonawców oraz zmniejszyć nakład pracy poświęconej na badanie ofert.

Zamawiający nie musi za każdym razem badać dokumentów w zakresie podstaw wykluczenia

czy też spełniania warunków udziału w postępowaniu. Wykonawca wszelkie niezbędne

dokumenty składa raz, na etapie kwalifikacji do systemu. Wykorzystanie tego narzędzia jest

szczególnie korzystne w powtarzających się zamówieniach. Korzystanie z systemu jest

możliwe nawet dla pracowników nieposiadających tradycyjnie rozumianych

zamówieniowych kompetencji. Ponadto zamawiający może wymagać, aby oferty w ramach

dynamicznego sytemu zakupów zostały złożone w postaci katalogów elektronicznych lub

wymagać dołączenia katalogów elektronicznych do wniosku o dopuszczenie do udziału

w postępowaniu.

57) Por. motyw 63 dyrektywy 2014/24/UE.

Katalog elektroniczny jest przekazywany w formacie nadającym się do zautomatyzowanego

przetwarzania danych. Wykonawcy zamieszczają w systemie swoje produkty oraz ich ceny

w katalogach elektronicznych, co pozwala zamawiającym prościej porównywać ceny oraz

warunki, jak również zamawiać elektronicznie pozycje, które w największym stopniu

spełniają jego oczekiwania.

Docelowo katalogi elektroniczne czy też szerzej oferty składane w postaci

ustrukturyzowanego dokumentu, umożliwią automatyczne dokonywanie zakupów.

W wersji najprostszej głównym zadaniem programu komputerowego będzie automatyczne

dokonanie wartościującej oceny ofert.

Dynamiczny system zakupów może być też „samowykonalny” w tym sensie, że w przypadku

spełnienia warunków zapisanych w jego kodzie (np. spadku poziomu zapasów w magazynie),

system (czyli de facto program komputerowy) samodzielnie będzie generował zamówienie,

kierując do wykonawców objętych systemem zaproszenie do składania ofert.

Kierownicy zamawiającego powinni

➢ rozważyć budowę odpowiedniego oprogramowania dla wdrożenia go w ramach

Dynamicznego systemu zakupów, w szczególności uwzględniając dziedziny, w których

polscy wykonawcy stanowią rynek podwykonawców i dostawców materiałów;

➢ dostosować charakter tego rozwiązania do możliwości MŚP.

Zamawiający powinni

➢ rozważyć uwzględnienie Dynamicznego systemu zakupów jako przyjaznego dla MŚP

modelu pozyskiwania materiałów do większych inwestycji.

7. Konkurs

Celowe z punktu widzenia Polityki zakupowej państwa jest upowszechnienie konkursowych

mechanizmów poprzedzających, w szczególności na udzielenie innowacyjnych

i zrównoważonych zamówień publicznych. Mechanizm konkursowy został zaprojektowany

w sposób umożliwiający wybór pracy konkursowej o charakterze twórczym, dotyczącej m.in.

dziedzin planowania przestrzennego, projektowania urbanistycznego i architektonicznego,

przetwarzania danych, projektowania z zakresu informatyki oraz zamierzeń innowacyjnych.

Procedura konkursowa znajduje zatem szczególne zastosowanie w sytuacjach, w których

zamawiający posiada jedynie informacje, jakie funkcje ma posiadać docelowe rozwiązanie

oraz jaki maksymalny budżet może na nie przeznaczyć. Informacje te nie pozwalają zatem na

sporządzanie precyzyjnej i kompletnej dokumentacji zamówieniowej.

Liderem innowacyjnego wykorzystania trybu konkursowego bez wątpienia jest inicjatywa

GovTech Polska. Doświadczenia i rekomendacje dotyczące efektywnego wykorzystania

procedury konkursu zawarte zostały w rozdziale 3 (współautorstwa ekspertów GovTech

Polska) dokumentu pt.: Zamówienia publiczne na innowacje58).

Zamawiający powinni

➢ korzystać z procedury konkursu według rekomendacji GovTech Polska.

Kierownicy zamawiających powinni

➢ uwzględniać potrzebę budowania kompetencji praktyków zamówień publicznych

w zakresie konkursu.

8. Building Information Modeling (BIM)

Istotnym narzędziem jest Building Information Modeling (BIM), czyli modelowanie

informacji o budynku. BIM oznacza uporządkowany sposób zbierania danych dotyczących

obiektów budowlanych. Określa również sposób współpracy w trakcie projektowania

i eksploatacji zapewniający optymalizację budynku w założonych zakresach np. kosztów

eksploatacji, elastyczności w sposobach użytkowania czy minimalizacji błędów projektu,

a także sposób zarządzania procesami i podejmowanie decyzji w oparciu o fakty oraz

informacje, które są wyciągane z zebranych danych.

BIM daje wszystkim uczestnikom procesu inwestycyjnego aktualne, dokładne i wiarygodne

informacje o inwestycji w czasie rzeczywistym. Pozwala to na podejmowanie optymalnych

decyzji związanych z budową jako procesem inwestycyjnym. Analiza dotyczy całego cyklu

życia obiektu, tj. od koncepcji i projektowania, przez budowę, eksploatację, aż po rozbiórkę.

Proces BIM może ułatwić zbadanie ofert pod kątem ich wpływu na środowisko – np. przez

przypisanie składnikom budynku oraz poszczególnym rozwiązaniom w nim zastosowanym

właściwych wskaźników odnoszących się do śladu węglowego, porównanie kosztów

eksploatacji w oparciu o modele BEM (ang. Building Energy Modeling). Umożliwia również

stworzenie trójwymiarowego projektu, w którym w dokładny sposób będzie można pokazać

projektowane rozwiązania oraz opisać je pod kątem ich funkcjonalności, trwałości,

innowacyjności czy też pod kątem wpływu na środowisko.

BIM powinien być stosowany przede wszystkim przy dużych, strategicznych projektach,

gdzie wobec całkowitego budżetu inwestycji, koszt wdrożenia BIM będzie istotny, ale pełne

wdrożenie BIM będzie mogło przynieść wymierne korzyści. Należy także dostosowywać

poziom BIM do poziomu skomplikowania danego zamówienia.

58) Dr Justyna Pożarowska, Magdalena Olejarz, Zamówienia publiczne na innowacje, Urząd Zamówień Publicznych,

Grudzień 2020.

Korzyści

➢

zwiększenie poziomu wiedzy o planowanej inwestycji, co może przełożyć się na

lepsze jej przygotowanie z uwzględnieniem: racjonalizacji łańcuchów dostaw,

planowania zakupów;

➢

poznanie niuansów zamówienia mogących mieć wpływ na środowisko, a tym samym

możliwość minimalizacji odpadów oraz wyeliminowania błędów np. w transporcie;

➢

ograniczenie nieuzasadnionych ryzyk związanych z niepewnościami dotyczącymi

projektowanych rozwiązań, co może przyczynić się do większego udziału podmiotów

z sektora MŚP;

➢

możliwość tworzenia wystandaryzowanych danych na potrzeby innych

zamawiających, a tym samym przyczyniać się do zwiększenia współpracy między

nimi.

Korzyści zostały także zidentyfikowane w trakcie realizacji projektu „Cyfryzacja procesu

budowlanego w Polsce”59), w efekcie którego powstała „Mapa drogowa dla wdrożenia

metodyki BIM w zamówieniach publicznych”60). W odniesieniu do zamawiającego,

projektanta i generalnego wykonawcy także w opracowaniu BIM Standard PL opisano te

korzyści, nazywając je potencjalnymi celami wdrożenia BIM.

Zamawiający, przygotowując postępowanie, powinien

➢

tam gdzie to możliwe, wykorzystywać możliwości BIM przy opisie przedmiotu

zamówienia, aby zachęcić wykonawców do konkurowania o zamówienie

innowacyjnością i jakością rozwiązań.

Prezes UZP powinien

➢ kontynuować propagowanie wykorzystania analizy BIM w ramach realizowanych

działań edukacyjnych.

9. Model Usług Chmurowych - Cloud (computing) services

Zgodnie z definicją z uchwały nr 97 Rady Ministrów z dnia 11 września 2019 r. w sprawie

Inicjatywy „Wspólna Infrastruktura Informatyczna Państwa” przez chmurę obliczeniową

należy rozumieć „model przetwarzania umożliwiający powszechny i wygodny dostęp za

pośrednictwem sieci do wspólnej puli konfigurowalnych zasobów przetwarzania (np. sieci,

59) https://www.gov.pl/web/rozwoj-technologia/cyfryzacja-procesu-budowlanego-w-polsce--zakonczenie-projektu

60) https://www.gov.pl/attachment/2552e46d-991f-4bda-849e-1a61ce4b3e76

serwerów, pamięci masowych, aplikacji i usług), które są szybko udostępniane z katalogu

usług przy minimalnym wysiłku ze strony zespołów zarządzania lub dostawcy usług,

składający się z trzech modeli usług (SaaS, PaaS, IaaS), czterech sposobów wdrażania chmur

(chmura prywatna, chmura wspólnotowa, chmura publiczna, chmura hybrydowa) oraz

charakteryzujący się pięcioma zasadniczymi cechami (samoobsługą na żądanie, szerokim

dostępem do sieci, dynamicznym gromadzeniem zasobów, szybkim i elastycznym

przydzielaniem i zwalnianiem zasobów, pomiarami i optymalizacją usług), w którym

stosowana jest zasada współdzielonej odpowiedzialności między dostawcą i odbiorcą usług

chmurowych, a kluczowe technologie wykorzystywane do budowy tego modelu obejmują

szybkie i wydajne sieci rozległe, wydajne oraz relatywnie niedrogie serwery (uwzględniając

ich liczbę) oraz wysokowydajną wirtualizację sprzętu”.

Chmura obliczeniowa to zatem realny sposób dostarczania usług IT, a także realne korzyści

i nowe możliwości dla organizacji, które z niej korzystają. Chcąc zapewnić polskim

zamawiającym dostęp do najnowszych i innowacyjnych rozwiązań, jest zasadnym takie

formułowanie wymagań w dokumentacji postępowań, aby uwzględnić w nich usługi

chmurowe. Usługa chmurowa jest usługą na żądanie w środowisku samoobsługowym,

umożliwia ona użytkownikom szybki dostęp do usług bez konieczności wykonania ręcznej

konfiguracji. W ramach usług chmurowych używa się współdzielonych zasobów, co oznacza,

że pojedyncza aplikacja może być współużytkowana przez wielu użytkowników, ale jest

jednocześnie unikalnie dostosowana bez konieczności posiadania własnej kopii przez każdego

użytkownika. Użytkownicy usług chmurowych płacą tylko za to, czego używają w zakresie

wybranej usługi.

Rodzaje usług chmurowych61)

➢ IaaS – Infrastruktura jako usługa. Podstawowy rodzaj usług chmury obliczeniowej.

Nowy model infrastruktury oparty na współużytkowanej puli zasobów, którą można

szybko skonfigurować, udostępnić i zwolnić.

➢ PaaS/CaaS – Platforma/Kontener jako usługa. Nowy model architektury, który

umożliwia wysoki poziom zwinności, elastyczności i bezpieczeństwa we wdrażaniu

wiodących usług zgodnie z potrzebami organizacji.

➢ SaaS – Oprogramowanie jako usługa. Nowy model aplikacji, w którym można

całkowicie zarządzać kompleksowymi rozwiązaniami biznesowymi o niskiej

konfiguracji i skalowalności.

Usługi chmurowe zaspokajają realne zapotrzebowanie projektu na infrastrukturę, zależnie od

bieżących potrzeb zamawiających w danym projekcie. Rozwiązanie to pozwala na uniknięcie

ryzyka długu technologicznego w projekcie oraz możliwość wykorzystania nowoczesnych

i innowacyjnych rozwiązań technologicznych. Korzystanie z usług chmurowych oznacza

obniżenie kosztów tworzenia i badania prototypowych rozwiązań informatycznych, a także

pozytywny wpływ na środowisko – chmurowe centra danych charakteryzują się lepszymi

61) Definicje usług przetwarzania w chmurze znajdują się w uchwale nr 97 Rady Ministrów z dnia 11 września 2019 r.

w sprawie Inicjatywy „Wspólna Infrastruktura Informatyczna Państwa” (M.P. z 2021 r. poz. 1006).

wskaźnikami efektywności energetycznej, które są trudne do uzyskania w przypadku

lokalnych centrów danych w organizacjach.

Zamawiający, przygotowując postępowanie o udzielenie zamówienia, powinien

➢

tam gdzie to możliwe wymagać korzystania przez wykonawców z usług

chmurowych przy określaniu przedmiotu zamówienia, aby zmusić wykonawców

do konkurowania o zamówienie innowacyjnością, skalowalnością i elastycznością;

➢

ewentualnie, premiować korzystanie z usług chmurowych przez odpowiednie

formułowanie kryteriów oceny ofert;

➢

wymagać od dostawców usług chmurowych posiadania certyfikatów

potwierdzających ich zdolność do świadczenia usług chmurowych z normami

i najlepszymi praktykami. Standardowo spotykanymi w praktyce normami są

m.in.

➢

o

PN-ISO/IEC ISO 20000 dotyczące zarządzania usługami IT,

o

PN-EN ISO/IEC

informacji,

o

PN-EN ISO 22301 dotyczące zarządzania ciągłością działania,

o

ISO/IEC 27017 dotyczące bezpieczeństwa informacji w chmurze

obliczeniowej,

o

ISO/IEC 27018 dotyczące dobrych praktyk zabezpieczania danych

osobowych w chmurze obliczeniowej,

o

PN-EN 50600 dotyczące wyposażenia i infrastruktury centrów

przetwarzania danych klasy 3 lub ANSI/TIA-942 minimum Tier III,

o

SOC 2 Type 2 dotyczący procedur obsługi wydanym przez niezależną

jednostkę certyfikującą akredytowaną w europejskim systemie

akredytacji;

27001

dotyczące

zarządzania

bezpieczeństwem

rozważyć skorzystanie z programu ZUCH – Systemu Zapewniania Usług

Chmurowych, który daje możliwość zarówno oferowania, jak i pozyskiwania

usług chmurowych dla administracji publicznej i dostawców zewnętrznych.

System ZUCH jest dostępny na stronie: https://chmura.gov.pl/zuch.

10.

Analiza potrzeb i wymagań

Analiza potrzeb i wymagań ma służyć zamawiającemu. Nie powinna być traktowana jako

kolejny formalny obowiązek, który musi zostać spełniony. Jest to pierwszy krok do

przygotowania postępowania – określenia, czego zamawiający potrzebuje i jakie rozwiązania

może zastosować, jakich narzędzi użyć, aby udało mu się uzyskać optymalny dla siebie

produkt. Celem jest zdiagnozowanie uzasadnionej potrzeby zakupowej, która będzie

optymalna również z punktu widzenia możliwości organizacyjnych i finansowych

zamawiającego.

Kierownik zamawiającego powinien

➢ uregulować analizę potrzeb i wymagań w procedurze wewnętrznej w sposób zapewniający

współpracę komórek organizacyjnych.

Zamawiający powinni

➢ stosować Wskazówki dla zamawiających publicznych do opracowania analizy potrzeb

i wymagań w świetle nowego prawa zamówień publicznych Rady Zamówień Publicznych.

11.

Wstępne konsultacje rynkowe

Celem przeprowadzania wstępnych konsultacji rynkowych jest pozyskanie przez

zamawiającego informacji na temat specjalistycznych, innowacyjnych rozwiązań, jakie są

dostępne na danym rynku zamówień i możliwe do wykorzystania w zamówieniu. Mają

zwiększyć wiedzę zamawiającego na temat możliwości i sposobów przygotowania,

przeprowadzenia oraz realizacji zamówienia publicznego, które byłyby optymalne z punktu

widzenia zaspokojenia potrzeby zakupowej. Konsultacje mogą dotyczyć w szczególności

➢ charakterystycznych cech konkretnego przedmiotu zamówienia;

➢ lepszego poznania ogólnej sytuacji rynkowej związanej z daną branżą;

➢ innych, alternatywnych form zaspokojenia potrzeby zakupowej zamawiającego;

➢ możliwość zastosowania pozacenowych kryteriów oceny ofert;

➢ możliwość zastosowania aspektów społecznych, innowacyjnych oraz zielonych

w przygotowywanym postępowaniu;

➢ sposobów zwiększenia możliwości udziału w zamówieniu sektora MŚP;

➢ przewidywanych konkretnych zapisów umowy związanych z realizacją i przedmiotem

zamówienia;

➢ pomocy przy wstępnym i orientacyjnym oszacowaniu wartości zamówienia.

Kierownik zamawiającego powinien

➢ uregulować wstępne konsultacje rynkowe w procedurze wewnętrznej, w sposób

zapewniający współpracę między komórkami organizacyjnymi.

Poszczególni zamawiający powinni

➢ zadbać, aby w miarę możliwości w konsultacjach brali udział różni wykonawcy

zarówno liderzy rynku, podmioty o uznanej pozycji i marce, jak również przedsiębiorcy

z sektora MŚP,

➢ nie traktować wstępnych konsultacji rynkowych jako prekwalifikacji do udziału we

właściwym postępowaniu o udzielenie zamówienia.

Rozdział X

Poz. 125

Strategie i kategorie zakupowe

1. Strategie zakupowe zamawiających

Strategia powinna wskazywać cele do osiągnięcia dla zamawiającego i sposób ich realizacji,

opisywać działania podejmowane na etapie planowania zamówień oraz współpracę między

komórkami zamawiającego. Powinna również określać procedury wewnętrzne i reguły

działania, które mają stworzyć odpowiednie środowisko wewnętrzne oraz zapewnić właściwe

wykorzystanie potencjału zamawiającego.

Strategia jest pewnym planem działania, który powinien być przygotowany w taki sposób,

aby przy uwzględnieniu specyfiki danego urzędu, umożliwiać realizowanie celów

strategicznych państwa przez przeprowadzanie zamówień publicznych. Tymi celami są

➢ wzrost liczby zamówień innowacyjnych;

➢ wzrost liczby zamówień zielonych i uwzględniających aspekty środowiskowe;

➢ realizowanie zamówień w większym stopniu uwzględniających aspekty społeczne lub

zdrowotne;

➢ zwiększenie konkurencyjności wyrażone wzrostem liczby

i aktywniejszym udziałem przedsiębiorców z sektora MŚP.

składanych

ofert

Strategia zakupowa powinna wskazywać cele do osiągnięcia dla zamawiającego i sposób ich

realizacji, opisywać działania podejmowane na etapie planowania zamówień oraz współpracę

między komórkami zamawiającego. Wytyczne dotyczące stworzenia strategii zawarte zostały

w załączniku nr 6 do Polityki zakupowej państwa.

Każda strategia zakupowa powinna uwzględniać następujące elementy

➢ planowanie zamówień ze zdiagnozowaniem poszczególnych celów oraz

zróżnicowaniem ich na poszczególne grupy, oraz nadaniem odpowiednich

statusów, w szczególności identyfikacja zamówień strategicznych, w tym

przeznaczenie większej ilości czasu na przygotowanie projektów strategicznych;

➢ regulacje wewnętrzne kładące nacisk na współdziałanie komórek organizacyjnych

zamawiającego, tj. komórki ds. zamówień publicznych i komórek merytorycznych,

na wszystkich etapach zamówienia;

➢ czytelne przyporządkowanie obowiązków. Pracownicy muszą rozumieć założenia

strategii zakupowej oraz jej cele. Dotyczy to zarówno pracowników komórek

zamówień publicznych, jak i pracowników merytorycznych przygotowujących

opisy przedmiotu zamówienia oraz pracowników wykonujących liniowe

obowiązki, jak i kadry kierowniczej.

Kierownik zamawiającego jest odpowiedzialny za

➢ opracowanie i wdrożenie strategii zakupowej;

➢ weryfikację jej wdrażania za pomocą czytelnych mierników;

➢ koordynowanie jej wykonywania.

Kierownik zamawiającego powinien również rozważyć możliwość zaspokojenia

poszczególnych potrzeb zakupowych przez zawarcie umowy o partnerstwie

publiczno-prywatnym albo umowy koncesji na roboty budowlane lub usługi.

2. Kategorie zakupowe

Rekomendacje zawarte w polityce, skierowane do zamawiających, powinny być realizowane

przede wszystkim w strategicznych kategoriach realizowanych zamówień. Służyć temu mają

strategie zarządzania dla poszczególnych kategorii zakupowych, o których mowa w art. 22

ustawy Pzp. W celu realizacji istotnych dla polityki państwa celów, zaleca się, aby

sporządzane strategie zarządzania obejmowały w szczególności (o ile dany zamawiający

realizuje zamówienia objęte tymi kategoriami)

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

Normy

Etykiety społeczne

Dostępność plus

Etykiety środowiskowe

Pozacenowe kryteria oceny ofert

Rachunek kosztów cyklu życia

Usuwanie barier związanych dostępem

do zamówienia (MŚP)

Stosowanie kryteriów środowiskowych

Współpraca horyzontalna i wertykalna

Zamówienia przedkomercyjne (PCP)

Zamówienia publiczne na innowacje

Umowa ramowa

Konkurs

Model Usług Chmurowych (Cloud

Services)

Standardy Cyberbezpieczeństwa

Analiza potrzeb i wymagań

Wstępne konsultacje rynkowe

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

Normy

Etykiety środowiskowe

Pozacenowe kryteria oceny ofert

Rachunek kosztów cyklu życia

System zarządzania środowiskowego

Usuwanie barier związanych dostępem

do zamówienia (MŚP)

Stosowanie kryteriów środowiskowych

Weryfikacja technik środowiskowych

(ETV)

Współpraca horyzontalna i wertykalna

Zamówienia przedkomercyjne (PCP)

Zamówienia publiczne na innowacje

Umowa ramowa

Dynamiczny system zakupów

Analiza potrzeb i wymagań

Wstępne konsultacje rynkowe

– 128 –

127

Normy

Etykiety społeczne

Dostępność plus

Etykiety środowiskowe

Pozacenowe kryteria oceny ofert

Rachunek kosztów cyklu życia

System zarządzania środowiskowego

Usuwanie barier związanych dostępem

do zamówienia (MŚP)

➢ Stosowanie kryteriów środowiskowych

➢ Weryfikacja technik środowiskowych

(ETV)

➢ Współpraca horyzontalna i wertykalna

➢ Umowa ramowa

➢ Dynamiczny system zakupów

➢ Konkurs

➢ Analiza potrzeb i wymagań

➢ Wstępne konsultacje rynkowe

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

3) meble (włącznie z biurowymi)

Monitor Polski

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

2) usługi informatyczne i powiązane

1) urządzenia medyczne

Normy

Etykiety środowiskowe

Pozacenowe kryteria oceny ofert

Rachunek kosztów cyklu życia

System zarządzania środowiskowego

Usuwanie barier związanych dostępem

do zamówienia (MŚP)

Stosowanie kryteriów środowiskowych

Weryfikacja technik środowiskowych

(ETV)

Współpraca horyzontalna i wertykalna

Zamówienia publiczne na innowacje

Umowa ramowa

Dynamiczny system zakupów

Analiza potrzeb i wymagań

Wstępne konsultacje rynkowe

➢ Normy

➢ Pozacenowe kryteria oceny ofert

➢ Usuwanie barier związanych z

wielkością zamówienia MŚP

➢ Stosowanie kryteriów środowiskowych

➢ Współpraca horyzontalna i wertykalna

➢ Umowa ramowa

➢ Dynamiczny system zakupów

➢ Analiza potrzeb i wymagań

➢ Wstępne konsultacje rynkowe

5) usługi naprawcze i konserwacyjne

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

– 129 –

128

Normy

Etykiety środowiskowe

Pozacenowe kryteria oceny ofert

Rachunek kosztów cyklu życia

System zarządzania środowiskowego

Usuwanie barier związanych z

wielkością zamówienia MŚP

Stosowanie kryteriów środowiskowych

Weryfikacja technik środowiskowych

(ETV)

Współpraca horyzontalna i wertykalna

Umowa ramowa

Analiza potrzeb i wymagań

Wstępne konsultacje rynkowe

6) usługi odbioru ścieków, usuwania

odpadów, czyszczenia/sprzątania i

usługi ekologiczne

Monitor Polski

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

4) Usługi transportu, sprzęt

transportowy i produkty

pomocnicze dla transportu

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

Normy

Etykiety środowiskowe

Pozacenowe kryteria oceny ofert

Zamówienia przedkomercyjne

Rachunek kosztów cyklu życia

System zarządzania środowiskowego

Usuwanie barier związanych dostępem

do zamówienia (MŚP)

Stosowanie kryteriów środowiskowych

Weryfikacja technik środowiskowych

(ETV)

Współpraca horyzontalna i wertykalna

Umowa ramowa

Dynamiczny system zakupów

Analiza potrzeb i wymagań

Wstępne konsultacje rynkowe

Normy

Etykiety środowiskowe

Pozacenowe kryteria oceny ofert

Rachunek kosztów cyklu życia

System zarządzania środowiskowego

Usuwanie barier związanych dostępem

do zamówienia (MŚP)

Stosowanie kryteriów środowiskowych

Weryfikacja technik środowiskowych

(ETV)

Współpraca horyzontalna i wertykalna

Zamówienia przedkomercyjne (PCP)

Zamówienia publiczne na innowacje

Umowa ramowa

Konkurs

Building Information Modeling (BIM)

Analiza potrzeb i wymagań

Wstępne konsultacje rynkowe

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

8) usługi rolnicze

7) roboty budowlane

– 130 –

129

Normy

Etykiety środowiskowe

Pozacenowe kryteria oceny ofert

Rachunek kosztów cyklu życia

System zarządzania środowiskowego

Usuwanie barier związanych dostępem

do zamówienia (MŚP)

Stosowanie kryteriów środowiskowych

Weryfikacja technik środowiskowych

(ETV)

Współpraca horyzontalna i wertykalna

Zamówienia przedkomercyjne (PCP)

Zamówienia publiczne na innowacje

Umowa ramowa

Dynamiczny system zakupów

Analiza potrzeb i wymagań

Wstępne konsultacje rynkowe

Monitor Polski

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

9) Produkty wykorzystujące energię

(np. maszyny przemysłowe,

urządzenia biurowe i komputery)

Normy

Etykiety środowiskowe

Pozacenowe kryteria oceny ofert

Rachunek kosztów cyklu życia

System zarządzania środowiskowego

Usuwanie barier związanych dostępem

do zamówienia(MŚP)

Stosowanie kryteriów środowiskowych

Weryfikacja technik środowiskowych

(ETV)

Współpraca horyzontalna i wertykalna

Zamówienia przedkomercyjne (PCP)

Zamówienia publiczne na innowacje

Umowa ramowa

Dynamiczny system zakupów

Konkurs

Analiza potrzeb i wymagań

Wstępne konsultacje rynkowe

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

Normy

Etykiety społeczne

Dostępność plus

Etykiety środowiskowe

Pozacenowe kryteria oceny ofert

Usuwanie barier związanych dostępem

do zamówienia (MŚP)

Stosowanie kryteria środowiskowe

Aspekty prozdrowotne

Współpraca horyzontalna i wertykalna

Umowa ramowa

Dynamiczny system zakupów

Konkurs

Analiza potrzeb i wymagań

Wstępne konsultacje rynkowe

11) usługi gastronomiczne i catering

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

– 131 –

130

Normy

Etykiety społeczne

Etykiety środowiskowe

Pozacenowe kryteria oceny ofert

Rachunek kosztów cyklu życia

System zarządzania środowiskowego

Usuwanie barier związanych dostępem

do zamówienia (MŚP)

Stosowanie kryteria środowiskowe

Weryfikacja technik środowiskowych

(ETV)

Współpraca horyzontalna i wertykalna

Zamówienia przedkomercyjne (PCP)

Zamówienia publiczne na innowacje

Umowa ramowa

Konkurs

Analiza potrzeb i wymagań

Wstępne konsultacje rynkowe

12) energetyka (w tym elektryka,

ogrzewanie

i

chłodzenie

z

wykorzystaniem

odnawialnych

źródeł energii)

Monitor Polski

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

10) konstrukcje i materiały

budowlane

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

Normy

Etykiety społeczne

Dostępność plus

Etykiety środowiskowe

Pozacenowe kryteria oceny ofert

Rachunek kosztów cyklu życia

Usuwanie barier związanych dostępem

do zamówienia (MŚP)

Stosowanie kryteria środowiskowe

Współpraca horyzontalna i wertykalna

Umowa ramowa

Dynamiczny system zakupów

Analiza potrzeb i wymagań

Wstępne konsultacje rynkowe

13) odzież, uniformy i inne wyroby

włókiennicze

Normy

Etykiety społeczne

Dostępność plus

Etykiety środowiskowe

Pozacenowe kryteria oceny ofert

Rachunek kosztów cyklu życia

System zarządzania środowiskowego

Usuwanie barier związanych dostępem

do zamówienia (MŚP)

Stosowanie kryteria środowiskowe

Weryfikacja technik środowiskowych

(ETV)

Współpraca horyzontalna i wertykalna

Umowa ramowa

Dynamiczny system zakupów

Analiza potrzeb i wymagań

Wstępne konsultacje rynkowe

131

Monitor Polski

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

➢

14) papier i usługi drukarskie

Rozdział XI

Poz. 125

System realizacji Polityki Zakupowej Państwa

System realizacji Polityki zakupowej państwa będzie służyć ocenie skutków, jakie polityka

będzie wywierać na rynek zamówień publicznych. W celu osiągnięcia pełnego oglądu na stan

systemu zamówienia oraz poziomu realizacji poszczególnych priorytetów, programów

realizacji, instrumentów realizacji oraz narzędzi, stworzony został niżej opisany System.

System ten został podzielony na 3 części

➢ ocena efektywności;

➢ analiza postępów wdrożenia;

➢ monitorowanie realizacji Polityki zakupowej państwa;

Dane wykorzystywane do weryfikacji realizacji polityki będą pochodzić z następujących

źródeł

➢ Coroczne Sprawozdanie Prezesa UZP z funkcjonowania systemu zamówień

publicznych. Prezes UZP na potrzeby sporządzenia sprawozdania gromadzi

informacje dotyczące poziomu wykorzystania wybranych rozwiązań oraz instytucji

przewidzianych przez ustawę Pzp. Prezes UZP będzie na potrzeby polityki

zobowiązany przygotowywać i przedstawiać ministrowi właściwemu do spraw

gospodarki zestawienie niezbędnych danych odnoszących się do wspomnianych

rozwiązań oraz instrumentów wykorzystywanych przez zamawiających

(z wyszczególnieniem administracji rządowej).

➢ Coroczne ankiety dotyczące uwzględniania instrumentów i narzędzi wskazanych

przez politykę. Odpowiedzialnym za przygotowanie treści ankiet oraz

przeprowadzenia badania ankietowego będzie minister właściwy do spraw

gospodarki. Ankiety składać się będzie 2 części, tj.: (i) części dotyczącej realizacji

nałożonych obowiązków wynikających z programach (o ile takie były na dany organ

nakładane), (ii) realizacja instrumentów polityki. Kluczową rolę w ramach badań

ankietowych będą mieć również organy naczelne oraz wojewodowie. Organy

naczelne oraz wojewodowie będą zobowiązani do współpracy z ministrem właściwym

do spraw gospodarki przy przeprowadzaniu badania ankietowego przez koordynacje

procesu zbierania wymaganych danych od swoich jednostek nadzorowanych oraz

podległych. Rolą organów naczelnych oraz wojewodów będzie również wstępna

agregacja otrzymanych danych zgodnie z formularzem udostępnionym przez ministra

właściwego do spraw gospodarki. Wstępnie zagregowane dane będą przekazywane do

ministra właściwego do spraw gospodarki

1. Ocena efektywności

Ocena efektowności polegać będzie na ocenie skutków, jakie odniosła Polityka zakupowa

państwa według wymiernych wskaźników.

Realizacja polityki przez zamawiających należących do administracji rządowej będzie zatem

oceniana przez pryzmat mierników wskazanych poniżej. Mierniki te odnoszą się

bezpośrednio do priorytetów wskazanych w dokumencie. Pokażą one, w jakim stopniu

zamawiający stosują się do zaleceń polityki oraz czy zalecenia te przynoszą założone skutki.

Priorytet I – Profesjonalizacja

Lp.

Miernik

Wskaźnik

bazowy

2023

2025

1

Odsetek zamawiających z administracji rządowej, którzy

wykonali etapy 1–4 ProcurCompEu

N.D

50%

90%

Rozwiązanie

nowe

2

Odsetek zamawiających, którzy w indywidualnych N.D

planach rozwoju zawodowego praktyków zamówień

publicznych uwzględniają luki kompetencyjne zgodnie z Rozwiązanie

nowe

zaleceniami ProcurCompEu

30%

70%

3

Odsetek postępowań przeprowadzonych wspólnie z inną

instytucją, gdzie choć jedna z nich należy do

administracji rządowej

Dostawy, usługi lub roboty budowlane nabyte od

centralnego zamawiającego lub od wykonawców

wybranych przez centralnego zamawiającego

Liczba osób, które skorzystały z przedsięwzięć

edukacyjnych realizowanych w ramach wdrażania

Polityki zakupowej państwa

Brak

danych62)

+5%

+10%

4525

udzielonych

zamówień

N.D

+5%

+10%

2000

osób

6000

osób

(łącznie

w okresie

2023–

2025)

4

5

Rozwiązanie

nowe

62) Wskaźnik bazowy w tym zakresie zostanie uzupełniony wraz z wynikami pierwszej ankiety.

Priorytet II – MŚP

Lp.

1

2

Miernik

Wskaźnik

bazowy

Odsetek przedsiębiorców z sektora MŚP biorących 14%63)

czynny udział w rynku zamówień publicznych na

poziomie wykonawstwa

Odsetek ofert składanych przez przedsiębiorstwa MŚP 82%

w

liczbie

wszystkich

ofert

składanych

w wszystkich

postępowaniach o zamówienie publiczne

zamówień

2023

2025

16%

18%

>82%

>82%

Wartość

Bazowa

28 283

udzielonych

zamówień

1142

udzielonych

zamówień

2023

2025

+5%

wartości

bazowej

+3%

wartości

bazowej

+10%

wartości

bazowej

+7%

wartości

bazowej

73

udzielonych

zamówień

3572

udzielonych

zamówień

+3%

wartości

bazowej

+3%

wartości

bazowej

+7%

wartości

bazowej

+7%

wartości

bazowej

21

udzielonych

zamówień

+3%

wartości

bazowej

+7%

wartości

bazowej

Priorytet III – Zamówienia zrównoważone

Lp.

Miernik

1

Liczba udzielonych zamówień publicznych, w których

wykorzystano aspekty społeczne (w stosunku do

wszystkich postępowań)

Liczba udzielonych zamówień publicznych, w których

zawarto aspekty środowiskowe (w opisie przedmiotu,

kryteriach oceny ofert, oznakowanie, systemy

zarządzania środowiskowego)

Liczba udzielonych zamówień publicznych, w których

zawarto aspekty innowacyjne (w opisie przedmiotu i

kryteriach oceny ofert)

Liczba udzielonych zamówień publicznych, w których

w opisie przedmiotu zamówienia odwołano się do

dostępności dla osób z niepełnosprawnościami lub

projektowania z przeznaczeniem dla wszystkich

użytkowników

Liczba udzielonych zamówień publicznych, w których

zastosowano kryterium kosztu z wykorzystaniem

rachunku kosztów cyklu życia

2

3

4

5

63)

A. Kowalewska, J. Szut, Nowe podejście do zamówień publicznych, Raport z badań 2013, Polska Agencja Rozwoju

Przedsiębiorczości, Warszawa 2013, s. 7.

2. Ocena postępów wdrażania

Obok stałego monitorowania oraz oceny efektywności, prowadzona będzie również coroczna

ocena stopnia zaawansowania realizacji przyjętych programów. Działania w każdym

z programów podzielone zostały na 3 przedziały czasowe, tj. działania krótkoterminowe,

średnioterminowe oraz długoterminowe. Organy wskazane jako odpowiedzialne będą miały

obowiązek udzielenia informacji o postępach w swoich działaniach w ramach Ankiety,

o której mowa powyżej.

1)

Profilowanie zawodowe praktyków zamówień publicznych

Lp. Działania

krótkoterminowe

(do końca 2023 roku)

1

Działania

średnioterminowe

(do końca 2024 roku)

Działania

długoterminowe

(do końca 2025 roku)

Uwzględnienie

ProcurCompEu

w

szkoleniach

oraz

materiałach

promocyjnych Polityki

zakupowej państwa

Organ

odpowiedzialny

Minister wł. ds.

gospodarki

We współpracy

z

Prezes UZP

2)

Budowanie potencjału i kompetencji praktyków zamówień publicznych

Lp. Działania

krótkoterminowe

(do końca 2023 roku)

Działania

średnioterminowe

(do końca 2024 roku)

Działania

długoterminowe

(do końca 2025 roku)

Organ

odpowiedzialny

1

Otwarcie

Platformy Internetowej

Uruchomione moduły Minister wł. ds.

e-learningowe

gospodarki

2

Uruchomienie

bazy

jednostek naukowych i

badawczych

Rada

ds.

Innowacyjności

We współpracy

z Minister wł.

ds. gospodarki

3

Realizacja

programu Realizacja

programu Realizacja programu Prezes

UZP/

szkoleń stacjonarnych z szkoleń stacjonarnych z szkoleń stacjonarnych Minister wł. ds.

uwzględnieniem

uwzględnieniem

z

uwzględnieniem gospodarki

obszarów zalecanych w obszarów zalecanych w obszarów zalecanych

Polityce

zakupowej Polityce

zakupowej w Polityce zakupowej

państwa

państwa

państwa

4

Realizacja

programu

szkoleń

online

z

uwzględnieniem

obszarów zalecanych w

Polityce

zakupowej

państwa

Realizacja

programu

szkoleń

online

z

uwzględnieniem

obszarów zalecanych w

Polityce

zakupowej

Państwa

Realizacja programu Prezes

UZP/

szkoleń

online

z Minister wł. ds.

uwzględnieniem

gospodarki

obszarów zalecanych

w Polityce zakupowej

państwa

5

Realizacja programu

warsztatów dot.

udzielania zamówień

wspólnych

Realizacja programu

warsztatów dot.

udzielania zamówień

wspólnych

Realizacja programu

warsztatów dot.

udzielania zamówień

wspólnych

6

7

Prezes UZP/

Minister wł. ds.

gospodarki

Sporządzenie pakietu Zapewnienie

na

dobrych praktyk dot. Platformie

aspektów zdrowotnych Internetowej dostępu

do

materiałów

dotyczących aspektów

zdrowotnych

(w

ramach

Platformy

Internetowej, priorytet

Profesjonalizacja)

Minister

Zdrowia

Sporządzenie pakietu

dobrych praktyk dot.

zielonych zamówień

Minister wł. ds.

gospodarki

we współpracy z

Prezes UZP

We współpracy

z

Minister wł. ds.

środowiska

Minister wł. ds.

klimatu

Prezes UZP

Zespół

zielonych

zamówień

8

Identyfikacja obszarów

i sporządzanie dla nich

publikacji

zawierających

rekomendacje

oraz

dobre praktyki

Identyfikacja obszarów

i sporządzanie dla nich

publikacji

zawierających

rekomendacje

oraz

dobre praktyki

Identyfikacja obszarów

i sporządzanie dla nich

publikacji

zawierających

rekomendacje

oraz

dobre praktyki

ds.

Prezes

UZP/

Minister wł. ds.

gospodarki

We współpracy

z

innymi

właściwymi

organami

3)

Promocja Polityki zakupowej państwa

Lp. Działania

krótkoterminowe

(do końca 2023 roku)

1

Poz. 125

Działania

średnioterminowe

(do końca 2024 roku)

Działania

długoterminowe

(do końca 2025 roku)

Organ

odpowiedzialny

Organizacja konferencji Organizacja konferencji Organizacja

Minister wł. ds.

dotyczących

Polityki dotyczących

Polityki konferencji

gospodarki

zakupowej państwa

zakupowej państwa

dotyczących Polityki

zakupowej państwa

We współpracy

z

Innymi

jednostkami

2

Działania informacyjne

dotyczące priorytetów

oraz celów Polityki

zakupowej państwa

Działania informacyjne

dotyczące priorytetów

oraz celów Polityki

zakupowej państwa

Działania

Minister wł. ds.

informacyjne

gospodarki

dotyczące

efektów

realizacji

Polityki

We współpracy

zakupowej państwa

z

Prezes UZP

4)

Ramy stosowania zalecanych i obligatoryjnych instrumentów wsparcia

rozwoju MŚP

Lp. Działania

krótkoterminowe

(do końca 2023 roku)

1

Poz. 125

Działania

średnioterminowe

(do końca 2024 roku)

Działania

długoterminowe

(do końca 2025 roku)

Uwzględnienie

w

programach

szkoleń

narzędzi sprzyjających

wzrostowi

zainteresowanie sektora

MŚP

rynkiem

zamówień publicznych

5)

Organ

odpowiedzialny

Prezes UZP

we

z

współpracy

Minister wł. ds.

gospodarki

Wsparcie merytoryczne MŚP

Lp. Działania

krótkoterminowe

(do końca 2023 roku)

Działania

średnioterminowe

(do końca 2024 roku)

Działania

długoterminowe

(do końca 2025 roku)

1

Stworzenie

na

Platformie Internetowej,

która

zostanie

zrealizowana w ramach

priorytetu

Profesjonalizacja,

modułu dedykowanego

MŚP

Wdrożenie programu Minister wł. ds.

edukacyjnogospodarki

informacyjnego

dedykowanego MŚP

We współpracy

z

PARP

6)

Organ

odpowiedzialny

Wsparcie nawiązywania współpracy w formie konsorcjum

Lp. Działania

krótkoterminowe

(do końca 2023 roku)

Działania

średnioterminowe

(do końca 2024 roku)

1

Uruchomienie

funkcjonalności

na

Platformie Internetowej,

która

zostanie

zrealizowana w ramach

priorytetu

Profesjonalizacja,

Działania

długoterminowe

(do końca 2025 roku)

Organ

odpowiedzialny

Minister wł. ds.

gospodarki

umożliwiającej

komunikację

między

wykonawcami w celu

zawiązywania

konsorcjów

7)

Wprowadzenie mechanizmu certyfikacji

Lp. Działania

krótkoterminowe

(do końca 2023 roku)

Działania

średnioterminowe

(do końca 2024 roku)

1

Wprowadzenie

mechanizmu

certyfikacji do systemu

zamówień publicznych

Działania

długoterminowe

(do końca 2025 roku)

Organ

odpowiedzialny

Minister wł. ds.

gospodarki

We współpracy

z

Prezes UZP

8)

Standaryzacja dokumentów zamówienia

Lp. Działania

krótkoterminowe

(do końca 2023 roku)

1

Działania

średnioterminowe

(do końca 2024 roku)

Zidentyfikowanie, we

współpracy

z

organizacjami

branżowymi,

kluczowych dla rynku

rodzajów usług, dostaw

oraz

robót

budowlanych,

które

powinny zostać objęte

standaryzacją.

9)

Działania

długoterminowe

(do końca 2025 roku)

Organ

odpowiedzialny

Opracowanie pakietów Prezes

UZP/

standardowych

Minister wł. ds.

dokumentów

gospodarki

zamówienia.

Zwiększenie udziału polskich przedsiębiorców, w tym MŚP, w

zamówieniach międzynarodowych

Lp. Działania

krótkoterminowe

(do końca 2023 roku)

Działania

średnioterminowe

(do końca 2024 roku)

Działania

długoterminowe

(do końca 2025 roku)

Organ

odpowiedzialny

– 141 –

Poz. 125

Powołanie Zespołu ds.

Zamówień publicznych

organizacji

międzynarodowych

Uwzględnienie

w

działalności

edukacyjnej

i

promocyjnej

kierowanej do MŚP

kwestii

udziału

w

zamówieniach

organizacji

międzynarodowych

Minister wł. ds.

gospodarki

Uwzględnienie

w

działalności

edukacyjnej

i

promocyjnej

kierowanej do MŚP

kwestii

udziału

w

zamówieniach

organizacji

międzynarodowych

Uwzględnienie

w

działalności

edukacyjnej

i

promocyjnej

kierowanej do MŚP

kwestii

udziału

w

zamówieniach

organizacji

międzynarodowych

Minister wł. ds.

gospodarki

We współpracy

z

PARP

10)

Powiązanie celów Polityki zakupowej państwa w zakresie

zrównoważonych oraz innowacyjnych zamówień z wydatkowaniem

środków pochodzących z państwowych funduszy celowych oraz

pozostających w dyspozycji ministra lub innego organu administracji

rządowej

Działania

Lp. krótkoterminowe

(do końca 2023 roku)

Działania

średnioterminowe

(do końca 2024 roku)

1

11)

Poz. 125

Działania

długoterminowe

(do końca 2025 roku)

Organ

odpowiedzialny

Powiązanie

celów

Polityki

zakupowej

państwa w zakresie

Zrównoważonych oraz

innowacyjnych

zamówień

z

wydatkowaniem

środków pochodzących

z

państwowych

funduszy celowych oraz

pozostających

w

dyspozycji ministra lub

innego

organu

administracji rządowej

Operatorzy

programów

rządowych

funduszy

i

celowych

Budowanie potencjału zamawiających dla szerszego realizowania

zamówień zrównoważonych i innowacyjnych

Działania

Lp. krótkoterminowe

(do końca 2023 roku)

Działania

średnioterminowe

(do końca 2024 roku)

Działania

długoterminowe

(do końca 2025 roku)

1

Zapewnienie

na

Platformie Internetowej

dostępu do materiałów

dotyczących aspektów

społecznych (w ramach

Platformy Internatowej,

priorytet

Profesjonalizacja)

Uruchomienie modułu Prezes

UZP/

e-learning – aspekty Minister wł. ds.

społeczne

gospodarki

Uwzględnienie

w

programach

szkoleń

zagadnień związanych z

aspektami społecznymi

Organ

odpowiedzialny

(w ramach Platformy

Internatowej, priorytet

Profesjonalizacja)

Poz. 125

Uwzględnienie

w

programach

szkoleń

zagadnień związanych z

aspektami

prozdrowotnymi

Prezes

UZP/

Minister wł. ds.

gospodarki

we

z

współpracy

Ministrem

Zdrowia

3

4

Uwzględnienie

w

programach

szkoleń

zagadnień związanych z

aspektami

środowiskowymi

Zapewnienie

na

Platformie Internetowej

dostępu do materiałów

dotyczących aspektów

środowiskowych

(w

Platformy

(w ramach Szkoleń, ramach

Internatowej, priorytet

priorytet

Profesjonalizacja)

Profesjonalizacja)

Uruchomienie modułu Prezes

UZP/

e-learning – aspekty Minister wł. ds.

środowiskowe

gospodarki

Uwzględnienie

w

programach

szkoleń

zagadnień związanych z

aspektami

innowacyjnymi

Uruchomienie modułu Prezes UZP /

e-learning – aspekty Minister wł. ds.

innowacyjne

gospodarki

Zapewnienie

na

Platformie Internetowej

dostępu do materiałów

dotyczących aspektów

innowacyjnych

(w ramach Platformy

Internatowej, priorytet we

Profesjonalizacja)

z

współpracy

Zespół

zielonych

zamówień

ds.

(w ramach Platformy

Internatowej, priorytet

we współpracy

(w ramach Szkoleń, (w ramach Platformy Profesjonalizacja)

z

priorytet

Internatowej, priorytet

Zespół

ds.

Profesjonalizacja)

Profesjonalizacja)

innowacji

NCBR

5

6

Powołanie Zespołu do

spraw

zielonych

zamówień

Prezes

Rady

Ministrów

na

wniosek

Ministra wł. ds.

gospodarki

Przygotowanie

rekomendacji

dla

przedstawicieli

instytucji kontrolnych

w zakresie procesów

zakupowych

realizowanych

w

formule PCP oraz PPI.

Komitetu

ds.

Kontroli

Zamówień

publicznych

We współpracy z

Ministrem

wł.

ds. gospodarki i

UZP

NCBR

12)

Alokacja budżetu zamawiających

Lp. Działania

krótkoterminowe

(do końca 2023 roku)

1

Działania

średnioterminowe

(do końca 2024 roku)

Działania

długoterminowe

(do końca 2025 roku)

Organ

odpowiedzialny

Zamawiający wydzielą organy naczelne i

budżet

dedykowany wojewodowie

zamówieniom

innowacyjnym

(zarówno PCP jak i

PPI)

3. Monitorowanie realizacji Polityki zakupowej państwa

Minister właściwy do spraw gospodarki, we współpracy z Prezesem UZP oraz pozostałymi

organami naczelnymi i organami realizującymi nadzór nad zamawiającymi z sektora

administracji rządowej, będzie monitorował poziom wykorzystania instrumentów oraz

narzędzi rekomendowanych przez Politykę zakupową państwa. Celem monitorowania jest

bieżąca i coroczna kontrola uwzględniania instrumentów i narzędzi wskazanych w treści

polityki.

4. Raport z realizacji Polityki zakupowej państwa

W oparciu o dane uzyskane na potrzeby Oceny efektywności, Oceny postępów wdrożenia

oraz Monitorowania realizacji Polityki zakupowej państwa będą realizowane kompleksowe

raporty, mające na celu zbiorcze podsumowanie funkcjonowania instrumentów realizacji

i narzędzi polityki oraz ich wpływu na realizację wyznaczonych priorytetów.

Pierwszy raport zrealizowany będzie w 2024 r. tj. po 2 pełnych latach obowiązywania

polityki. Raport ten odnosić się będzie do działań krótko- i średnioterminowych, a także

poziomu osiągnięcia wskaźników przy Ocenie efektywności do roku 2023. Raport będzie

stanowił punkt wyjścia do prac na projektem kolejnej polityki zakupowej państwa.

Drugi raport będzie zrealizowany po zakończeniu obowiązywania Polityki zakupowej

państwa w tym cyklu. Raport ten podsumuje obowiązywania całej polityki przez ocenę

efektywności priorytetów, skuteczności wdrożenia programów, a także wykorzystania

instrumentów i narzędzi.

Załącznik nr 2 do Polityki zakupowej państwa

Matryca kompetencji dla specjalistów w zamówieniach publicznych

Kompetencje specyficzne dla zamówień publicznych

Kompetencje horyzontalne

1. Planowanie

Formułowanie i wdrażanie planowania zamówień sprawia, że strategiczne wybory

zamawiającego przedkładają się na to, jak zamówienia publiczne powinny być

wykorzystywane w celu zwiększenia opłacalności dostaw, usług oraz robót budowlanych,

zgodnie z założeniami realizowanych polityk. Planowanie powinno uwzględniać m.in.

a) priorytety realizowanych polityk i strategii zamawiającego,

b) właściwe strategie polityk na szczeblu krajowym,

c) przyjęte plany budżetowe i dostępne zasoby.

Poziom

Poziom

Poziom

Poziom

Lp.

podstawowy

średniozaawansowany

zaawansowany

ekspercki

1

2

3

4

wykonywanie

podstawowych

zadań z zakresu

planowania

zamówień

publicznych, takich

jak gromadzenie

i konsolidacja

wkładów ze strony

różnych działów

wdrażanie

planowania

zamówień

publicznych

w swojej

codziennej pracy.

dostarczenie badań

i gromadzenie materiałów do

planowania zamówień

publicznych zgodnie z polityką

i celami

strategicznymi zamawiającego

koordynacja

przygotowania planu

zamówień publicznych

zamawiającego oraz

wydawanie zaleceń co

do ostatecznego

planowania

i terminów

udzielania pomocy we

wdrażaniu planu zamówień

publicznych zamawiającego

zgodnie z budżetem i terminami

przewidywanie

potencjalnych

możliwości i wyzwań

oraz ograniczania

ryzyka w procesie

wdrażania

zapewnienie, aby codzienna

praca była dostosowana do

planowania zamówień

publicznych i wnosiła wkład

w jego realizację zgodnie

z priorytetami polityki

i priorytetami strategicznymi

monitorowanie

wdrażania planu, aby

zapewnić powodzenie

polityki

przekazywania

decydentom informacji

zwrotnych na temat

wdrażania planu

przekazywanie

decydentom informacji

zwrotnych na temat

wdrażania planu

określanie strategii

zamawiającego

w zakresie

zamówień

publicznych

i strategii

pokrewnych

ustanawianie planu

zamówień

publicznych

i budżetu,

z naciskiem na

rezultaty i korzyści

polityki

działanie jako punkt

odniesienia

w kwestiach

zamówień

publicznych dla

decydentów

wysokiego

szczebla, w tym

przedstawiania

informacji

zwrotnych na

szczeblu

politycznym

propagowanie

funkcji udzielania

zamówień

w ogólnej strategii

organizacji

2. Proces zakupowy

Na pojęcie procesu zakupowego składają się kilka etapów, począwszy od planowania i okresu

poprzedzającego publikację, po okres po udzieleniu zamówienia i zarządzanie umowami.

Etapy procesu zakupowego oddziałują wzajemnie na siebie. Ich zrozumienie jest konieczne

dla solidnego prowadzenia postępowań o udzielenie zamówienia. Umożliwia to zrozumienie

ryzyka i możliwości, tym samym poprawiając efektywność i optymalne wykorzystanie

środków.

Lp.

1

Poziom

podstawowy

udzielanie pomocy

w monitorowaniu

realizacji

poszczególnych

etapów procesu

zakupowego zamówień

publicznych ze

zrozumieniem

interakcji między

etapami oraz

monitorowanie ryzyka

Poziom

średniozaawansowany

Poziom

zaawansowany

Poziom

ekspercki

realizacja poszczególnych etapów

procesu zakupowego ze

zrozumieniem interakcji między

etapami,

czynników ryzyka oraz

możliwości, które oferują

zarządzanie wszystkimi

etapami procesu

zakupowego ze

zrozumieniem, w jaki

sposób oddziałują na

siebie nawzajem

nadzorowanie

wszystkich etapów

cyklu procesu

zakupowego w ramach

wielu rodzajów umów

konsekwentne

stosowanie posiadanej

wiedzy na temat procesu

zakupowego, aby

zmaksymalizować

efektywność i optymalne

wykorzystanie środków

2

3

przewidywanie

potencjalnych wyzwań,

ryzyka oraz wpływu

różnych etapów procesu

zakupowego

4

udzielanie porad

dotyczących stosowania

procedur, aby

wykorzystać powiązania

między etapami

2

kształtowanie

wewnętrznych

strategii i narzędzi w

celu wykorzystania

powiązań między

etapami udzielania

zamówień

publicznych, aby

zmaksymalizować

efektywność

i optymalne

wykorzystanie

środków

działanie jako punkt

odniesienia

w zakresie zarządzania

procesem zakupowym

dla osób wewnątrz

zamawiającego i poza

nim

3. Przepisy prawa

Specjaliści ds. zamówień publicznych muszą rozumieć i być w stanie zastosować właściwe

normy prawne prawa krajowego i unijnego. Dotyczy to również podstawowych zasad, jak

niedyskryminacja, równe traktowanie, przejrzystość, proporcjonalność i należyte zarządzanie

finansami. Obejmuje to sąsiednie obszary prawa i polityki, np.

a) przepisy w zakresie konkurencji, administracji, umów, ochrony środowiska, prawo

socjalne, prawo pracy i zobowiązania dotyczące dostępności oraz prawa własności

intelektualnej,

b) finansowanie UE, przepisy dotyczące budżetu i rachunkowości,

c) środki odwoławcze.

Wiedza na temat prawodawstwa jest również niezbędna do zrozumienia i zapewnienia

pożądanego wpływu na system zamówień publicznych oraz na łańcuch dostaw.

Lp.

1

2

3

Poziom

podstawowy

Poziom

średniozaawansowany

monitorowanie zmian

w przepisach krajowych,

aby wspierać decyzje

organizacji w sprawie

zamówień publicznych

zrozumienie konsekwencji

i wpływu prawa zamówień

publicznych na system

zamówień publicznych i łańcuch

dostaw

przeprowadzanie

postępowań o udzielenie

zamówienia zgodnie

z ramami prawnymi

i najlepszymi praktykami

podejmowanie decyzji z sprawie

zamówień publicznych zgodnie

z wymogami polityki oraz

udzielania precyzyjnych porad

i dostarczania jasnych rozwiązań

przeprowadzanie badań i analiz

dotyczących wpływu unijnego

lub krajowego prawa na

zamówienia publiczne

4

3

Poziom

zaawansowany

stosowanie różnych

aspektów

prawodawstwa

w zakresie zamówień

publicznych, jak

również innych ram

prawnych

mających na nie

wpływ

podejmowanie

celowych działań

w celu zapewnienia

konkretnego wpływu

prawa zamówień

publicznych na

łańcuchy dostaw

udzielanie pomocy

w opracowywaniu

praktyk organizacji

dotyczących zamówień

publicznych zgodnie

z kluczowymi

kwestiami oraz

szerszym kontekstem

polityki w dziedzinie

zamówień publicznych

Poziom

ekspercki

wnoszenie wkładu

w tworzenie polityki

organizacji

w dziedzinie zamówień

publicznych

działanie jako

pośrednik wymiany

wiedzy o unijnym

i krajowym prawie

zamówień publicznych

propagowanie

niewiążących

i innowacyjnych

przepisów prawnych

stwarzających nowe

możliwości

uczestniczenie

w pracach grup

roboczych ekspertów

ds. prawa zamówień

publicznych

4. Platforma e-Zamówień i inne narzędzia elektroniczne

E-zamówienia i inne narzędzia elektroniczne wspierają postępowanie o udzielenie

zamówienia – od publikacji ofert przetargowych po płatność końcową. Zmniejszają one

obciążenia administracyjne, zwiększają efektywność oraz wzmacniają przejrzystość

i sprawozdawczość postępowań o udzielenie zamówienia. Kluczowe narzędzia obejmują

a) narzędzia etapu przygotowawczego, np. TED i krajowe platformy zamówień

publicznych, e-ogłoszenia, standardowe dokumenty przetargowe i wzory ofert,

b) narzędzia etapu oferty, np. elektroniczne składanie ofert, jednolity europejski dokument

zamówienia, e-Certis,

c) narzędzia etapu przetargu, np. katalogi elektroniczne, platformy elektronicznych

zamówień publicznych, dynamiczne systemy zakupów, systemy aukcyjne oraz

e-fakturowanie,

d) inne narzędzia IT na potrzeby przejrzystości danych, zwalczania nadużyć finansowych

i walki z korupcją, takie jak rejestry handlowe i rejestry umów w sprawie zamówienia

publicznego.

Transformacja cyfrowa udzielania zamówień publicznych wymaga stałego proaktywnego

podejścia w celu korzystania z najlepszych dostępnych narzędzi. Wymaga również stałego

szkolenia.

Lp.

Poziom

podstawowy

Poziom

średniozaawansowany

Poziom

zaawansowany

wykonywanie

podstawowych

operacji, takich jak

przesyłanie danych,

z wykorzystaniem

dostępnych systemów

i narzędzi zamówień

publicznych

wykorzystanie dostępnych

systemów i narzędzi do wspierania

postępowań o udzielenie

zamówienia oraz

przeprowadzania głównych

procedur e-zamówień

wdrożenie stosowania

szerokiej gamy systemów

i narzędzi zamówień

publicznych

gromadzenie

i centralizowanie

wymaganych wzorów

dokumentów do

przygotowywania

dokumentacji

przetargowej

korzystanie ze wzorów

dokumentów, krajowej platformy

e-zamówień oraz rejestrów umów

w sprawie zamówień

publicznych

analizowanie danych na

temat zamówień

publicznych do celów

monitorowania budżetu

i przewidywania

kolejnych

zamówień publicznych

3

korzystanie z odpowiednich

systemów i narzędzi zamówień

publicznych w celu zapewnienia

przejrzystości procesu

udzielania zamówień

identyfikacja

niewydolności

w stosowaniu przez

organizację systemów

i narzędzi oraz

przedstawiania sugestii

dotyczących usprawnień

4

korzystanie z dostępnych danych

pochodzących z systemów, aby

ocenić ryzyko stosowania przez

dostawców

zapewnianie, aby

wszyscy użytkownicy

mieli odpowiedni dostęp

i odbyli stosowne

1

2

4

Poziom

ekspercki

propagowanie

systemów i narzędzi

zamówień

publicznych oraz

zachęcanie do

stosowania kultury

profesjonalizacji

wewnątrz

zamawiającego

wykorzystywanie

danych na temat

zamówień

publicznych do

określenia tendencji w

zakresie zamówień

publicznych oraz

doskonalenia procedur

udzielania zamówień

przez organizację

wnoszenie wkładu na

rzecz wprowadzania

lub opracowywania

nowych systemów

i narzędzi zamówień

publicznych

lub udoskonalania

istniejących, jak

również opowiadania

się na szczeblu

politycznym za

stosowaniem

najnowszych

dostępnych systemów

i narzędzi

uczestniczenie

w pracach grup

roboczych ekspertów,

ukierunkowanych na

praktyk antykonkurencyjnych

(takich jak zmowa)

5

Poz. 125

szkolenia oraz zdolność

do działania jako agent

ds. zarządzania zmianą

podczas wdrażania nowo

przyjętego systemu lub

narzędzia

rozwój i wspieranie

stosowania

systemów i narzędzi

zamówień

publicznych na

szczeblu krajowym

i międzynarodowym

5. Zielone i zrównoważone zamówienia publiczne

W ramach tej kategorii zamówień publicznych włącza się do postępowań o udzielenie

zamówienia cele ekologiczne i społeczne. Polega to m.in. na stosowaniu kryteriów społecznej

odpowiedzialności oraz zapewnieniu rzeczywistej konkurencji i uczestnictwa MŚP

w zamówieniach. Przyczynia się to do zmniejszania wpływu zamówień publicznych na

środowisko, do osiągania celów społecznych oraz do poprawy optymalnego wykorzystania

środków na rzecz organizacji i całego społeczeństwa.

Zrównoważone cele można osiągnąć na wiele sposobów, do najważniejszych można zaliczyć

a) kryteria wykluczenia wymagające minimalnego poziomu przestrzegania przez

wykonawców i podwykonawców prawa ochrony środowiska i prawa socjalnego,

b) kryteria kwalifikacji, które weryfikują kwalifikacje oferenta w zakresie realizacji celów

ochrony środowiska i celów społecznych,

c) specyfikacje techniczne obejmujące względy społeczne i środowiskowe, takie jak

wymogi dotyczące oznakowań lub zrównoważone procesy produkcji,

d) klauzule dotyczące realizacji zamówień służące monitorowaniu i egzekwowaniu

wysokich norm zrównoważonego rozwoju,

e) przepisy sektorowe wymagające na przykład spełniania minimalnych norm

efektywności energetycznej oraz przestrzegania zasad horyzontalnych, takich jak

zobowiązania dotyczące dostępności.

Lp.

1

2

Poziom

podstawowy

zrozumienie zakresu

zrównoważonych zamówień

publicznych oraz

wynikających z tego

korzyści w kontekście

osiągnięcia celów

organizacji w zakresie

zrównoważonego rozwoju

zrozumienie sposobu

wdrażania aspektów

zrównoważonych zamówień

publicznych, a także

zasobów dostępnych

na potrzeby ich wdrożenia;

zdolność do wspierania

wdrażania podejść

w zakresie zrównoważonego

udzielania

zamówień publicznych

wewnątrz organizacji

Poziom

średniozaawansowany

umiejętność wdrożenia

aspektów zrównoważonych

zamówień publicznych

w specyfikacjach technicznych,

kryteriach kwalifikacji

i udzielenia zamówienia,

klauzulach umownych oraz

kluczowych wskaźnikach

skuteczności działania

korzystanie z narzędzi i metod

zrównoważonych zamówień

publicznych, takich jak normy,

rachunek kosztów cyklu

życia i oznakowania

6

Poziom

zaawansowany

realizacja strategii

zamawiającego na

rzecz

zrównoważonych

zamówień

publicznych pod

względem wartości

docelowych,

priorytetów

i terminów, aby

osiągnąć cele

organizacji

w zakresie

zrównoważonego

rozwoju

podejmowanie

decyzji o włączeniu

aspektów

zrównoważonych

zamówień

publicznych np. do

specyfikacji

technicznych,

kryteriów

kwalifikacji

i udzielenia

zamówienia, klauzul

umownych oraz

kluczowych

wskaźników

skuteczności

działania

Poziom

ekspercki

opanowanie pojęć

i stosowania

aspektów

zrównoważonych

zamówień

publicznych oraz

nadawania

priorytetów na

podstawie

skutków,

znaczenia

budżetowego oraz

wpływu na rynek

zapewnienie

wsparcia

politycznego

i propagowania

strategii

organizacji na

rzecz

zrównoważonych

zamówień

publicznych oraz

wyznaczania

priorytetów w tym

zakresie

– 153 –

gromadzenie danych w celu

monitorowania wyników

realizacji projektów

z zakresu zrównoważonych

zamówień

publicznych

Poz. 125

prowadzenie działań z zakresu

badań, analiz i tworzenia sieci

kontaktów, które stanowią

wsparcie dla decyzji

w sprawie zrównoważonych

zamówień publicznych

propagowanie

i zachęcanie do

korzystania z

narzędzi i technik

zrównoważonych

zamówień

publicznych, takich

jak

normy, techniki

rachunku kosztów

cyklu życia

i oznakowania

monitorowanie wpływu

projektu na zrównoważony

rozwój oraz wyników

w zakresie zrównoważonego

rozwoju

osiągniętych w ramach

projektu, w tym zobowiązań

podjętych przez wykonawców

i podwykonawców

dokonywanie

przeglądu produktów

i usług dostępnych na

rynku przez

zaangażowanie

dostawców

i sporządzenie

uzasadnienia

biznesowego

w odniesieniu do

zrównoważonych

zamówień

publicznych na

podstawie rachunku

kosztów cyklu życia

5

nawiązywanie

kontaktu

z zainteresowanymi

stronami, które

sprzyjają rozwojowi

rynków i możliwości

zrównoważonych

zamówień

publicznych

6

zapewnienie istnienia

systemu

monitorowania

wpływu umów na

zrównoważony

rozwój, w tym

zobowiązań

podjętych przez

wykonawców

i podwykonawców

7

opracowywanie

strategii

zamawiającego na

rzecz

zrównoważonych

zamówień,

z określeniem

wyraźnego

zakresu, wartości

docelowych,

priorytetów

i terminów, oraz

zapewnienia jej

skutecznej

realizacji

zidentyfikowanie

sektorów

priorytetowych

o dużym wpływie

i określenia

podejść do

przetargów

w wybranych

sektorach, takich

jak budownictwo,

żywność

i catering, pojazdy

oraz technologie

informacyjnokomunikacyjne

włączenie

dobrych praktyk

z zakresu

zrównoważonych

zamówień

publicznych

w ramach danego

zamawiającego

oraz

organizacji

równorzędnych

propagowanie

rozwoju i szeroko

zakrojonego

stosowania

zrównoważonych

zamówień

publicznych

wewnątrz i na

zewnątrz

organizacji,

uczestniczenia

w pracach grup

i sieci ekspertów

oraz tworzenia

partnerstw

z innymi

organami

publicznymi

i

zainteresowanymi

stronami (np.

społeczeństwem

obywatelskim

i organizacjami

pozarządowymi),

aby

promować

i usprawnić

wdrożenie

zrównoważonych

zamówień

publicznych

6. Innowacyjne zamówienia publiczne

Zamówienia innowacyjne odnoszą się do zamówień publicznych, które obejmują zakup

procesu opracowywania innowacyjnych rozwiązań oraz zakup rezultatów innowacyjnych

rozwiązań opracowanych przez inne podmioty. Zamówienia na innowacje pomagają

modernizować usługi publiczne, jednocześnie stwarzając przedsiębiorstwom możliwości

rozwijania nowych rynków. Dzięki opracowaniu przyszłościowej strategii udzielania

zamówień na innowacje oraz uwzględnieniu alternatywnych rozwiązań konkurencyjnych

instytucje zamawiające mogą stymulować innowacje od strony popytu, aby zaspokoić

zarówno potrzeby krótkoterminowe, jak i potrzeby średnio i długoterminowe.

Lp.

1

2

Poziom

podstawowy

Poziom

średniozaawansowany

Poziom

zaawansowany

rozumienie, dlaczego

i w jaki sposób wdrażane są

aspekty zamówień na

innowacje oraz sposobu,

w jaki mogą

dodawać wartość do

procedur udzielania

zamówień dla organizacji

przygotowanie uzasadnienia

biznesowego do celów

uruchomienia procedury

udzielania zamówień na

innowacje

(w tym analizy

kosztów/zysków)

wdrażanie strategii

organizacji na rzecz

udzielania zamówień

na innowacje zgodnie

z celami organizacji

wspieranie procesu

udzielania zamówień na

innowacje wewnątrz

organizacji

rozumienie, w jaki sposób

wdrażane są aspekty zamówień

na innowacje, w tym kluczowe

powstające technologie,

oraz sposobu, w jaki mogą one

wnosić wartość dodaną do

celów organizacji

podejmowanie

decyzji o kluczowych

wskaźnikach

skuteczności

działania, które

należy włączyć do

specyfikacji

istotnych warunków

zamówienia oraz

umów

9

Poziom

ekspercki

opanowanie pojęć

i stosowanie

zamówień na

innowacje oraz

nadawanie

priorytetów na

podstawie

skutków

w zakresie

innowacji,

znaczenia

budżetowego oraz

ewentualnego

wpływu na rynek

opracowywanie

i wdrożenie

przyszłościowej

strategii zamówień

na innowacje dla

organizacji na

podstawie

możliwości

o znacznym

wpływie (np.

technologii

informacyjnokomunikacyjnych

i kluczowych

technologii

prorozwojowych)

oraz

skutków

osiągniętych za

sprawą

udzielonych

zamówień na

innowacje

– 156 –

gromadzenie danych do

celów monitorowania

poziomu wydatków oraz

wpływu zamówień na

innowacje

określenie parametrów

postępowania o udzielenie

zamówienia (np. przez

stosowanie wymogów

funkcjonalnych

lub opartych na wynikach

zamiast wymogów opisowych,

przez ocenę zastosowania

wariantów, wybór

sprzyjających innowacjom

kryteriów kwalifikacji

i udzielenia zamówienia, norm,

certyfikacji, oznaczeń jakości,

kluczowych wskaźników

skuteczności działania

i warunków dotyczących praw

własności intelektualnej), aby

umożliwić innowacyjnym

rozwiązaniom konkurowanie

z przyjętymi rozwiązaniami

monitorowanie wpływu

innowacji i wyników

osiągniętych w ramach projektu

Poz. 125

utrzymanie

szczegółowego

przeglądu produktów

i usług dostępnych na

rynku przez

nawiązywanie

współpracy

z dostawcami

i grupami

zainteresowanych

stron

zaangażowanych

w innowacje

zachęcanie branży do

inwestowania

w badania i rozwój

oraz rozszerzenia

komercjalizacji

w celu wprowadzania

na

rynek innowacyjnych

rozwiązań, w tym

kluczowych

powstających

technologii, o jakości

i cenie niezbędnych

do

wdrożenia na rynku

masowym

propagowanie

i zachęcanie do

korzystania

z narzędzi i technik

zamówień na

innowacje

5

10

opowiadanie się za

rozwojem

i szeroko

zakrojonym

stosowaniem

zamówień na

innowacje

wewnątrz i na

zewnątrz

organizacji,

uczestniczenia

w kluczowych

wydarzeniach

związanych z

zamówieniami na

innowacje,

pracach grup

i sieci ekspertów,

aby propagować

i usprawnić

wdrożenie

zamówień na

innowacje

ustanawianie

porozumień

strategicznych

i struktur

współpracy

z innymi

nabywcami, które

umożliwiają

regularne,

skoordynowane

lub wspólne

udzielanie

zamówień

7. Wiedza o przedmiocie zamówienia

Wiedza fachowa specyficzna dla danej kategorii stanowi podstawę postępowania o udzielenie

zamówienia. Cechy charakterystyczne kategorii dostaw, usług lub robót (budowlanych), które

mają zostać nabyte, muszą być dobrze zrozumiane, w tym przez zaangażowanie ekspertów

i innych zainteresowanych stron (profesjonalistów i użytkowników końcowych). Strategia

udzielania zamówień publicznych oraz związane z nimi dokumenty muszą być dostosowane

z myślą o zaspokojeniu określonej potrzeby i maksymalizacji optymalnego wykorzystania

środków.

Lp.

1

2

Poziom

podstawowy

przeprowadzanie badań

i dostarczanie istotnych

informacji na temat kategorii

dostaw, usług lub robót

budowlanych w celu

podejmowania świadomych

decyzji

Poziom

średniozaawansowan

y

sprawdzanie, czy wymogi

prawne i regulacyjne mają

zastosowanie do danej

kategorii dostaw, usług lub

robót budowlanych (np.

zapewnianie minimalnego

poziomu zapasów na potrzeby

dostaw dla opieki zdrowotnej,

wymogi dotyczące przewozu

i przechowywania materiałów

niebezpiecznych

wnoszenie wkładu

w określanie wymogów

technicznych produktów przy

przygotowywaniu specyfikacji

technicznych

3

11

Poziom

zaawansowan

y

usystematyzowanie

lub kategoryzowania

planowanych

wydatków zgodnie

z tendencjami

rynkowymi,

z uwzględnieniem

jakości, obsługi,

ryzyka i kosztów

Poziom

ekspercki

działanie jako

punkt odniesienia

dla pracowników

ds. zamówień

i użytkowników na

szczeblu

organizacyjnym,

a nawet na

szczeblu krajowym

kształtowanie

polityki

organizacyjnej lub

krajowej

w dziedzinie

zamówień

publicznych na

dostawy, usługi

lub roboty

budowlane

w danej kategorii

lub w ramach

korzystania

z dostaw, usług lub

robót budowlanych

w danej

kategorii

przygotowanie

ukierunkowanych

wytycznych

tematycznych

i

rozpowszechnienia

najlepszych

praktyk

opracowanych

przez podobne

organizacje

8. Zarządzanie dostawcami

Zarządzanie dostawcami obejmuje budowanie i utrzymywanie skutecznych relacji

z obecnymi i potencjalnie przyszłymi dostawcami. Ma to kluczowe znaczenie dla

zapewnienia pomyślnej realizacji bieżących umów i przyszłych zaproszeń do składania ofert.

Ponadto lepsze zrozumienie dostawców może pomóc pracownikom ds. zamówień

w prowadzeniu bardziej solidnych, etycznych, odpowiedzialnych i korzystnych ekonomicznie

łańcuchów dostaw przez otwarte kanały komunikacji z dostawcami, w szczególności MŚP.

Lp.

1

2

3

4

Poziom

podstawowy

udzielanie odpowiedzi na

proste pytania dostawców

wspieranie pracy innych

pracowników ds. zamówień

na spotkaniach i w ramach

innych form komunikacji

z dostawcami

Poziom

Poziom

średniozaawansowany zaawansowany

Poziom

ekspercki

kontaktowanie się

bezpośrednio z dostawcami w

sprawach umów o niskim

stopniu złożoności

utrzymanie

relacji

z dostawcami

strategicznymi

na wysokim

poziomie

udzielania porad podmiotom

gospodarczym i dostawcom na

temat przeprowadzania

procedur e-zamówień

monitorowanie efektywności

dostawców, identyfikowania

tendencji i podejmowania

niezbędnych działań

nawiązanie rzetelnych relacji

współpracy z dostawcami,

opartych na zaufaniu,

zaangażowaniu, uczciwości

i świadomości wzajemnych

zobowiązań

utrzymywanie

strukturalnych

i strategicznych

relacji z dostawcami

oraz potencjalnymi

dostawcami,

opartych na

zaufaniu,

zaangażowaniu,

uczciwości

i świadomości

wzajemnych

zobowiązań

udzielenie wsparcia

dostawcom,

w szczególności

w zakresie

korzystania

z systemu

e-zamówień

analizowanie

tendencji wśród

dostawców oraz

wyciągania

wniosków pod

względem

możliwości

doskonalenia

rozwiązywanie

sporów

z dostawcami

identyfikowanie

i wspierania

etycznych

i korzystnych

ekonomicznie

łańcuchów dostaw

5

12

zbadanie

możliwości

zwiększenia

wartości dodanej

w złożonych

projektach

o

konsekwencjach

politycznych

określenie

tematów

i opracowania

treści wsparcia

dla dostawców

kształtowanie

i

wykorzystywanie

etycznych

i korzystnych

ekonomicznie

łańcuchów

dostaw

9. Negocjacje

Negocjacje można wykorzystać do zabezpieczenia i rozwoju interesów organizacji,

a ostatecznie beneficjenta końcowego, przez osiągnięcie najlepszego stosunku wartości do

ceny. Mają one na celu zapewnienie wzajemnego porozumienia między instytucją

zamawiająca a dostawcą, mimo potencjalnie sprzecznych interesów, odnośnie do sposobu

ulepszenia składanych ofert, tak aby w większym stopniu spełniały one warunki określone

w dokumentach zamówienia. Negocjacje muszą się odbywać z poszanowaniem ogólnych

zasad udzielania zamówień publicznych (tj. niedyskryminacji, przejrzystości i równego

traktowania) oraz norm etycznych i norm uczciwości.

Lp.

1

2

3

4

Poziom

podstawowy

wykonywanie podstawowych

zadań związanych z

procesem negocjacji

wspieranie procesu

negocjacji gromadzeniem

danych i materiałów oraz

analizą danych

Poziom

Poziom

średniozaawansowany zaawansowany

gromadzenie materiałów,

danych i informacji, w tym

pochodzących od

wewnętrznych ekspertów, aby

pomóc w przygotowaniu

strategii negocjacyjnych

przygotowania

strategii

negocjacyjnych oraz

wypracowanie

stanowiska

negocjacyjnego na

podstawie badań

i analiz oraz

materiałów

pochodzących od

wewnętrznych

zainteresowanych

stron

udział oraz aktywne

uczestnictwo w spotkaniach

negocjacyjnych

udział

w negocjacjach

i rozwiązywanie

złożonych kwestii

pojawiających się

w odniesieniu do

różnych rodzajów

zamówień

publicznych i umów

prowadzenie negocjacji

i rozwiązywanie prostych

kwestii dotyczących

rutynowych projektów

o niskim stopniu

złożoności

prowadzenie

większości

negocjacji w sprawie

projektów

o wysokim stopniu

złożoności (pod

względem ryzyka,

szczegółów

technicznych lub

aspektów

proceduralnych)

udzielanie wsparcia

w negocjacjach w sprawie

projektów o wyższym stopniu

złożoności

13

Poziom

ekspercki

prowadzenie

złożonych

negocjacji

operacyjnych

i strategicznych

dotyczących

szerokiego

zakresu rodzajów

umów i kwestii

oraz wielu

zainteresowanych

stron

prowadzenie

złożonych

negocjacji

w sprawie

delikatnych pod

względem

politycznym

zamówień

publicznych

o wysokim

stopniu

złożoności

i ryzyka

podejmowanie

działań w celu

uzyskania

najlepszego

stosunku wartości

do ceny oraz

najlepszych

rozwiązań pod

względem

wnoszenia

wkładu

w osiąganie

celów polityk

Kompetencje specyficzne dla zamówień publicznych

Kompetencje przed udzieleniem zamówienia

10. Analiza potrzeb i wymagań

Ocena potrzeb jest procesem, w którym określa się potrzeby dotyczące wpływu na optymalne

wykorzystanie środków albo na środowisko dotyczące przedmiotu zamówienia publicznego,

przy wykorzystaniu różnych środków, a w szczególności: nawiązania kontaktów

z wewnętrznymi i zewnętrznymi zainteresowanymi stronami, w ramach samej organizacji lub

podmiotów trzecich, w celu określenia ich potrzeb, przełożenia określonych potrzeb na

planowanie zamówień publicznych w zakresie dostaw, usług lub zgodnie z planem

budżetowym organizacji oraz rozważenia agregacji potrzeb związanych z tym samym

przedmiotem zamówienia.

Lp.

1

2

3

4

Poziom

podstawowy

Poziom

średniozaawansowany

Poziom

zaawansowany

utrzymywanie kontaktów

z wewnętrznymi

i zewnętrznymi

zainteresowanymi stronami,

aby zrozumieć zakres

bieżących i przewidywalnych

potrzeb

zarządzanie pełnym

procesem analizy

potrzeb i interpretacji

danych

utrzymywanie

kontaktów

z wewnętrznymi

i zewnętrznymi

zainteresowanymi

stronami, aby

zrozumieć potrzeby

organizacyjne

analizowania i interpretowania

zgromadzonych danych oraz

wyciągania wniosków przy

identyfikowaniu

potencjalnych potrzeb

wnoszenie fachowej

wiedzy technicznej

wymaganej

w przypadku

złożonych

postępowań

o udzielenie

zamówienia

sporządzanie pierwszej

oceny potrzeb

identyfikacja podobnych

przypadków oraz

przedstawianie sugestii

dotyczących agregacji potrzeb

w celu

uzyskania oszczędności

gromadzenie istotnych

informacji z wielu

źródeł w

zorganizowany sposób

(np. z użyciem

wzorów)

samodzielne działanie przy

identyfikowaniu potrzeby

przeprowadzenia

standardowych postępowań

o udzielenie

zamówienia oraz prowadzeniu

takich postępowań

5

14

współpraca z innymi

pracownikami w celu

gromadzenia

zaawansowanej

wiedzy

technologicznej do

celów

sporządzenia

specyfikacji

technicznych

proponowanie

alternatywnych opcji

i rozwiązań, aby

lepiej zaspokoić

podstawowe

potrzeby i realizować

podstawowe

priorytety oraz

skuteczniej wydawać

zalecenia

wprowadzanie

rozwiązań i strategii

pomagających

w przewidywaniu

oraz

wypracowywaniu

innowacyjnych

Poziom

ekspercki

nadzorowanie pełnego

procesu oceny potrzeb,

z myślą o możliwości

zwiększenia optymalnego

wykorzystania

środków i wpływu na cele

polityki w całej organizacji

udzielanie porad

w zakresie ewentualnych

rozgraniczeń między

kosztami inwestycyjnymi

i bieżącymi wydatkami

w odniesieniu do

konkretnego budżetu

wywieranie wpływu na

kluczowe zainteresowane

strony w celu wdrożenia

szerzej zakrojonej strategii

organizacji

na rzecz udzielania

zamówień publicznych,

w tym identyfikacji

synergii między

organizacjami

prowadzenie

i kwestionowanie strategii

identyfikacji potrzeb

organizacji i tworzenia

kultury wyników

i innowacji

sposobów służących

zaspokojeniu

wewnętrznych

i zewnętrznych

potrzeb (np.

agregacji potrzeb)

przekazywanie

w przekonujący

sposób

wewnętrznym

i zewnętrznym

zainteresowanym

stronom informacji

na

temat zalecanego

podejścia

11. Wstępne konsultacje rynkowe

Analiza rynkowa zapewnia dogłębne spojrzenie na to, jakie dostawy i usługi mogą zostać

zapewnione przez rynek oraz na jakich warunkach. Obejmuje ona gromadzenie informacji na

temat kluczowych czynników stymulujących rozwój rynku (np. politycznych,

środowiskowych, technologicznych, społecznych) oraz na temat potencjalnych oferentów.

Zebrane w ten sposób informacje mogą zostać wykorzystane do określenia strategii udzielania

zamówień publicznych (np. podział na części), ceny referencyjnej oraz kryteriów kwalifikacji

i udzielenia zamówienia z myślą o skuteczniejszej realizacji celów organizacji.

Zaangażowanie rynkowe to proces konsultacji, który pomaga określić potencjalnych

oferentów, potencjalne rozwiązania oraz lukę między potrzebą w zakresie zamówień

publicznych a tym co rynek jest w stanie zaoferować. Zjawisko to pozwala również na

bieżące informowanie rynku o zbliżającym się zamówieniu publicznym. Można stosować

różne techniki zaangażowania rynkowego, takie jak: kwestionariusze, dialog techniczny, dni

otwarte i bezpośrednie, e-maile do dostawców, o ile są one wykorzystywane zgodnie

z zasadami udzielania zamówień publicznych (tj. niedyskryminacji, przejrzystości i równego

traktowania) oraz norm etycznych, norm prywatności, poufności i uczciwości – w celu

zapewnienia efektywnej i uczciwej konkurencji.

Lp.

1

2

Poziom

podstawowy

stosowanie zasad

przejrzystości,

niedyskryminacji i równego

traktowania, jak również

norm etycznych, norm

prywatności, poufności

i uczciwości do konsultacji

rynkowych

gromadzenie informacji

z dostępnych źródeł bez

angażowania dostawców,

aby wspierać ocenę rynku

dotyczącą

prostych wymogów

Poziom

średniozaawansowany

Poziom

zaawansowany

stosowanie zasad

niedyskryminacji,

przejrzystości i równego

traktowania, jak również norm

etycznych i norm uczciwości

w konsultacjach rynkowych

dokonanie przeglądu

analizy rynkowej

i zapewnienie

kompletności

przeprowadzanych

badań rynku

dotyczących

złożonych

potrzeb organizacyjnych

zgodnie z zasadami

analizowanie i interpretacja

badań rynku w celu

oszacowania kosztów

i przewidywania budżetów

identyfikowanie

możliwości rynkowych

i proponowanie

środków

ograniczających

wszelkie

zidentyfikowane ryzyko

16

Poziom

ekspercki

wykorzystanie

warunków

i możliwości

rynkowych do

dostosowania

strategii udzielania

zamówień

publicznych do

pojawiających się

tendencji

rynkowych

i kształtowania jej

w taki sposób, aby

jak najlepiej

służyła realizacji

celów

polityki

organizacji

udzielanie porad

w zakresie

najlepszych

technik

zaangażowania

rynkowego oraz

proponowania

sposobów na

ograniczenie

związanego z nimi

ryzyka

przygotowywanie

dokumentacji uzupełniającej

umiejętność oceny

potencjalnego wpływu

czynników rynkowych

z wykorzystaniem stosownych

narzędzi

4

Poz. 125

ustanawianie procesów

umożliwiających

odpowiedniej liczbie

dostawców

uczestnictwo

w konsultacjach

rynkowych

i procedurach dialogu

konkurencyjnego

zapewnienie, aby

strategie udzielania

zamówień publicznych

były opracowywane

w taki sposób, aby

odzwierciedlały

warunki rynkowe, cele

polityk

i zidentyfikowane

możliwości

zidentyfikowanie

ryzyka dla konkurencji

w przypadku

ograniczonej oferty

rynkowej wynikającego

albo z liczby

aktywnych dostawców,

albo z charakteru usługi

lub dostawy

5

6

17

nadzorowanie

procesu analizy

rynkowej

i podejmowania

stosownych

decyzji na

podstawie oceny

przewidywanie

przyszłych zmian

i ewentualnego

ryzyka w łańcuchu

dostaw

propagowanie

kultury

zaspokajania

i przekraczania

wewnętrznych

potrzeb oraz

maksymalizowania

optymalnego

wykorzystania

środków na

szczeblu

organizacyjnym

rozumienie

i otwieranie

rynków przez

wywieranie

wpływu na

łańcuchy dostaw

(np. konsultacje

z MŚP) za

pośrednictwem

zaangażowania

rynkowego

12. Strategie udzielania zamówień publicznych

Opracowywanie strategii udzielania zamówień publicznych polega na celowym

wykorzystaniu poszczególnych etapów postępowania o udzielenie zamówienia w celu

odzwierciedlenia i wykorzystania warunków przedmiotu zamówienia oraz określenia

najbardziej odpowiedniego i skutecznego procesu realizacji celów organizacji, oraz

zapewnienia prawdziwej konkurencji. Powyższe obejmuje określenie najbardziej

odpowiedniej opcji spośród: rodzajów procedur udzielania zamówień, samodzielnego lub

wspólnego udzielania zamówień, właściwości postępowania, takich jak: zakres, czas trwania

i podział na części, technik i instrumentów elektronicznego składania ofert (aukcje i katalogi

elektroniczne oraz dynamiczne systemy zakupów), rodzajów umów (np. umowa bezpośrednia

lub umowa ramowa) oraz klauzul dotyczących realizacji zamówienia.

Lp.

1

2

3

Poziom

podstawowy

Poziom

Poziom

średniozaawansowany zaawansowany

rozumienie powszechnie

stosowanych postępowań

o udzielenie zamówienia,

technik elektronicznego

składania

ofert i rodzajów umów

rozumienie poszczególnych

etapów strategii udzielania

zamówień publicznych

przedstawianie

sugestii co do

stosowania różnych

postępowań

o udzielenie

zamówienia oraz

technik udzielania

zamówień na

potrzeby

opracowania

strategii udzielania

zamówień

publicznych

wspieranie badań nad

postępowaniami o udzielenie

zamówienia, technikami

i instrumentami do celów

strategii

udzielania zamówień

publicznych

gromadzenie informacji

niezbędnych do podejmowania

decyzji i wydawania zaleceń

w sprawie strategii udzielania

zamówień publicznych, które

to decyzje i zalecenia opierają

się na danych

nadzorowanie

procesu badań

i analizy oraz

podejmowania

ostatecznej decyzji

w sprawie

najbardziej

odpowiedniej

procedury

udzielania zamówień

wnoszenie wkładu na rzecz

wsparcia procesu

decyzyjnego dotyczącego

strategii udzielania zamówień

publicznych,

np. w drodze streszczania

i przekazywania

zgromadzonych informacji na

temat opcji udzielania

zamówień

publicznych

umiejętne stosowanie całego

zakresu postępowań

o udzielenie zamówienia,

technik elektronicznego

składania

ofert, rodzajów umów

i w stosownych przypadkach

klauzul dotyczących realizacji

zamówienia

zapewnianie, aby

dostępne były

właściwe zasoby do

przeprowadzenia

procesu badań

i analizy

18

Poziom

ekspercki

udzielanie

praktykom

fachowych

porad

związanych

z procesem

opracowywania

zamówień

publicznych

oraz

wspierania

stosowania

alternatywnych

procedur

udzielania

zamówień

udzielanie

pomocy

w

kształtowaniu

polityki

organizacyjnej

i krajowej, aby

wesprzeć dobrą

strategię

udzielania

zamówień

publicznych

analizowanie

i wdrażanie

ustaleń

z analizy

rynkowej

i

zaangażowania

rynkowego

w celu

kształtowania

strategii

udzielania

zamówień

publicznych

umiejętność oceny

i podejmowania

działań w celu

ograniczenia

wszelkiego ryzyka

wynikającego ze

związanych

z różnymi opcjami

niekonkurencyjnych

zachowań

dostawców,

z wykorzystaniem

wyników analizy

rynkowej

podejmowanie

decyzji o kształcie

strategii udzielania

zamówień

publicznych

z wykorzystaniem

pełnego zakresu

procedur

i technik udzielania

zamówień

13. Specyfikacja techniczna

Sporządzanie specyfikacji technicznych polega na przekształcaniu ustaleń z oceny potrzeb

i analizy rynkowej w konkretne specyfikacje oraz kryteria oceny, które można wykorzystać

przy ocenie ofert i udzielaniu zamówienia publicznego. Obejmuje to ustalanie w odniesieniu

do przedmiotu zamówienia celów oraz minimalnych wymogów, które nie będą zbyt

rygorystyczne, dzięki czemu uniknie się zbędnego ograniczania konkurencji. Zapewnianie,

aby specyfikacje techniczne były skoncentrowane na rezultatach i nie ulegały dezaktualizacji,

ma kluczowe znaczenie dla umożliwienia innowacji i stałego doskonalenia. Podczas

sporządzania specyfikacji technicznych nabywcy publiczni powinni mieć już określone

kryteria wykluczenia, kwalifikacji i udzielenia zamówienia, które zostaną wykorzystane do

oceny ofert mającej na celu ustalenie oferty najkorzystniejszej ekonomicznie.

W specyfikacjach technicznych mogą się znajdować również odniesienia do norm

i oznakowań w celu zapewnienia jednolitego rozumienia, przejrzystości i równego

traktowania.

Lp.

1

2

3

Poziom

podstawowy

wnoszenie wkładu w

przygotowywanie jasnych

specyfikacji technicznych

dostosowanie standardowych

lub wcześniej stosowanych

specyfikacji istotnych

warunków zamówienia do

bieżących potrzeb

Poziom

Poziom

średniozaawansowany zaawansowany

gromadzenie informacji

i analiz dotyczących treści

technicznej na potrzeby

wsparcia opracowywania

specyfikacji

stosowanie kryteriów

kwalifikacji i udzielenia

zamówienia oraz ich wpływu

na rynek

zapewnianie, aby specyfikacje

techniczne były zgodne

z zasadami udzielania

zamówień publicznych,

zobowiązaniami

horyzontalnymi np. w zakresie

dostępności oraz wymogami

prawnymi specyficznymi dla

danego sektora

20

sporządzanie

specyfikacji,

w których

wykorzystuje się

zmiany na rynku

i które aktualizuje

się zgodnie ze

zmieniającymi się

potrzebami

współpraca

z odpowiednimi

pracownikami

i służbami w celu

gromadzenia

zaawansowanej

wiedzy

technologicznej

na potrzeby

sporządzenia

specyfikacji

technicznych

określenia kryteriów

kwalifikacji

i udzielenia

zamówienia, aby

zapewnić optymalny

stosunek wartości do

ceny ze

zrozumieniem

konsekwencji

rynkowych

i wymogów

prawnych oraz

w celu potencjalnego

wykorzystania norm

i oznakowania

Poziom

ekspercki

udzielanie porad

lub przewodzenia

przy

opracowywaniu

bardzo złożonych

specyfikacji

kierowanie

opracowywaniem

innowacyjnych

i

przyszłościowych

specyfikacji wraz

z odpowiednimi

specjalistami

i ekspertami,

w tym

zastosowania

wymogów

funkcjonalnych

dokonanie

przeglądu

specyfikacji

technicznych

w przypadku

złożonych

i prestiżowych

zamówień

publicznych

4

stosowanie kryteriów innych

niż kryterium cenowe w

odniesieniu do rutynowych

postępowań o udzielenie

zamówienia, w tym nadania

odpowiedniego znaczenia

kryteriom w celu zapewnienia

najlepszej równowagi między

ceną i jakością

5

stosowanie odniesień do norm i

oznakowań w celu zapewnienia

bardziej jednolitego rozumienia

dokumentów

zamówienia przez nabywców

i dostawców

przekazywanie

członkom zespołu

wytycznych

dotyczących

sporządzania

specyfikacji

technicznych

6

nawiązywanie współpracy

z ekspertami w celu

zrozumienia planów działania

w zakresie technologii, które to

plany będą

stanowić wsparcie przy

sporządzaniu specyfikacji

technicznych dotyczących

zamówień na innowacje

rozumienie planów

działania w zakresie

technologii

i wykorzystania ich

przy sporządzaniu

specyfikacji

technicznych

14. Dokumentacja przetargowa

W celu rozpoczęcia postępowania o udzielenie zamówienia należy przygotować

dokumentację przetargową i określić kryteria wykluczenia, kwalifikacji i udzielenia

zamówienia, które stanowią podstawę decyzji o udzieleniu zamówienia. W dokumentacji

przetargowej (wraz ze specyfikacjami technicznymi) wyjaśnia się wymogi administracyjne

postępowania, uzasadnia szacowaną wartość umowy i określa warunki dotyczące składania

i oceny ofert oraz udzielania zamówień. Może ona obejmować inne elementy, takie jak

projekt postanowień umowy, warunki anulowania przetargu oraz modyfikacje, przepisy

dotyczące wykonania i rozwiązania umowy itp.

Lp.

1

Poziom

podstawowy

wspieranie

przygotowywania

dokumentów zamówienia,

takich jak instrukcje dla

oferentów, załączniki, które

należy wypełnić, oraz

projekty umów – na

podstawie wytycznych i

wzorów

Poziom

Poziom

średniozaawansowany zaawansowany

sporządzanie dokumentów

zamówienia zgodnie

z polityką organizacji oraz

prawem unijnym

i krajowym

opracowywanie i

uzupełnianie

dokumentacji

przetargowej, która

odzwierciedla cele

organizacji i stanowi

pomoc w

maksymalizacji

optymalnego

wykorzystania

środków

publikacja ogłoszeń

o przetargach oraz udzielanie

odpowiedzi na pytania

podmiotów gospodarczych

dotyczące

wymogów zawartych

w dokumentacji przetargowej

zapewnienie, aby do

ogłoszonych

postępowań

o udzielenie

zamówienia

zastosowano

właściwą metodykę

3

opracowywanie zarówno

standardowych, jak

i niestandardowych

postanowień umownych we

współpracy

z doradcami prawnymi

4

weryfikacja zgodności

i kompletności

przygotowanych dokumentów

zamówienia

przewidywanie

i eliminowanie

ryzyka związanego

z finansowymi

i prawnymi

aspektami

odnośnych

dokumentów

zatwierdzanie

ostatecznej

dokumentacji

i innych decyzji

zarządczych

dotyczących procesu

2

zapewnienie jakości procesu

sporządzania dokumentacji

przetargowej przez

zastosowanie właściwej

metodyki

i właściwych norm

22

Poziom

ekspercki

wnoszenie wkładu

w strategię

organizacji w zakresie

dokumentacji

przetargowej oraz

działania jako punkt

odniesienia dla innych

do celów przeglądu

i weryfikacji

zgodności

opracowanie

i realizacja

przejrzystej i

odpowiedniej strategii

sporządzania

dokumentacji

przetargowej dla

organizacji w pełnej

zgodności

z ograniczeniami

i możliwościami

prawnymi

15. Ocena i wybór najkorzystniejszej ofert

W celu określenia, która z ofert jest najkorzystniejsza ekonomicznie, proces oceny ofert musi

zapewniać, aby oferty były oceniane w sposób obiektywny i zgodny z prawem oraz pod

kątem kryteriów wykluczenia, kwalifikacji i udzielenia zamówienia określonych

w zaproszeniu do składania ofert. Komisji oceniającej powinni przewodniczyć doświadczeni

administratorzy, którzy są dobrze zorientowani w swoich rolach, zadaniach i obowiązkach

proceduralnych, wspierani przez właściwych ekspertów technicznych w dziedzinie

przedmiotu zamówienia, w tym oceny norm i oznakowań. Proces należy udokumentować

w celu zapewnienia dowodów i uzasadnienia udzielenia zamówienia.

Lp.

1

2

3

4

5

Poziom

podstawowy

Poziom

Poziom

średniozaawansowany zaawansowany

wspieranie procesu

oceny, w tym do

przygotowywania

dokumentacji dla komisji

oceniającej

prowadzenie oceny pod kątem

określonych kryteriów i

wydawania zaleceń w celu

wsparcia podejmowania

decyzji w sprawie udzielenia

zamówienia

przewodniczenie

komisji oceniającej

w przypadku

większości rodzajów

procedur

zarządzanie

dokumentacją

przetargową, w tym

przyjmowania ofert

i archiwizowania

uczestnictwo w charakterze

członka z prawem głosu

w głosowaniach komisji

oceniającej w przypadku

rutynowych

zamówień

zapewnianie, aby

proces oceny był

przeprowadzany

w sposób spójny,

przejrzysty

i uczciwy

uczestnictwo w ocenie

ofert i zapewnienia, aby

proces został

udokumentowany

wykrywanie możliwych

przypadków zachowań

niekonkurencyjnych

i korupcyjnych, takich jak

zmowa między dostawcami,

w zależności od oferty

przygotowywanie informacji

zwrotnych i przekazywanie ich

oferentom

dokumentowanie procesu

oceny zastosowanego do

uszeregowania ofert, aby

zapewnić właściwą

sprawozdawczość i ścieżkę

audytu

23

zapewnianie, aby

liczba członków

panelu oceniającego

była odpowiednia

oraz aby posiadali

oni odpowiednie

umiejętności oraz

wiedzę i nie

pozostawali

w konflikcie

interesów

przekazywanie

zainteresowanym

stronom rezultatów

oceny

przeprowadzonej

przez panel

oceniający

Poziom

ekspercki

ułatwianie

rozstrzygania

skomplikowanych

spraw, w których

trudno ocenić

oferty lub

w których

występuje

konflikt

interesów

przedstawianie

sugestii

dotyczących

mobilizacji

stosownych

ekspertów do

uczestnictwa

w pracach komisji

oceniających

Kompetencje specyficzne dla zamówień publicznych

Kompetencje po udzieleniu zamówienia

16. Zarządzanie umowami

Zarządzanie umowami polega na zapewnianiu, aby przedmiot zamówienia został dostarczony

zgodnie z warunkami zawartymi w specyfikacjach technicznych i w umowie oraz zgodnie ze

wszystkimi wymogami prawnymi i specyfikacjami technicznymi. Obejmuje ono aspekty

związane z zarządzaniem, ryzykiem, wynikami (oraz kluczowymi wskaźnikami skuteczności

działania), zasadami modyfikacji umów oraz zarządzania finansami w odniesieniu do umów.

W przypadku zamówień na dostawy zarządzanie umowami obejmuje również zarządzanie

logistyką i zapasami. Oznacza to zapewnianie, aby towary były dostarczane terminowo

i spełniały normy jakości oraz aby dostępność zapasów była utrzymywana w sposób

konsekwentny i opłacalny.

Lp.

1

2

3

4

Poziom

podstawowy

Poziom

średniozaawansowany

Poziom

zaawansowany

gromadzenie danych do

celów monitorowania

realizacji umowy

określanie i wdrażanie planu

zarządzania umowami

zarządzanie portfelem

umów do celów

udzielania zamówień

publicznych na

dostawy, roboty

budowlane i usługi

aktualizacja

i prowadzenie bazy

danych i rejestrów

dotyczących umów

monitorowanie wykonania

umów pod kątem wcześniej

określonych kluczowych

wskaźników skuteczności

działania

przewidywanie

realizacji umowy już

na etapie przed

udzieleniem

zamówienia, aby

zminimalizować

późniejszą liczbę

modyfikacji umowy

wspieranie funkcji

realizacji umowy zgodnie

z zakresem, jakością,

terminem i budżetem

prowadzenie regularnych ocen

ryzyka dotyczących umów

w sprawie zamówienia

publicznego

stosowanie praktyk

zarządzania

w trudnych sytuacjach

umiejętność

przedstawiania

sprawozdań na temat

etapów i rezultatów

realizacji umowy

stosowanie warunków umów w

różnych okolicznościach

podejmowanie decyzji

w sprawie

rozwiązania umowy

24

Poziom

ekspercki

nadzorowanie

zarządzania

złożonymi

umowami

i udzielania

porad

dotyczących

rozwiązywania

umów,

w przypadku

których

występują

problematyczne

kwestie

kształtowanie

polityki

zarządzania

umowami na

szczeblu

organizacyjnym

lub krajowym

zapewnianie

dostosowania

do polityki

krajowej lub

wymogów

prawnych pod

względem

zarządzania

logistyką

i zapasami

kierowanie

strategią

dotyczącą

logistyki

i zapasów

w całej

organizacji

w skuteczny

oraz efektywny

sposób

7

8

– 171 –

wspieranie zarządzania

zapasami oraz

informowanie, gdy

pojawią się problemy

z logistyką lub zapasami

udzielanie porad dotyczących

modyfikacji umowy

przygotowywanie podstawy do

rozwiązania umowy

stosowanie środków

naprawczych w przypadku

uchybień postanowieniom

umownym

stosowanie bezpośredniego

doświadczenia w logistyce

i prowadzenia zarządzania

zapasami

25

Poz. 125

rozumienie

wszystkich aspektów

związanych z prawem

umów oraz

strategiami

zarządzania

umowami, oraz

zdolność do

udzielania porad

dotyczących tych

aspektów

stosowanie

zarządzania logistyką

i zapasami do celów

dostawy towarów

złożonych

17. Certyfikacja i płatność

Przed dokonaniem płatności na rzecz wykonawcy za wykonanie dostaw, robót budowlanych

lub usług organizacja zamawiająca musi przeprowadzić kontrolę weryfikacyjną w celu

zapewnienia dostosowania do specyfikacji warunków umowy i wszystkich mających

zastosowanie przepisów w zakresie finansów i rachunkowości.

Lp.

1

2

Poziom

podstawowy

gromadzenie faktur i innych

dokumentów, które stanowią

wsparcie dla procesu

weryfikacji udzielenia

zamówienia

publicznego

udzielanie pomocy

w zapewnianiu jasnej ścieżki

audytu w odniesieniu do

wszystkich dokonanych

płatności

Poziom

średniozaawansowany

Poziom

zaawansowany

Poziom

ekspercki

wykonywanie przeglądu

dokumentacji wymaganej do

celów procesu certyfikacji

płatności

ocenianie zgodności

dostaw, robót

budowlanych lub

usług z warunkami

złożonych umów

tworzenie kultury

przeprowadzania

kontroli

weryfikacyjnych

w całej

organizacji

stosowanie właściwych technik

i narzędzi do kontroli

podwójnych płatności

opracowywanie

środków

ograniczających

ryzyko w celu

zapobiegania

oszustwom

i wykrywanie

oszustw przy

płatnościach, takich

jak podwójne

płatności

3

ocenianie zgodności dostaw,

robót budowlanych lub usług

z warunkami rutynowych

umów

4

przygotowywanie zaleceń

dotyczących zatwierdzania lub

odrzucania płatności

26

akceptacja lub

odrzucanie wniosków

o płatność

rozwiązywanie

problemów

z płatnościami

związanych

z niezgodnością

dostaw, robót

budowlanych lub

usług

wykonywanych

w ramach

zamówień

o dużej wartości z

warunkami

umowy

18. Sprawozdawczość i ocena

Sprawozdawczość i ocena to ocena ex post wyników i rezultatów procedury udzielania

zamówień, która ma na celu wykrycie mocnych i słabych stron oraz wyciągnięcie wniosków

na potrzeby przyszłych zaproszeń do składania ofert. Dokonuje się jej na podstawie

zgromadzonych danych zgodnie z organizacyjnymi i krajowymi obowiązkami

sprawozdawczymi.

Lp.

1

2

3

Poziom

podstawowy

wspieranie przeprowadzania

analizy dotyczącej realizacji

zamówienia, w tym przez

gromadzenie danych

z procesu zarządzania

zamówieniem publicznym

Poziom

Poziom

średniozaawansowany zaawansowany

prowadzenie procesu

sprawozdawczości i oceny

w zakresie zamówienia w celu

zapewnienia, aby organizacja

wyciągała wnioski z

doświadczeń

zapewnienie prowadzenia

rejestrów wszystkich

transakcji oraz ścieżki audytu

analizowanie danych na temat

realizacji oraz formułowania

wyraźnych ustaleń i zaleceń

gromadzenie istotnych

danych, które stanowią

pomoc w spełnianiu

krajowych i organizacyjnych

obowiązków

sprawozdawczych

prowadzenie weryfikacji ex

post oraz sporządzania

sprawozdań na temat

standardowych przypadków

osiągania niewystarczających

wyników

analizowanie

złożonych

przypadków

osiągania

niewystarczających

wyników w celu

zidentyfikowania ich

podstawowych

przyczyn oraz

wydawania zaleceń

co do środków

łagodzących

zapewnianie

przejrzystości

danych i ustaleń

zgodnie

z organizacyjnymi

i krajowymi

strategiami

i normami

wdrażanie zaleceń

z audytu

i sprawozdań

z weryfikacji ex post

angażowanie

dostawców

w rozmowy na temat

poprawy wyników

4

27

Poziom

ekspercki

analizowanie

sprawozdawczości

w zakresie

realizacji

zamówienia w celu

dokonania oceny

wkładu w osiąganie

celów organizacji

dokonanie

przeglądu

sprawozdań na

temat złożonych

przypadków

osiągania

niewystarczających

wyników

nadzór wdrażania

zaleceń ze

sprawozdań

z audytu

i weryfikacji ex post

rozwijanie kultury

angażowania

dostawców

w ramach

organizacji w celu

stworzenia

wyraźnych kanałów

komunikacji do

celów informacji

zwrotnych

i usprawnień

19. Rozwiązywanie konfliktów i mediacje

Metody rozwiązywania konfliktów oraz mediacja odnoszą się do procesu obejmującego

zapobieganie punktom spornym, nieporozumieniom i konfliktom między stronami oraz

rozwiązywanie ich na wszystkich etapach procedury udzielania zamówień, oraz zarządzania

umowami w celu osiągnięcia porozumienia we wspólnym interesie obu stron. W ich zakresie

mieści się również zarządzanie skargami złożonymi przeciwko organizacji zgodnie

z krajowym systemem odwoławczym oraz zrozumienie krajowego systemu odwoławczego

oraz systemu środków odwoławczych i mechanizmów rozwiązywania konfliktów na

poszczególnych szczeblach.

Lp.

Poziom

podstawowy

1

identyfikowanie

potencjalnych konfliktów

i kierowania ich na

odpowiedni poziom

hierarchii zgodnie ze

strategią

organizacji

2

3

4

gromadzenie informacji na

potrzeby wsparcia

zarządzania skargami

Poziom

Poziom

średniozaawansowany zaawansowany

przewidywanie

i podejmowanie kroków w celu

zapobiegania potencjalnym

konfliktom

obiektywne analizowanie

faktów na temat danej sytuacji

i przedstawiania jasnych

ustaleń i zaleceń dotyczących

potencjalnych rozwiązań

uczestniczenie w procesie

rozwiązywania konfliktu

udzielanie pomocy

w rozpatrywaniu skarg, np.

przez sporządzanie stosownych

odpowiedzi

28

zarządzanie

kwestiami

proceduralnymi

i umownymi, takimi

jak roszczenia

i spory itp.

zarządzanie

procesem

rozwiązywania

konfliktu

z wykorzystaniem

różnych technik

rozwiązywania

konfliktów,

arbitrażu i mediacji

przedstawianie

zaleceń mających na

celu poprawę

procedur

organizacyjnych

dotyczących

unikania

i rozstrzygania

konfliktów oraz

skarg

Poziom

ekspercki

kierowanie

działaniami

w przypadku

eskalacji konfliktu

zatwierdzanie

odpowiedzi na

skargi

wdrażanie

wniosków

wyciągniętych ze

spraw

odwoławczych na

szczeblu krajowym

i europejskim, jak

również z dobrych

praktyk oraz ze

spraw, które

rozstrzygnięto bez

osiągania poziomu

oficjalnej skargi

tworzenie kultury

rozwiązywania

konfliktów

i mediacji

z oferentami

i dostawcami

Kompetencje miękkie

Kompetencje o charakterze osobistym

20. Zdolności dostosowawcze i modernizacja

Specjaliści do spraw zamówień publicznych muszą być zdolni do reakcji i adaptacji w obliczu

zmieniających się zadań i okoliczności. Zmiany takie mogą dotyczyć metod pracy (np.

cyfryzacja), oczekiwań obywateli (np. bezpieczeństwo żywności), rozwiązań i wyzwań

technologicznych (np. duże zbiory danych i cyberbezpieczeństwo), scenariuszy kryzysowych

(np. pandemii, klęsk żywiołowych) oraz wyzwań politycznych (np. zmiana klimatu).

Specjaliści do spraw zamówień publicznych muszą na bieżąco śledzić istotne zmiany

w środowisku regulacyjnym, politycznym i technologicznym zamówień publicznych. Muszą

zachować otwarty umysł na zmiany warunków, nowe pomysły i punkty widzenia oraz metody

pracy. Muszą się dostosowywać, być elastyczni w stosunku do zmian, a nawet mierzyć się ze

zmianami przez szukanie nowoczesnych i innowacyjnych rozwiązań mających na celu

przezwyciężenie nowych wyzwań związanych z zamówieniami publicznymi. Powinni być

w stanie ponownie ocenić swoje podejście w sytuacjach kryzysowych w celu zapewnienia

zgodności z wymogami, wykorzystując w pełni dostępny zakres elastyczności. Powinni

zidentyfikować możliwości uczenia się i rozwoju wspierające sprawne dostosowywanie się

do zmian i nowych narzędzi.

Lp.

1

2

Poziom

podstawowy

Poziom

Poziom

średniozaawansowany zaawansowany

umiejętność pozytywnego

przyjęcia nowych

priorytetów oraz

zastosowania nowych

narzędzi i procesów

wdrażanie nowych technik

udzielania zamówień

publicznych oraz nowych

podejść do ich udzielania

zgodnie ze

strategiami modernizacji

udzielania zamówień

publicznych

sugerowanie sposobów

skutecznego

funkcjonowania zmiany

i wykazywania

pozytywnego nastawienia

wnoszenie wkładu

w otoczenie, które ułatwia

zmianę zespołową

i indywidualną oraz procesy

uczenia się

wnoszenie wkładu w

otoczenie, które

ułatwia zmianę

zespołową

i indywidualną oraz

procesy uczenia się

dostosowywanie

wewnętrznych

procedur

i przepływów pracy

zgodnie z

wdrożonymi

inicjatywami na

rzecz zmian

3

przygotowanie

zespołu ds.

zamówień

publicznych

i organizacji do

poradzenia sobie ze

zmianą, reakcji na

nią i dostosowania

się do niej

4

wspieranie otoczenia

sprzyjającego

innowacjom,

uczeniu się

29

Poziom

ekspercki

poszukiwanie

innowacyjnych

i skutecznych sposobów

na usprawnienie

procedur udzielania

zamówień stosowanych

przez organizację –

zgodnie

z innowacyjnymi

tendencjami w obszarze

służby cywilnej

zidentyfikowanie

przyszłych kompetencji

i wiedzy fachowej

wymaganych przez

organizację do szybkiej

reakcji i adaptacji

stanowienie

organizacyjnego

kontekstu na potrzeby

uczenia się i rozwoju

oraz zapewnianie

profesjonalizacji za

pośrednictwem

podnoszenia

umiejętności

specjalistów ds.

zamówień publicznych

zachęcanie do kultury

zmian i innowacji, aby

zapewnić lepsze

rezultaty dla obywateli

i rozwojowi oraz

zapewnienie, aby

potrzeby w zakresie

uczenia się i

rozwoju zostały

zaspokojone

21. Myślenie analityczne i krytyczne

Specjaliści ds. zamówień muszą myśleć analitycznie i krytycznie, aby dokładnie

i obiektywnie oceniać informacje. Stosują oni w tym celu właściwe osądy, przewidują

możliwości i zagrożenia oraz rozwiązują problemy w skuteczny i kreatywny sposób.

Lp.

1

2

3

Poziom

podstawowy

Poziom

średniozaawansowany

gromadzenie i analiza

istotnych danych przy

jednoczesnym

konsekwentnym

stosowaniu obowiązujących

podejść jakościowych

i ilościowych

interpretowanie tendencji

i wzorów przy przetwarzaniu

danych

identyfikacja

alternatywnych rozwiązań

przy rozwiązywaniu

problemów

umiejętność krytycznego

przeglądu dokumentów,

z zapewnieniem rozważenia

konsekwencji i ryzyka

odznaczanie się

świadomością możliwości

i ryzyka w całym cyklu

udzielania zamówień

publicznych

analizowanie potencjalnego

ryzyka oraz podnoszenia

świadomości wśród

współpracowników

i zainteresowanych

stron na temat tego ryzyka,

a także sugerowania

odpowiednich podejść do

ograniczania ryzyka

31

Poziom

zaawansowan

y

rozwijanie

procesów

analitycznych

w celu zapewnienia,

aby wszystkie

istotne czynniki

zostały

uwzględnione

stanowienie

kryteriów oceny

danych, przy

jednoczesnym

uwzględnieniu

zarówno bieżących,

jak i przyszłych

potrzeb

stosowanie podejść

do udzielania

zamówień

publicznych na

podstawie sytuacji

i wymogów

Poziom

ekspercki

określanie charakteru

i zakresu analizy

interpretowanie wyników

analizy w celu wspierania

i uzasadniania decyzji

strategicznych

kierowanie

monitorowaniem

pojawiających się

zagrożeń

22. Komunikacja

Komunikacja ma na celu zapewnienie, aby cele i procesy polityki w dziedzinie zamówień

publicznych ogółem oraz cele i procesy poszczególnych postępowań o udzielenie zamówienia

były dobrze rozumiane przez zainteresowane strony. Opiera się ona na wykorzystaniu

odpowiednich kanałów komunikacji (ustna, pisemna, elektroniczna) w celu przekazania

właściwych i dokładnych informacji zgodnie z zasadami niedyskryminacji, przejrzystości

i równego traktowania w ramach udzielania zamówień publicznych. Zgodnie z powyższym

specjaliści ds. zamówień publicznych muszą dostosowywać środek komunikacji i przekaz do

odbiorców docelowych.

Lp.

1

2

3

4

5

Poziom

podstawowy

Poziom

Poziom

średniozaawansowany zaawansowany

umiejętność aktywnego

słuchania, mówienia

i pisania w wyraźny,

logiczny i spójny sposób

praktyczne wykorzystanie

umiejętności aktywnego

słuchania i umiejętności

komunikacyjnych

w rozmowach i na

spotkaniach

zapewnianie skutecznego

udostępniania informacji za

pośrednictwem różnych

kanałów komunikacji

przygotowywanie

szczegółowych i dokładnych

rezultatów komunikacji w celu

przedstawienia priorytetów w

zakresie zamówień

publicznych za pośrednictwem

strategii komunikacyjnej

organizacji

wspieranie zespołu w

opracowywaniu rezultatów

komunikacji

demonstrowanie etycznych

i profesjonalnych

zachowań zgodnych

z kodeksem postępowania

i normami etycznymi

organizacji

zrozumienie i poszanowanie

polityki organizacji

w dziedzinie przestrzegania

przepisów, ich zakresu oraz

wymogów

i ryzyka z nimi związanych

wskazywanie orientacji na

przestrzeganie przepisów

przy przygotowywaniu

rezultatów zamówienia

rozumienie, a następnie ocena

wpływu naruszenia norm

etycznych i polityki

przestrzegania przepisów

32

prowadzenie

strategicznej,

angażującej

i przekonującej

komunikacji

o konsekwentnym

przekazie

dotyczącym

wartości i celów

wdrożenie strategii

organizacji na rzecz

komunikacji w

odniesieniu do

konkretnych

projektów zamówień

publicznych, z

określeniem

istotnych rezultatów,

nadzorowaniem ich

opracowywania i

przekazywania oraz

stworzeniem

struktury

zapewniającej dobry

przepływ

komunikacji

propagowanie

kodeksu

postępowania i norm

etycznych

organizacji wśród

pracowników

wykonywanie

przeglądu

i monitorowania

projektów zamówień

publicznych oraz

zapewnienia, aby

procesy w łańcuchu

dostaw były zgodne

z krajową polityką w

dziedzinie etyki

Poziom

ekspercki

tworzenie otwartego

i przejrzystego otoczenia

dla komunikacji

w ramach organizacji

i opowiadanie się za

takim otoczeniem

określanie dla organizacji

strategii komunikacji w

zakresie zamówień

publicznych, w ramach

której propaguje się

priorytety organizacji

dotyczące zamówień

publicznych

propagowanie

kreatywnych,

innowacyjnych i

efektywnych metod

komunikacji

opracowywanie kodeksu

postępowania i etyki

organizacji oraz

stworzenia warunków do

jego przestrzegania przez

pracowników

tworzenie kultury

przestrzegania przepisów

w organizacji oraz

dostosowania jej do

regulacji rządowych

i polityki rządowej

konsultowanie się

z ekspertami z zakresu prawa

oraz innych dziedzin

w przypadku wątpliwości co do

praktyk związanych

z przestrzeganiem przepisów

Poz. 125

przedstawianie

praktycznych

zaleceń dotyczących

zwiększenia

zgodności z polityką

przestrzegania

przepisów

i polityką

regulacyjną

obowiązującymi

w organizacji

monitorowanie działań

i planów, które prowadzą

do skutecznego

przestrzegania przepisów

i ciągłego doskonalenia

identyfikacje i analiza

problemów

z przestrzeganiem

przepisów, które mogą

stanowić zagrożenie dla

jakości pracy i rozwoju

organizacyjnego

23. Etyka i przestrzeganie przepisów

Zainteresowane strony zamówienia publicznego muszą zapewnić przestrzeganie wszystkich

mających zastosowanie przepisów, kodeksów postępowania i wytycznych oraz zgodność

z zasadami udzielania zamówień publicznych: równego traktowania, niedyskryminacji,

przejrzystości i proporcjonalności. Wszystkie zainteresowane strony zaangażowane

w zamówienie publiczne muszą zapewnić weryfikację w całym zakresie konkretnych zadań,

wykorzystując dostępne narzędzia do oceny ryzyka wystąpienia z jednej strony konfliktu

interesów, korupcji, a z drugiej strony praktyk antykonkurencyjnych dostawców, takich jak

uzgodnienia lub zmowy przetargowe lub potencjalnych problemów z przestrzeganiem

przepisów w ich pracy.

Lp.

1

2

3

Poziom

podstawowy

demonstrowanie etycznych

i profesjonalnych

zachowań zgodnych

z kodeksem postępowania i

normami etycznymi

organizacji

wskazywanie orientacji na

przestrzeganie przepisów

przy przygotowywaniu

rezultatów zamówienia

Poziom

Poziom

średniozaawansowany zaawansowany

zrozumienie i poszanowanie

polityki organizacji

w dziedzinie przestrzegania

przepisów, ich zakresu oraz

wymogów

i ryzyka z nimi związanych

rozumienie, a następnie ocena

wpływu naruszenia norm

etycznych i polityki

przestrzegania przepisów

konsultowanie się z ekspertami

z zakresu prawa oraz innych

dziedzin w przypadku

wątpliwości co do praktyk

związanych z przestrzeganiem

przepisów

4

34

propagowanie

kodeksu

postępowania i norm

etycznych

organizacji wśród

pracowników

wykonywanie

przeglądu i

monitorowanie

projektów zamówień

publicznych oraz

zapewnienie, aby

procesy w łańcuchu

dostaw były zgodne

z krajową polityką

w dziedzinie etyki

przedstawianie

praktycznych

zaleceń dotyczących

zwiększenia

zgodności z polityką

przestrzegania

przepisów i

polityką regulacyjną

obowiązującymi w

organizacji

Poziom

ekspercki

opracowywanie kodeksu

postępowania i etyki

organizacji oraz

stworzenie warunków do

jego przestrzegania przez

pracowników

tworzenie kultury

przestrzegania przepisów

w organizacji oraz

dostosowanie jej do

regulacji rządowych

i polityki rządowej

monitorowanie działań

i planów, które prowadzą

do skutecznego

przestrzegania przepisów

i ciągłego doskonalenia

identyfikowanie i analiza

problemów z

przestrzeganiem

przepisów, które mogą

stanowić zagrożenie dla

jakości pracy i rozwoju

organizacyjnego

Kompetencje miękkie

Kompetencje międzyludzkie

24.Współpraca

Żaden pracownik ds. zamówień publicznych nie działa w odosobnieniu. Aby osiągnąć sukces,

specjaliści ds. zamówień muszą współpracować ze sobą nawzajem oraz ze swoim

otoczeniem. Oznacza to pracę w zespołach i zachęcanie do dzielenia się pomysłami oraz

strategiami, a w konsekwencji gromadzenie fachowej wiedzy. Ma to zastosowanie w równym

stopniu do małej organizacji, w której nabywca publiczny będzie musiał polegać zarówno na

wewnętrznych, jak i zewnętrznych zainteresowanych stronach, co do większych organizacji

i centralnych jednostek zakupujących, w których istnieje świadoma strategia budowania

multidyscyplinarnych zespołów ds. zamówień publicznych w odniesieniu do konkretnych

postępowań o udzielenie zamówienia (np. prawnik, ekonomista, specjalista lub ekspert

w danym przedmiocie).

Lp.

1

2

3

4

Poziom

podstawowy

Poziom

Poziom

średniozaawansowany zaawansowany

uwzględnianie swojej roli

oraz aktywnego wnoszenia

wkładu w osiąganie celów

zespołu ds. zamówień

publicznych

wnoszenie wkładu

w dynamikę zespołu, aby

zapewnić pozytywne relacje

zawodowe oparte na

współpracy,

umożliwiające sukces zespołu

rozumienie znaczenia

budowania relacji opartych

na zaufaniu i rzetelności

rozwinięcie i wzmocnienie

relacji w ramach

poszczególnych działów oraz

z zainteresowanymi stronami,

obywatelami, dostawcami itp.

stosowanie umiejętności

interpersonalnych we

współpracy z członkami

zespołu

uczciwe i sprawiedliwe

postępowanie z innymi

osobami, ze zrozumieniem

i szacunkiem

35

propagowanie

znaczenia i korzyści

płynących

z różnorodności

i integracji w ramach

zespołów ds.

zamówień

publicznych

wymiana wiedzy

z innymi osobami

przy jednoczesnym

uznaniu ich

doświadczenia

i umiejętności

ułatwianie wymiany

wiedzy fachowej

i zasobów z

zespołami oraz

między nimi,

uwzględniając ich

wymiar

strukturalny,

funkcjonalny

i kulturalny

budowanie silnych

zespołów, które

czerpią korzyści

z różnic w wiedzy

fachowej,

kompetencjach

i pochodzeniu

Poziom

ekspercki

rozwijanie ducha

i kultury zespołu na rzecz

skutecznej pracy

i współpracy zespołowej

propagowanie

sprzyjającego otoczenia

dla pracy zespołowej, co

ma służyć osiągnięciu

wyników

propagowanie

sprzyjającego otoczenia

dla pracy zespołowej, co

ma służyć osiągnięciu

wyników

działanie jako wzór do

naśladowania

i pokazywania dobrych

przykładów współpracy

w organizacji

25. Zarządzanie relacjami z zainteresowanymi stronami

Zarządzanie relacjami z zainteresowanymi stronami oznacza tworzenie i utrzymywanie

solidnych stosunków wewnętrznych i zewnętrznych opartych na wzajemnym zaufaniu

i wiarygodności. Specjaliści ds. zamówień publicznych muszą często współpracować

z zainteresowanymi stronami, aby osiągnąć cele organizacji i przyczynić się do

zrównoważonego rozwoju relacji z zainteresowanymi stronami.

Lp.

1

2

3

4

Poziom

podstawowy

identyfikowanie

wewnętrznych

i zewnętrznych

zainteresowanych stron

oraz zrozumienia ich

potrzeb

utrzymywanie dobrych

relacji współpracy

z wewnętrznymi

i zewnętrznymi

zainteresowanymi stronami

na szczeblu

operacyjnym

uwzględnienie punktów

widzenia wszystkich

zainteresowanych stron

przy analizowaniu

problemów i możliwości

poszukiwanie rozwiązań,

które zrównoważą potrzeby

różnych zainteresowanych

stron, oraz wyszukiwanie

rozwiązań korzystnych dla

wszystkich

Poziom

Poziom

średniozaawansowany zaawansowany

zapewnianie, aby potrzeby

zainteresowanych stron zostały

wysłuchane i skutecznie

zaspokojone

korzystanie ze

zdrowych relacji

współpracy opartych

na zaufaniu,

zaangażowaniu

i uczciwości

Poziom

ekspercki

opowiadanie się za

zdrowymi i efektywnymi

relacjami współpracy na

wysokim szczeblu

rozwiniecie dobrych, opartych

na wzajemnym zaufaniu,

relacji współpracy i dobrej

komunikacji z wewnętrznymi

i zewnętrznymi

zainteresowanymi stronami

motywowanie

wewnętrznych

i zewnętrznych

zainteresowanych

stron do osiągnięcia

pożądanych

rezultatów

tworzenie w ramach

organizacji kultury

wybitnego zarządzania

relacjami

z zainteresowanymi

stronami

analiza potencjalnych

pozytywnych i negatywnych

konsekwencji, aby wybrać

najbardziej odpowiednie

metody zarządzania relacjami

z zainteresowanymi stronami

wspieranie

otoczenia, w którym

można osiągnąć

rozwiązania

korzystne dla

wszystkich

identyfikowanie

strategicznych relacji

z zainteresowanymi

stronami i nadawanie im

priorytetów

budowanie relacji z odnośnymi

zainteresowanymi stronami

oraz zarządzanie tymi

relacjami, mające na celu

zapewnienie zrównoważonego

rozwoju strategii dotyczących

zainteresowanych stron

5

36

wspieranie

proaktywnej pracy,

która ma na celu

przewidywanie

i łagodzenie

potencjalnych

wyzwań związanych

z komunikacją

z zainteresowanymi

stronami

rozwinięcie

i wykorzystanie

strategicznych

relacji z

zainteresowanymi

stronami

przyjmowanie

odpowiedzialności za

wzmocnienie

ukierunkowania na

zainteresowane strony

i ich zaangażowania

na szczeblu

organizacyjnym

zapewnienie, aby solidne

zarządzanie relacjami

z zainteresowanymi

stronami zostało

uwzględnione

w strategiach

organizacyjnych

26. Zarządzanie zespołem i przywództwo

Zarządzanie zespołem i przywództwo mają kluczowe znaczenie dla określania jasnego

kierunku i osiągalnych celów dla zespołów ds. zamówień publicznych i funkcji udzielania

zamówień. Należy je wykorzystywać do promowania środowiska opartego na współpracy

oraz pracy na rzecz wspólnych celów. Oznacza to stosowanie metod i technik dopasowanych

do zespołu w celu wspierania jego członków, jasne określanie ról i obowiązków, identyfikację

indywidualnych i grupowych oczekiwań dotyczących wyników oraz zachęcanie zespołu do

współpracy na rzecz realizacji określonych celów.

Lp.

1

2

3

4

Poziom

podstawowy

Poziom

średniozaawansowany

Poziom

zaawansowany

rozumienie różnych

stylów przywództwa

i dostosowanie się do

nich

rozumienie konieczności

dostosowania pracy zespołu do

realizacji celów organizacji

oraz konieczności

odpowiedniego postępowania

odznaczanie się

asertywnością,

pewnością siebie

i inteligencją

emocjonalną przy

zarządzaniu zespołem

zachęcanie do otwartej

komunikacji w ramach

zespołu

przekazywanie

konstruktywnych

informacji zwrotnych, co

ma służyć zapewnieniu

stałego doskonalenia

w ramach zespołu,

organizacji

i służby

przedstawianie

konstruktywnych sugestii

udoskonalania

regularne przekazywanie

członkom zespołu informacji

zwrotnych na temat ich

mocnych i słabych stron

słuchanie i docenianie wkładu

innych członków zespołu

37

umiejętność

planowania

i delegowania

obowiązków oraz

zarządzania nimi

i nadawania im

priorytetów zgodnie

z możliwościami

zespołu

zachęcanie do

inicjatyw na rzecz

zmian i wspierania

tych inicjatyw oraz

angażowania

członków zespołu

Poziom

ekspercki

rozwijanie kultury

najlepszych praktyk

i innowacji w ramach

zespołu ds.

zamówień

publicznych

i w ramach

organizacji

propagowanie

i wspieranie

pozytywnych praktyk

zarządzania zespołem

i przywództwa

kierowanie

inicjatywami na

rzecz zmian, aby

spełnić wymogi

polityki

Kompetencje miękkie

Kompetencje w zakresie wyników

27. Świadomość organizacyjna

Świadomość organizacyjna to rozumienie struktury administracyjnej, kultury organizacyjnej

oraz ram prawnych i politycznych, które mają wpływ na organizację. Umożliwia ona

zrozumienie motywacji poszczególnych zainteresowanych stron oraz podjęcie odpowiednich

działań prowadzących do zabezpieczenia optymalnego wykorzystania środków i najlepszych

rezultatów na rzecz organizacji.

Lp.

1

2

3

Poziom

podstawowy

Poziom

średniozaawansowany

działanie zgodnie z wizją,

misją i wartościami

organizacji

identyfikowanie interesów

i motywacji wewnętrznych

zainteresowanych stron

i wskazanie powiązanego

ryzyka

opracowywanie

i przeprowadzanie

szkolenia mającego

na celu przekazanie

wartości i metod

pracy organizacji

rozumienie i szanowanie

otoczenia prawnego organizacji

propagowanie

wartości i aspektów

społecznych

organizacji służących

wspieraniu skutecznej

pracy zespołowej

identyfikowanie istotnych

możliwości szkoleniowych,

aby wspierać własny

rozwój zawodowy

rozumienie struktury

i procesów organizacji oraz

sposobu, w jaki

poszczególne działy

wpływają na decyzje

w sprawie zamówień

publicznych

uzyskiwanie wytycznych

i porad od ekspertów

w organizacji, które mają

służyć rozwiązywaniu

problemów

38

Poziom

zaawansowany

przekazanie

najgłębszego

poziomu wiedzy na

temat wewnętrznych

procesów i procedur

organizacji oraz

systemu i narzędzi

Poziom

ekspercki

prowadzenie

i wpływanie na

kształt rozmów na

wysokim szczeblu

dotyczących polityki

wewnętrznej

określenie wyraźnych

perspektyw kariery

zawodowej oraz

możliwości uczenia

się i rozwoju

pracowników

kierowanie strategią

organizacji

w kierunku

osiągnięcia

optymalnego

wykorzystania

środków

28. Zarządzanie ryzykiem

Skuteczna realizacja projektu zamówienia publicznego wymaga zrozumienia i stosowania

kluczowych koncepcji, praktyk i narzędzi zarządzania postępowaniami o udzielenie

zamówienia. Te koncepcje zarządzania projektami można wykorzystać do zapewnienia, aby

projekty zamówień publicznych były realizowane zgodnie z oczekiwanym harmonogramem,

budżetem, jakością, przy zaangażowaniu zainteresowanych stron oraz z ograniczaniem

ryzyka.

Lp.

1

2

3

4

5

Poziom

podstawowy

Poziom

średniozaawansowany

wykonywanie prostych

zadań i wspierania

przygotowywania

rezultatów

podejmowanie świadomych

i właściwych decyzji, które

wspierają realizację projektu

przestrzeganie wytycznych

i terminów na wykonanie

działań związanych

z rezultatami i projektami

organizowanie i koordynacja

działań zgodnie z celami

i strategią projektu

przedstawianie sprawozdań na

temat postępów w realizacji

projektu i osiągniętych

wyników, łącznie z oceną

jakości

umiejętne zarządzanie

pojedynczym projektem od

etapu określenia zakresu do

zakończenia projektu

identyfikacja zadań

i delegowania ich

z wykorzystaniem

odpowiednich zasobów

39

Poziom

zaawansowany

zapewnienie realizacji

kluczowych etapów

projektu

i dostarczenie

rezultatów, aby

zrealizować cele

projektu

monitorowanie

i prowadzenie

złożonych projektów

w niepewnym

otoczeniu

radzenie sobie ze

złożonymi

problemami

budżetowymi oraz

komunikacją

z zainteresowanymi

stronami

ustanowienie ram

i podejścia dla

projektu,

z zapewnieniem

odpowiedniego

dostosowania celów

projektu do ogólnej

strategii

Poziom

Ekspercki

propagowanie

właściwego systemu

i narzędzi zarządzania

projektami

w organizacji

przyjmowanie

odpowiedzialności za

skuteczność

projektów

i wdrożenie

wybranego podejścia

kierowanie strategią

organizacji na rzecz

zarządzania

projektami

i przewidywania

wysokiego ryzyka

oraz

nieoczekiwanych

sytuacji i łagodzenia

ich skutków

29. Ukierunkowanie na wyniki

Specjaliści ds. zamówień publicznych muszą koncentrować wysiłki i nadawać priorytety

zadaniom, aby zapewnić optymalne wykorzystanie środków, zgodnie z wytycznymi i polityką

w zakresie usług publicznych. Ich zadaniem jest osiągnięcie oszczędności kosztów oraz

realizacja strategicznych i zrównoważonych celów, proaktywne rozpoznawanie

nieefektywności, pokonywanie przeszkód i dostosowywanie swojego podejścia w celu

spójnego dostarczania zrównoważonych i charakteryzujących się wysoką efektywnością

rezultatów zamówień publicznych.

Lp.

1

2

3

4

5

Poziom

podstawowy

Poziom

średniozaawansowany

skuteczne zarządzanie

czasem

i nadawanie

priorytetów zadaniom,

aby dotrzymać

terminów

wykazywanie wytrwałości

i zaangażowania, aby osiągnąć cele

zespołu i organizacji

dokonywanie

przeglądu własnych

wyników i ich

poprawy

określanie celów zespołu, które

wspierają osiągnięcie celów

organizacyjnych i kluczowych

wskaźników skuteczności

działania

energiczne

i wytrwałe

realizowanie

poszczególnych

celów, przy założeniu

wysokich norm

wyników

utrzymywanie koncentracji zespołu

przez ustanawianie krótko- i

długoterminowych planów

działania

rozwinięcie

podstawowego

faktycznego

zrozumienia

czynników

nadających kierunek

działaniom

organizacji

skuteczne zarządzanie

efektywnością zespołu, co ma

służyć osiągnięciu wyników

w zakresie optymalnego

wykorzystania środków

mierzenie, w jakim stopniu

wartości docelowe zostały

osiągnięte

40

Poziom

zaawansowany

określanie celów,

które stanowią

wsparcie dla

osiągania wyników,

oraz wartości

docelowych

dotyczących

optymalnego

wykorzystania

środków

kierowanie zespołem

ds. zamówień

publicznych w taki

sposób, aby spełniał

normy i osiągnął

wyniki zgodne

z wartościami i misją

organizacji

monitorowanie

i analizowanie

wyników, w tym

z wykorzystaniem

technik analizy

statystycznej, na

potrzeby

określenia nowych

celów

Poziom

ekspercki

wykazywanie się

strategiczną

świadomością na

temat roli

wewnętrznych

zespołów

i zewnętrznych

zainteresowanych

stron w skutecznej

realizacji zamówień

publicznych

kierowanie

motywacją

i kształtowanie

zachowań

zainteresowanych

stron, aby osiągnąć

cele organizacji

stworzenie kultury

wyników

i kształtowanie

struktury

organizacyjnej, która

wspiera osiągnięcie

celów

określenie ambitnych

celów w zakresie

optymalnego

wykorzystania

środków i wyników

zamówień

publicznych

30. Zarządzanie ryzykiem i kontrola wewnętrzna

Udzielanie zamówień publicznych odbywa się na zbiegu interesów publicznych i prywatnych.

Podlega ono kilku warstwom nadzoru wewnętrznego i zewnętrznego, obejmującego nawet

zainteresowanie mediów, i jest powszechnie uznawane za kluczowy obszar ryzyka w zakresie

nadużyć finansowych i korupcji. W związku z tym dużą część pracy pracownika ds. zamówień

publicznych stanowi zarządzanie szeregiem nakładających się na siebie czynników ryzyka.

Wymaga to rygorystycznego i przemyślanego stosowania środków łagodzących i kontroli oraz

proaktywnego podejścia do ochrony interesów organizacji i dobra publicznego.

Lp.

1

2

Poziom

podstawowy

rozumienie, że

udzielanie zamówień

publicznych jest

podatne na ryzyko,

takie jak nadużycia

finansowe i korupcja,

i wnoszenia wkładu

w jego identyfikację

wdrożenie procesów

zarządzania ryzykiem,

takich jak zarządzanie

zmianą i kontrola

wersji

Poziom

średniozaawansowany

umiejętność skutecznego

wdrożenia poszczególnych funkcji

kontroli wewnętrznej i audytu

wewnętrznego

stosowanie i dostosowanie

procesów kontroli wewnętrznej do

udzielania zamówień publicznych.

Poziom

zaawansowany

umiejętność

proaktywnego

zarządzania ryzykiem

w celu wniesienia

wartości dodanej do

działań związanych

z zamówieniami

publicznymi

wdrażanie

zaawansowanych

procesów i narzędzi

zarządzania

ryzykiem, takich jak

procesy i narzędzia

informatyczne

uwzględnianie

wkładu z ocen ryzyka

przy opracowywaniu

strategii i polityki

w dziedzinie

zamówień

publicznych

3

41

Poziom

ekspercki

stosowanie

zaawansowanych

działań z zakresu

zarządzania

ryzykiem i kontroli

zarówno na szczeblu

operacyjnym,

jak i strategicznym

opanowanie

wszystkich

wewnętrznych

i zewnętrznych

funkcji

zabezpieczających

oraz

wykorzystywanie

ich, aby wnieść

wartość dodaną do

działalności w

obszarze zamówień

publicznych

umiejętność pełnego

włączenia procesów

kontroli i

zarządzania

ryzykiem do

systemów

zarządzania

zamówieniami

publicznymi

i operacyjnych

systemów udzielania

zamówień przy

zastosowaniu

ustanowionych

kanałów

komunikacji z

organami

ds. ochrony

konkurencji i walki

z korupcją

sugerowanie

usprawnień systemu

kontroli wewnętrznej

stosowanego

w odniesieniu do

działalności

w obszarze

zamówień

publicznych

4

42

korzystanie

z korzyści

wynikających

z systemu i narzędzi

zamówień

publicznych do

udoskonalenia

opracowywania

i wdrażania

mechanizmów

kontroli

załącznik nr 3 do polityki.

Etap 3. Przeprowadzenie samooceny

W ramach tego kroku, praktycy zamówień publicznych są zobowiązani do wypełnienia

kwestionariusza samooceny. Kwestionariusz ten podzielony być powinien na trzy części

(i) pytania ogólne, (ii) pytania w zakresie wiedzy, (iii) pytania w zakresie umiejętności.

Propozycja pytań odpowiadających poszczególnym kompetencjom stanowi załącznik nr 4 do

polityki pn. „Wykaz pytań do kwestionariusza samooceny”. Załącznik ten należy stosować

łącznie z załącznikiem nr 2 pn. „Matryca kompetencji dla specjalistów w zamówieniach

publicznych”, w którym szczegółowo opisane zostały kompetencje oraz wymagania dla

poszczególnego poziomu biegłości.

Podsumowując, na tym etapie zamawiający powinien dokonać przeglądu realnego potencjału

swojej jednostki zakupowej przez rzetelne i wolne od negatywnych dla pracowników

konsekwencji przeprowadzenie samooceny.

Dane pozyskane z ww. kwestionariuszy powinny następnie zostać zgromadzone i zsumowane

przez zamawiającego. Następnym krokiem będzie przekazanie tych zbiorczych danych do

jednostki nadzorującej, która to po zsumowaniu danych wszystkich swoich jednostek

nadzorowanych przekaże zbiorczy materiał do Prezesa UZP.

Dzięki temu jednostki nadzorowane będą miały możliwość organizowania wspólnych szkoleń

lub zamówień. Prezes UZP będzie otrzymywał zebrane dane z wyszczególnieniem działów

administracji30) oraz poszczególnych zamawiających.

30) Zgodnie z ustawą z dnia 4 września 1997 r. o działach administracji rządowej (Dz. U. z 2021 r. poz. 1893, z późn. zm.).

Etap 4. Rozpoznanie luk

Gdy zespół praktyków przekaże indywidualne kwestionariusze samooceny, rolą kierownika

zamawiającego jest dokonanie analizy zebranych wyników zarówno na poziomie

indywidualnym oraz organizacyjnym.

Wyniki te na poziomie indywidualnym powinny być konfrontowane z profilami

zawodowymi, jakie każdy zamawiający określił dla siebie na etapie 2. Dzięki temu kierownik

zamawiającego będzie w stanie odkryć mocne i słabe strony swojego zespołu oraz ewentualne

luki kompetencyjne.

Przy wykorzystaniu np. wykresu radarowego, zestawiając profil danego stanowiska

z punktami każdego pracownika indywidualnie lub średnią punktów wszystkich pracowników

przewidzianych do realizacji zadań w ramach tego profilu można zidentyfikować w prosty

sposób luki w kompetencjach zespołu i pole do podjęcia działań.

(Źródło: https://ec.europa.eu/info/sites/default/files/procurcompeu_ecf_for_pp_pl.pdf)

Podsumowując, na tym etapie zamawiający ma za zadanie dokonać faktycznej ewaluacji

wyników ankiet, co więcej dane zebrane w ich wyniku zamawiający powinien gromadzić i na

ich podstawie móc obserwować rozwój zawodowy pracowników.

Etap 5. Uzupełnianie luk

Kierownik zamawiającego, na podstawie danych pochodzących z kwestionariuszy

samooceny, może zidentyfikować obszary, które wymagają interwencji. Podejmowane

działania mogą być podejmowane w ramach systemu doskonalenia zawodowego

w odniesieniu do indywidualnych pracowników bądź też na poziomie całej organizacji przez

m.in. szkolenia wewnętrzne lub zewnętrzne, rekrutację nowych pracowników, outsourcing

oraz łączenie potencjału z innymi zamawiającymi przez wymianę wiedzy oraz wspólne

zakupy i powoływanie centralnych zamawiających.

Tym samym, polityka kadrowa zamawiającego w oparciu o pozyskane dane powinna

stanowić kluczowy element strategii kadrowej oraz strategii zakupowej jednostki.

Ponadto przez analizę zebranych i opracowanych w ten sposób danych Prezes UZP będzie

mógł lepiej dopasowywać swoje działania w zakresie szkolenia i edukacji do realnych

i powtarzających się potrzeb praktyków zamówień publicznych.

Podsumowując, w ramach tego etapu zamawiający powinien określić zadania i plany

szkoleniowe dla wszystkich pracowników jednostki zakupowej.

Mając powyższe na uwadze, kierownik zamawiającego powinien

➢ przejść 5 omówionych wyżej etapów dostosowania kadry praktyków

zamówień do ram ProcurCompEu, z czego pierwsze 4 etapy do końca

drugiego roku (2023) obowiązywania polityki,

➢ dostosować regulacje wewnętrzne do ProcurCompEu,

➢ w ramach etapu 5. „uzupełnienie luk” przygotować listę kompetencji, których

brakuje w zespole zamówień publicznych, i określić na jej podstawie strategię

szkoleniową,

➢ wyniki ankiet wraz z listą brakujących kompetencji oraz poziomami biegłości

przekazać do swojej jednostki nadzorującej i wojewody,

➢ przystąpić do realizacji tej strategii za pomocą szkoleń wewnętrznych oraz

zewnętrznych (organizowanych przez jednostki publiczne, jak i rynek

prywatny) i co roku monitorować.

Organy naczelne oraz wojewodowie powinni

➢ gromadzić wyniki ankiet swoich jednostek nadzorowanych,

➢ agregować dane z ankiet swoich jednostek i następnie przekazać je Prezesowi

Urzędu Zamówień Publicznych.

Praktycy zamówień publicznych powinni

➢

➢

➢

➢

wypełniać rzetelnie ankietę,

dążyć do wpasowania się w pożądany profil zakupowy,

sygnalizować potrzeby szkoleniowe,

szkolić się we własnym zakresie, korzystając

i ogólnodostępnych materiałów.

z

darmowych

Prezes UZP powinien

➢ co roku zbierać informacje w zakresie braków w kompetencjach,

➢ uwzględniać te informacje w prowadzonej działalności edukacyjnej.

Minister właściwy ds. gospodarki powinien

➢ propagować wykorzystanie profili zawodowych wśród zamawiających.

2)

Uatrakcyjnienie pracy u zamawiającego

Rolą kierownika zamawiającego bez wątpienia jest prowadzenie spójnej, przemyślanej oraz

efektywnej polityki kadrowej. W szczególności kluczowe jest to w przypadku zarządzania

zespołem praktyków zamówień publicznych. Nierzadko ich biegłość w swoim zawodzie

przynieść może faktyczną efektywność wydatkowanych środków, co objawić się może m.in

w oszczędnościach czy też uzyskaniu lepszych, bardziej nowoczesnych oraz przyjaznych

środowiskowo rozwiązań.

Każdy zamawiający ma swój indywidualny charakter, a realizowane przez niego potrzeby

zakupowe są uwarunkowane posiadanym potencjałem i zapleczem zarówno technicznym, jak

i organizacyjnym. Realizowanie potrzeb zakupowych takich jednostek wiąże się

z koniecznością odpowiedniego rozpoznania przez praktyków zamówień publicznych

możliwości własnej organizacji. Dlatego też, ze strategicznego punktu widzenia, odpływ

praktyków zamówień publicznych stanowi ryzyko mogące oddziaływać na efektywność

całości procesu zakupowego.

Strategicznym interesem kierownika zamawiającego z pewnością jest zbudowanie

odpowiedniego zespołu praktyków zamówień publicznych (w oparciu o ProcurCompEU).

W tym celu kluczowym jest, aby utrzymywać praktyków zamówień publicznych i budować

ich potencjał indywidualnie, a także jako całego zespołu. W tym celu kierownik

zamawiającego powinien prowadzić zintensyfikowane działania w kierunku: (i) budowy

indywidualnego potencjału pracownika oraz (ii) budowy potencjału menedżerów.

Działanie 1. Budowanie indywidualnego potencjału pracowników

Pierwszym etapem budowania potencjału pracownika jest pozyskanie go w ramach dobrze

przeprowadzonego procesu rekrutacyjnego. Podstawą efektywnego zespołu jest odpowiednie

dopasowanie pracowników do zespołu i charakteru pracy. Krótki i przeprowadzony

w pośpiechu proces rekrutacyjny będzie powodować zazwyczaj zatrudnienie pracownika

niedopasowanego do funkcjonującego zespołu, który po kilku miesiącach może odejść

z pracy. Sytuacja ta doprowadzi do zwiększenia obłożenia pracą pozostałych pracowników

przez okres wakatu oraz większych napięć w zespole.

Rekomendowanym jest, aby rekrutacja do zespołu praktyków zamówień publicznych była co

najmniej 2 etapowa, gdzie jednym z etapów będzie test umiejętności. Ponadto każdorazowo,

kierownik zamawiającego powinien zweryfikować kwalifikacje i doświadczenie kandydata.

Co więcej, w celu pozyskania młodych pracowników warto podjąć działania wyprzedzające

polegające na wspieraniu konkursów wiedzy o zamówieniach publicznych czy też wsparcia

działalności akademickich kół naukowych. W ramach tych działań można pozyskać

absolwentów zainteresowanych od samego początku tematem zamówień publicznych.

Skuteczny proces rekrutacji powinien wyłonić pracownika, którego kompetencje będą

wystarczające do skutecznego realizowania swoich obowiązków, a także, którego cechy

osobowe będą wskazywać na chęć rozwoju i zawodowego samodoskonalenia.

Po drugie, każdy pracownik powinien już na początku swojej pracy w jednostce zamawiającej

przejść proces autoewaluacji, z uwzględnieniem swojego profilu zawodowego. Na podstawie

wyników tej ewaluacji pracownik wraz ze swoim bezpośrednim przełożonym powinni

przygotować indywidualny plan rozwoju zawodowego, który obejmować będzie zarówno

krótkookresowe cele realizowane w ramach planu szkoleniowego jednostki, ale także cele

średniookresowe, których realizacja zmierzać będzie do budowania potencjału zawodowego

pracownika zgodnie z osiągalnym i przewidzianym w przyszłości profilem zawodowym.

Narzędziem dla służby cywilnej, które już istnieje w systemie i powinno zostać odpowiednio

wykorzystane, jest Indywidualny program rozwoju pracownika.

Kluczowym jest, aby kierownik zamawiającego był fundamentem systemu wsparcia rozwoju

pracownika przez zapewnienie finansowego i organizacyjnego wsparcia w podnoszeniu

swoich kompetencji, umożliwienie realizowania studiów podyplomowych, doktoranckich,

lekcji języka obcego, aplikacji prawniczych i innych form rozwoju pracownika. Pracownicy,

widząc możliwości rozwojowe w ramach danej organizacji, będą skorzy do związania się

z nią na dłuższy czas.

Trzecim działaniem kadry menedżerskiej zamawiającego, które może pozytywnie wpłynąć na

rozwój praktyki zamówień publicznych, bez wątpienia są ewaluacje okresowe (których nie

należy mylić z oceną okresową, o której mowa w art. 81 ustawy z dnia 21 listopada 2008 r.

o służbie cywilnej (Dz. U. z 2021 r. poz. 1233, z późn. zm.)). Jest to moment, w którym

pracownik może otrzymać informację zwrotną dotyczącą swoich postaw w trakcie

wykonywania obowiązków zawodowych. Kluczowym jest, aby takie ewaluacje odbywały się

częściej niż raz do roku, a ustrukturyzowana informacja zwrotna składała się z elementów

pozytywnych, jak i tych, które należy jeszcze poprawić. W trakcie takich ewaluacji

pracownika należy również aktualizować indywidualny plan rozwoju, tak aby uzupełnić go

o nowe elementy, z którymi pracownik ma trudności, i na bieżąco rozwijać kompetencje

pracownika.

Rolą kierownika zamawiającego jest w tym przypadku inicjowanie takich ewaluacji oraz

zorganizowanie pracy zamawiającego w ten sposób, aby menedżerowie mogli dokonywać

takich ocen oraz mieli odpowiednie narzędzia oraz kompetencję do ich realizacji.

Czwartym elementem budowania potencjału pracowników jest stworzenie w pracownikach

przekonania o możliwości awansu w ramach organizacji. Pracownicy często odchodzą

z organizacji, w której nie widzą możliwości awansu na wyższe stanowiska oraz możliwości

uzyskania podwyżki. Mając ten fakt na uwadze, należy budując plan rozwoju pracownika

określić jasno kroki milowe wymagane do awansów i podwyżek. Tym samym, pracownik ma

poczucie, że może wiązać przyszłość z organizacją. Dlatego też, w przypadku wakatu na

jakiekolwiek stanowisko, w tym w szczególności na szczeblu menedżerskim, w pierwszej

kolejności kierownik zamawiającego powinien brać pod uwagę kandydatury pracowników już

zatrudnionych w ramach organizacji. Kwestia ta powinna uzupełniać się z indywidualnym

planem rozwoju pracownika, tak aby pracownicy na niższych stanowiskach podnosili swoje

kompetencje i przygotowywali się do objęcia wyższych stanowisk i sprostania zadań z nimi

związanych.

Działanie 2. Budowanie potencjału menedżerów

Przyczyną rezygnacji z pracy, poza kwestiami o charakterze finansowym, często mogą być

kwestie związane z zarządzaniem zespołem przez menedżerów. W przypadku gdy pracownik

rezygnuje z pracy, bardzo często przyczyny należy doszukiwać się po stronie menedżera,

a nie całej organizacji. Warto zwrócić na to szczególną uwagę, w sytuacji gdy w danym

zespole występuje duża rotacja pracowników.

Mając powyższe na względzie, należy szczególną uwagę zwrócić na rozwijanie kompetencji

miękkich wśród menedżerów, a także edukować ich w kwestii zarządzania zespołem

składającym się z pracowników różnego szczebla, a także w różnym wieku.

Rekomendowanym modelem jest przygotowanie menedżera do swojej roli w ramach

realizacji indywidualnego planu rozwoju oraz wyłanianie go spośród pracowników

organizacji. Tak przygotowany pracownik ma lepszą wiedzę dotyczącą charakterystyki

zarówno zespołu, jak i potrzeb zakupowych zamawiającego.

Ponadto menedżer w ramach swojego profilu zawodowego wynikającego z ProcurCompEu,

powinien osiągnąć adekwatny stopień umiejętności miękkich już przed objęciem swojej

funkcji. Co więcej w trakcie swojego zatrudnienia na stanowisku menedżerskim, w ramach

planu rozwoju danego menedżera, kierownik zamawiającego powinien zwrócić szczególną

uwagę na umiejętności miękkie związane z komunikacją i zarządzaniem zespołem.

Działanie 3. Budowanie komfortowych warunków pracy

Kolejnym pożądanym kierunkiem interwencji kierownika zamawiającego jest ewaluacja

warunków pracy, jakimi dysponują pracownicy zamawiającego. Kierownik zamawiającego

powinien dążyć do ulepszania miejsca pracy zgodnie z potrzebami sygnalizowanymi przez

pracowników. Pracownicy powinni mieć pełen komfort pracy w biurze. Nawet drobne

niedogodności, które przez wiele lat są codziennością, mogą stanowić jeden z powodów

odejścia z pracy.

Mając powyższe na uwadze, kierownik zamawiającego powinien

➢

➢

➢

➢

➢

wyposażyć menedżerów jednostek zamówieniowych w organizacyjne

narzędzia zapewniające możliwość prowadzenia doskonalenia zawodowego

zgodnie z przyjętym indywidualnym planem,

przygotować odpowiedni plan doskonalenia menedżerów oraz przyszłych

menedżerów ze szczególnym naciskiem na umiejętności miękkie,

koordynować przeprowadzanie ewaluacji okresowych,

dokonać przeglądu procesu rekrutacji w celu jego udoskonalenia

i uzupełniania z profilami zawodowymi,

dokonać przeglądu warunków pracy i możliwie dostosować je zgodnie

z propozycjami pracowników.

Menedżer jednostki zamówieniowej powinien

przygotować plan rozwoju poszczególnych pracowników i dążyć do jego

realizowania,

➢ przeprowadzać spotkania ewaluacyjne co najmniej 2 razy do roku (najlepiej

częściej) i aktualizować plany rozwoju pracowników,

➢ brać czynny udział w procesie rekrutacji pracowników.

➢

Praktycy zamówień publicznych powinni

➢

➢

➢

➢

wypełniać rzetelnie wszelkie ankiety ewaluacyjne,

sygnalizować potrzebę zmian w miejscu pracy,

sygnalizować potrzeby szkoleniowe,

podnosić swoje kompetencje zawodowe.

W tym celu w ramach działań prewencyjnych kierownik zamawiającego powinien prowadzić

raz na pół roku anonimowe ankiety wśród pracowników, które pomogą w rozpoznaniu pola

do poprawy w warunkach pracy.

2. Współpraca horyzontalna i wertykalna

Współpraca między zamawiającymi jest elementem w dążeniu do zwiększenia

innowacyjności i efektywności zamówień publicznych. Może przyczynić się do większego

profesjonalizmu pracowników zaangażowanych w przygotowanie i przeprowadzenie

postępowania o udzielenie zamówienia. Współpraca nie odbiera poszczególnym

zamawiającym niezależności i samodzielności w realizowaniu potrzeb zakupowych, daje

natomiast wsparcie na każdym etapie postępowania. Ma służyć lepszemu i bardziej

merytorycznemu przygotowaniu postępowania i sporządzeniu optymalnego pod względem

potrzeb zakupowych opisu przedmiotu zamówienia z uwzględnieniem wykorzystania

aspektów innowacyjnych, zielonych i społecznych.

Ustawa Pzp daje odpowiednie narzędzia, dzięki którym instytucje zamawiające mają

możliwość nawiązywania współpracy zarówno na etapie przygotowania, jak

i przeprowadzenia postępowania o udzielenie zamówienia.

Należy rozróżnić dwa rodzaje współpracy zamawiających

➢ współpracę horyzontalną – współpraca między instytucjami zamawiającymi w ramach

zamówień centralnych i wspólnych;

➢ współpracę wertykalną – korzystanie z wiedzy i wsparcia wyspecjalizowanych

instytucji, innych zamawiających, świata nauki, czerpanie z ich dotychczasowego

doświadczenia.

1)

Zamówienia centralne

Pierwszą formą współpracy horyzontalnej między zamawiającymi są zamówienia centralne,

będące przedmiotem działalności centralnego zamawiającego, w rozumieniu art. 44 ustawy

Pzp. Udział w zakupach centralnych co do zasady jest obowiązkowy. Centralny zamawiający

jest powoływany w drodze zarządzenia przez Prezesa Rady Ministrów, spośród jednostek

organizacyjnych podległych organom administracji rządowej lub przez nie nadzorowanych

lub przez ministra kierującego działem administracji rządowej spośród podległych sobie

jednostek organizacyjnych lub przez niego nadzorowanych. Może być także powołany

uchwałą organu wykonawczego jednostki samorządu terytorialnego.

Przedmiot zamówień centralnego nie różni się od przedmiotu zamówień wspólnych. Mogą to

być także m.in.: dostawy sprzętu komputerowego, informatycznego, oprogramowania

i licencji, biurowego, paliw napędowych do samochodów, kart flotowych, artykułów

biurowych, prasy, samochodów osobowych, terenowych i ciężarowych i innych pojazdów

użytkowych, usługi telefonii stacjonarnej i komórkowej, ubezpieczeń majątkowych

i komunikacyjnych, usług pocztowych i kurierskich, umundurowania.

Korzyści wynikające z zamówień centralnych

➢ Osiągnięcie efektu skali, czyli znacznie korzystniejszych cenowo ofert z uwagi na

większy zakres zamówienia.

➢ Ujednolicenie zamawianych produktów, które będą na wyposażeniu określonych

zamawiających. Dotyczy to zwłaszcza tych zamawiających centralnych, którzy

przeprowadzają postępowania na użytek jednostek zamawiających w całym kraju.

➢ Wsparcie merytoryczne mniejszych jednostek zamawiających, co może przyczynić się

do zwiększenia efektywności realizowanych zamówień.

➢ Oszczędność czasu wynikająca z mniejszej ilości postępowań, dzięki czemu

pracownicy zamawiającego mają więcej czasu na przygotowanie innych postępowań,

w tym tych strategicznych z punktu widzenia zamawiającego.

Zasady dobrej współpracy

Zamówienia centralne mogą przynieść oczekiwane korzyści tylko w przypadku dobrej

współpracy między wszystkimi instytucjami zaangażowanymi w centralne zamówienia.

Współpraca ta powinna obejmować zarówno etap przygotowania planu postępowań

centralnego zamawiającego na następny rok, jak również przygotowanie już konkretnych

postępowań z opisem przedmiotu zamówienia, ustaleniem kryteriów oceny ofert czy

warunków udziału. Zasady dobrej współpracy powinny obejmować m.in.

➢ wzajemny szacunek i lojalność wszystkich instytucji zaangażowanych w proces

udzielania centralnych zamówień;

➢ szukanie możliwości osiągnięcia porozumienia między instytucjami, w oparciu

o wzajemne zrozumienie potrzeb i celów;

➢ uznanie koordynacyjnej roli centralnego zamawiającego;

➢ wyznaczanie odpowiednich terminów do zgłaszania uwag i analizy dokumentów,

stosownych do ich objętości.

Dla instytucji zamawiających zgodne współdziałanie powinno również przejawiać się m.in.

w

➢ gotowości do

zakupowych;

przekazywania

centralnemu

zamawiającemu

swoich

planów

➢ uznaniu koordynacyjnej roli centralnego zamawiającego, a więc m.in. uprawnieniu

centralnego zamawiającego do wyznaczania terminów dla instytucji zamawiających;

➢ dokonaniu szacunkowej wartości zamówienia oraz przygotowaniu wstępnego opisu

przedmiotu zamówienia dla postępowań objętych zakupami centralnymi.

Centralny zamawiający, współdziałając z poszczególnymi zamawiającymi, m.in. powinien

➢ brać pod uwagę oczekiwania i opinie poszczególnych zamawiających dotyczące

przygotowania opisu przedmiotu zamówienia;

➢ wyznaczać rozsądne terminy na zgłaszanie uwag i analiz;

➢ wykazywać gotowość do spotkań z przedstawicielami poszczególnych zamawiających

w przypadku wystąpienia nieporozumień, niejasności;

➢ mieć odwagę we wprowadzaniu do zamówień centralnych aspektów społecznych,

zielonych i innowacyjnych oraz rozwiązań zwiększających szanse przedsiębiorstw

z sektora MŚP.

Szczególnej analizy i współpracy wymaga etap określania planu zamówień centralnych,

podejmowania decyzji, które postępowania będą realizowane centralnie, a które

indywidualnie. Może się bowiem okazać, że zamówienie realizowane centralnie na poziomie

oszacowania będzie droższe niż przeprowadzane indywidualnie. Należy tutaj pamiętać

o różnicach cen dostaw, usług czy robót budowlanych w poszczególnych regionach Polski.

Ponadto różne mogą być koszty wykonawców, marże, stosowane rabaty. Część wykonawców

może nie być zainteresowana zamówieniem dla centralnego zamawiającego, ponieważ

działają lokalnie i w związku z tym do przetargu organizowanego centralnie nie przystąpią,

z obawy o swoje możliwości wykonawcze, logistyczne czy transportowe. Centralny

zamawiający, w porozumieniu z poszczególnymi zamawiającymi, musi to wszystko

rozważyć, tak aby uwzględnić ewentualne korzyści wynikające z indywidualnego udzielenia

zamówienia na rynku lokalnym.

Analiza efektywności zamówień

Centralizowanie zamówień publicznych powinno służyć poprawie efektywności zarówno

organizacyjnej, jak i ekonomicznej. Organ powołujący centralnego zamawiającego powinien

zapewnić sobie możliwość monitorowania poziomu efektywności zamówień centralnych.

Dlatego też, w zarządzeniu lub innym akcie o powołaniu centralnego zamawiającego

powinno znaleźć się zobowiązanie do dokonywania analizy efektywności zamówień

centralnych, w ramach współdziałania instytucji zaangażowanych w proces.

Taka analiza powinna być sporządzana raz w roku i zawierać m.in. informacje na temat

➢ stopnia oszczędności zamówień

realizowanych indywidualnie;

centralnych,

w porównaniu do zamówień

➢ liczby przeprowadzonych zamówień zrównoważonych z wykorzystaniem aspektów

społecznych i zielonych;

➢ wskazywać na podjęte działania, które miały ułatwić ubieganie się o zamówienia

przedsiębiorcom z sektora MŚP.

Jej efektem powinien być dokument zawierający co najmniej: źródła analizowanych danych,

zestawienie udzielonych zamówień centralnych wraz ze wskazaniem stopnia uzyskanych

oszczędności, bilans kosztów i korzyści oraz końcowe wnioski i konkluzje. Dokument ten

podpisany przez osobę kierującą centralnym zamawiającym powinien zostać skierowany do

organu, który go nadzoruje najpóźniej do końca I kwartału następnego roku kalendarzowego.

Pomocnicze działania zakupowe

Ważnym elementem definiującym działalność centralnego zamawiającego powinno być także

wykonywanie tzw. pomocniczych działań zakupowych, które sprowadzają się do zapewnienia

wsparcia zamawiającym w związku z udzieleniem zamówienia lub organizacją konkursu oraz

doradztwa w zakresie planowania, przygotowania i przeprowadzania postępowania.

Wskazane jest, aby zamawiający, dla których został powołany centralny zamawiający, mogli

skorzystać z jego wsparcia merytorycznego, wiedzy i doświadczenia przy przygotowaniu

postępowań, nawet wówczas gdy przeprowadzają je samodzielnie, a dany przedmiot

zamówienia nie został objęty zakupami centralnymi.

Centralni zamawiający z uwagi na swoje uprawnienia dotyczące planowania mogą zbierać

informacje na temat planowanych przez poszczególnych zamawiających zakupów oraz

informować tych zamawiających o potencjalnej możliwości wspólnego przeprowadzenia

postępowania albo przeprowadzenia postępowania pod swoją egidą, nawet wówczas gdy dane

zamówienie nie zostało wpisane na listę zakupów centralnych w danym roku.

Mając powyższe na uwadze, poszczególni ministrowie powinni przykładać większą

wagę do

➢ rozważenia potrzeby wyznaczenia centralnych zamawiających spośród

podległych lub nadzorowanych jednostek, którzy mogliby zaspokajać potrzeby

obsługujących ich urzędów oraz jednostek im podległych lub nadzorowanych,

przy uwzględnieniu ich specyfiki oraz przykładowych kategorii zamówień, które

nie są objęte właściwością przedmiotową postępowań prowadzonych przez

Centrum Obsługi Administracji Rządowej.

Kierownicy zamawiających powinni

➢ nadzorować współpracę podległych sobie urzędów z centralnym zamawiającym

i być na bieżąco informowani o postępowaniach przeprowadzanych centralnie

lub wspólnie;

➢ wykorzystywać wyniki analizy efektywności do bieżącego zarządzania i nadzoru

nad systemem zamówień publicznych.

Centralni zamawiający powinni

➢ raz w roku dokonywać analizy efektywności przeprowadzanych przez nich

zamówień. Obowiązek ten powinien wynikać z regulacji wewnętrznych;

➢ świadczyć pomocnicze działania zakupowe na rzecz mniejszych jednostek np.

wsparcie w związku z udzieleniem zamówienia lub organizacją konkursu oraz

doradztwo w zakresie planowania, przygotowania i przeprowadzania

postępowania.

Centralny zamawiający dla administracji rządowej

Szczególną rolę w kontekście współpracy między organami administracji rządowej odgrywa

Centrum Obsługi Administracji Rządowej (COAR) będące instytucją gospodarki budżetowej,

podlegającą Szefowi Kancelarii Prezesa Rady Ministrów. COAR został wyznaczony jako

centralny zamawiający dla jednostek administracji rządowej w drodze zarządzenia Prezesa

Rady Ministrów. Podstawowym zadaniem COAR jest przeprowadzania zamówień

centralnych oraz wspólnych zgodnie z ustawą Pzp, a także świadczenie usług wspólnych

wynikających z realizacji tych zamówień.

W celu podniesienia efektywności systemu zamówień centralnych oraz wspólnych

w administracji rządowej jest pożądane zwiększenie aktywności COAR w obszarze

koordynacji systemu zamówień centralnych dla obsługiwanych przez niego jednostek

administracji rządowej oraz podnoszenia jakości współpracy między poszczególnymi

zamawiającymi.

Należy wzmocnić rolę COAR na etapie planowania i przygotowania zamówień. COAR,

planując zakupy na dany rok, powinien mieć możliwość własnej analizy planów zakupowych

jednostek administracji rządowej i wskutek tej analizy podejmować działania zmierzające do

przygotowania zamówień centralnych oraz zamówień wspólnych.

Działania związane z opracowaniem propozycji zakupowych powinny się odbywać

dwutorowo. Z jednej strony, propozycje jednostek, z drugiej strony, analiza własna COAR.

To pozwoli na koordynację zamówień oraz na to, aby łączyć potrzeby zakupowe jednostek

administracji rządowej. Stworzy to szansę na zwiększenie liczby zamówień wspólnych,

przeprowadzanych np. przez dwóch czy trzech zamawiających lub przez centralnego

zamawiającego. COAR, po analizie planów zakupowych, powinien również proponować

jednostkom administracji rządowej przeprowadzenie określonych zamówień. W takiej

sytuacji COAR mógłby pełnić rolę wsparcia merytorycznego przy przygotowaniu

postępowania.

Należy również rozważyć rozszerzenie katalogu informacji, jakie są zbierane przez COAR.

Dotyczy to zarówno proponowanych warunków udziału w postępowaniu, jak i kryteriów

oceny ofert. Każdorazowo należy także rozważyć uwzględnienie aspektów zielonych,

społecznych i innowacyjnych do przygotowywanych zamówień.

COAR powinien także mieć możliwość zbierania danych dotyczących pożądanego przez

jednostki administracji rządowej modelu prowadzenia postępowania (udzielenie zamówienia

bądź zawarcie umowy ramowej).

Zwiększenie zakresu zbieranych przez COAR danych spowoduje, że będzie on miał większy

wpływ na przygotowanie postępowania. Z drugiej strony, ma również przyczynić się do

zwiększenia zaangażowania jednostek administracji rządowej w proces zakupowy. Wreszcie,

ma to pozwolić na podniesienie jakości współpracy między COAR a jednostkami

administracji rządowej oraz zmniejszenie ilości zgłaszanych wniosków do Szefa Kancelarii

Prezesa Rady Ministrów o wyrażenie zgody na samodzielne udzielenie zamówienia.

Mając powyższe na uwadze, COAR powinno

➢ oprócz przygotowania i przeprowadzenia zamówień centralnych pełnić również

rolę koordynatora procesu planowania zamówień, w tym otrzymywać

i analizować plany zakupowe poszczególnych zamawiających, brać aktywny

udział w określaniu i planowaniu zakupów o charakterze standardowym,

➢ zapewniać wsparcie merytoryczne dla zamawiających, a także w razie

konieczności tworzyć ramy współpracy i pomoc w przeprowadzeniu zamówienia

wspólnego, choćby tylko dla dwóch innych zamawiających, jeżeli zwrócą się

z taką prośbą,

➢ w IV kwartale roku kalendarzowego, w momencie tworzenia planów zamówień

przez poszczególnych zamawiających, zorganizować spotkanie wszystkich

ministerstw w celu ustalenia możliwości przeprowadzenia wspólnych zamówień,

➢ przygotowując plan postępowań o udzielenie zamówień i poszczególne

postępowania, w większym stopniu powinno uwzględniać zapotrzebowanie

resortów. Konieczne są tutaj spotkania koordynacyjne, na których byłyby

omawiane możliwości przeprowadzenia poszczególnych postępowań, propozycje

zakupów, opis przedmiotu zamówienia, warunki udziału w postępowaniu itd.

Wydaje się, że kontakty między COAR a jednostkami administracji rządowej nie mogą

ograniczać się tylko do platformy 31). Zwłaszcza w sytuacji opracowywania opisu przedmiotu

zamówienia i zgłaszania ewentualnych uwag do projektu SWZ przedstawionego przez

COAR, mogą okazać się konieczne bardziej bezpośrednie kontakty. Dzięki temu instytucje

zamawiające będą miały możliwość przedstawienia i uzasadnienia swoich propozycji lub

uwag. Także w momencie tworzenia planów zakupowych, bezpośrednie spotkanie między

COAR a jednostkami administracji rządowej mogłoby przynieść wymierne korzyści

i usprawnić proces tworzenia planów zarówno zamówień centralnych, jak i wspólnych.

2)

Zamówienia wspólne

Cechą zamówień wspólnych jest podjęcie współpracy w zakresie przeprowadzania

postępowania o udzielenie zamówienia publicznego. Zainteresowani zamawiający nawiązują

współpracę, zawierając stosowne porozumienie.

31) Elektroniczna platforma wymiany informacji, o której mowa w § 3 pkt 4 zarządzenia nr 249 Prezesa Rady Ministrów

z dnia 30 grudnia 2020 r. w sprawie wskazania centralnego zamawiającego dla jednostek administracji rządowej oraz

wskazania jednostek administracji rządowej zobowiązanych do nabywania zamówień od centralnego zamawiającego (M.P.

poz. 1215).

Przystąpienie i przeprowadzenie zamówień wspólnych, w odróżnieniu od zamówień

centralnych, jest dobrowolne. Żaden zamawiający nie ma obowiązku udzielać zamówień

wspólnych wraz z innymi zamawiającymi. Korzyściami z przeprowadzania zamówień

wspólnych są

➢ optymalizacja warunków umownych, bardziej oszczędne i bardziej efektywne

dokonywanie zakupów, w tym niższa cena, którą trzeba zapłacić za realizację

zamówienia;

➢ większe możliwości w zakresie merytorycznego przygotowania postępowania i opisu

przedmiotu zamówienia przez połączenie wiedzy i zasobów organizacyjnych

poszczególnych zamawiających,

➢ lepsze zabezpieczenie interesu społecznego, mierzonego wzajemną zgodnością

oferowanych rozwiązań, ujednoliceniem posiadanych narzędzi, możliwością

skutecznego realizowania określonych zadań, do których poszczególni zamawiający

są powołani.

Oprócz standardowych produktów związanych z zapewnieniem funkcjonowania urzędu,

zamówienia wspólne mogą być związane np. z realizowaniem określonych zadań,

zamówienia na energię elektryczną, zapewnienie oświetlenia przestrzeni publicznej.

Wspólnie można realizować zadania związane z m.in.

➢ gospodarką odpadami, dotyczące segregowania śmieci, ich spalaniem bądź

recyklingiem,

➢ budowaniem i rozbudowywaniem oczyszczalni ścieków,

➢ energetyką cieplną.

Przedmiotem zamówień wspólnych mogą być także np.

➢ pojazdy użyteczności publicznej,

➢ sprzęt komputerowy,

➢ artykuły biurowe,

➢ ujednolicenie urządzeń technicznych np. dotyczących infrastruktury hydrotechnicznej

i przeciwpowodziowej,

➢ utrzymanie i odśnieżanie dróg pozostających pod różnym zarządem, tak aby nie

dochodziło do sytuacji nagłego i niebezpiecznego dla użytkowników braku

przejezdności,

➢ wyposażenia szkół, ośrodków wychowawczych, domów dziecka, szpitali itp.

Aby można było mówić o możliwości przeprowadzenia zamówienia wspólnego, jest

niezbędny odpowiedni przepływ informacji i współpraca co najmniej dwóch zamawiających.

Jest więc istotne odpowiednie zaplanowanie potrzeb zakupowych oraz umiejętność

nawiązania współpracy. Publikowanie rzetelnych planów postępowań o udzielenie zamówień

w Biuletynie Zamówień Publicznych oraz na stronie internetowej zamawiającego, z jednej

strony, jest źródłem wiedzy dla wykonawców, z drugiej może być cennym źródłem

informacji dla innych zamawiających. Ułatwia to poznanie potrzeb zakupowych innych

instytucji, a tym samym stwarza możliwość porozumienia w celu wspólnego przeprowadzenia

postępowania o udzielenie zamówienia publicznego.

Zaleca się, aby przygotowując postępowanie, pracownicy zamawiającego rozeznali także

możliwość przeprowadzenia danego zamówienia wspólnie z innym zamawiającym.

Zamawiający, zawierając porozumienie w celu wspólnego udzielenia zamówienia, powinni

wystrzegać się poczucia, że po wyznaczeniu zamawiającego upoważnionego są oni zwolnieni

z podejmowania działań związanych z przygotowaniem postępowania o udzielenie

zamówienia i wsparciem zamawiającego upoważnionego na etapie jego prowadzenia. Jest

istotne również, aby każdy z zamawiających, jeszcze przed zawarciem porozumienia, opisał

przedmiot zamówienia zgodnie ze swoimi potrzebami oraz wstępnie oszacował jego wartość,

gdyż da to podstawę do stwierdzenia, czy potrzeby zakupowe są zbieżne, a w konsekwencji,

czy wspólne udzielenie zamówienia będzie narzędziem efektywnym i nieprowadzącym do

konfliktów.

Porozumienie między zamawiającymi powinno zawierać m.in.

➢ nie tylko wskazanie stron porozumienia z wyznaczeniem

upoważnionego do przeprowadzenia postępowania;

zamawiającego

➢ ale również wskazanie pracowników zamawiających oddelegowanych do udziału

w pracach związanych z przygotowaniem opisu przedmiotu zamówienia;

➢ postanowienia dotyczące określenia wartości zamówienia oraz zasad płatności

i podziału kosztów;

➢ postanowienia dotyczące zawarcia jednej umowy w sprawie zamówienia publicznego

bądź osobnych umów dla każdego zamawiającego.

Mając powyższe na uwadze, ministrowie kierujący działami administracji rządowej

powinni

➢ w większym stopniu koordynować proces zamówieniowy jednostek i instytucji im

podległych, w celu ożywienia współpracy między nimi i zwiększenia ilości

zamówień wspólnych udzielanych w ramach poszczególnych resortów.

Kierownicy zamawiającego powinni

➢ rozważyć, już na etapie planowania zamówień, możliwość przeprowadzenia

zamówień wspólnych, z uwzględnieniem możliwych do osiągnięcia korzyści;

➢ objąć zamówieniami wspólnymi (o ile nie są objęte zamówieniami centralnymi)

standardowe zamówienia związane z zapewnieniem funkcjonowania urzędu na

energię elektryczną, oświetlenie, pojazdy użyteczności publicznej, sprzęt

komputerowy, artykuły biurowe, ujednolicenie urządzeń technicznych, np.

dotyczących infrastruktury hydrotechnicznej i przeciwpowodziowej, utrzymania

i odśnieżania dróg, a także zamówienia związane z ochroną środowiska,

gospodarką odpadami, dotyczące segregowania śmieci, związane z ich spalaniem

bądź recyklingiem, budowanie i rozbudowywanie oczyszczalni ścieków, związane

z energetyką cieplną itp.;

➢ nadzorować, aby pracownicy odpowiedzialni za przygotowanie postępowania,

rozeznali, czy istnieje możliwość przeprowadzenia postępowania wspólnie

z innym zamawiającym.

Wspólne udzielanie zamówień może być również instrumentem wspierającym

rozwój potencjału przedsiębiorców z sektora MŚP.

Instrumenty zwiększania dostępu wykonawców z sektora MŚP, takie jak podział zamówienia

na części, dopuszczenie składania ofert częściowych w jednym postępowaniu, zawieranie

umów ramowych i inne, opisano w priorytecie II (zob. str. 23).

W tym miejscu należy zwrócić szczególną uwagę na stosowanie umowy ramowej, która

może świetnie sprawdzać się w kontekście wspólnego udzielania zamówień. Konstrukcja

umowy ramowej jest dostosowana do zawierania jej w imieniu lub na rzecz wielu

zamawiających, umożliwia ona agregację zakupów, pozwala połączyć zapotrzebowanie kilku

jednostek i wykorzystać efekt skali. Pozwala także na rozdrobnienie wielkich zamówień.

W kontekście wspólnego udzielenia zamówienia warto również wskazać na zalety

➢ dynamicznego systemu zakupów, który zapewnia preselekcję wykonawców, co

pozwala na etapie udzielenia zamówienia objętego tym systemem pominąć

weryfikację predyspozycji wykonawców oraz zmniejszyć nakład pracy poświęconej

na badanie ofert. Zamawiający nie musi za każdym razem badać dokumentów

w zakresie podstaw wykluczenia czy też spełniania warunków udziału

w postępowaniu. Służy to również wykonawcom, gdyż zamiast wielokrotnego

gromadzenia i składania dokumentów na potrzeby poszczególnych postępowań robi to

jeden raz – na etapie zakwalifikowania do dynamicznego systemu zakupów,

➢ współpracy zamawiających wyłącznie na etapie przygotowaniu zamówienia –

nawiązywanie przez zamawiających współpracy tylko na etapie przygotowania

zamówienia i opracowywania opisu przedmiotu zamówienia, jednakże bez wspólnego

przeprowadzania postępowania, pozwoli zamawiającym na wymianę doświadczenia

i wiedzy oraz przygotowanie ujednoliconego przedmiotu zamówienia. Formalnie

jednak każdy zamawiający przeprowadziłby odrębne postępowanie.

3)

Współpraca wertykalna

Poza współpracą horyzontalną kluczowy wpływ na efektywność zamówienia może mieć

również współpraca wertykalna. Współpraca ta powinna polegać na czerpaniu z wiedzy

i korzystaniu z doświadczenia innych zamawiających, jak również wyspecjalizowanych

instytucji publicznych, oraz świata nauki.

Zaleca się więc korzystanie z wiedzy innych instytucji i występowanie do nich z prośbą

o konsultacje, poszukiwanie rozwiązań, jakie mogą zostać zastosowane w planowanym

i przygotowywanym postępowaniu. O takie konsultacje można wystąpić podczas

przygotowywania zamówienia nietypowego, specjalistycznego, kiedy będzie rozważane

zastosowanie aspektów zielonych lub innowacyjnych bądź w przypadku przygotowywania

postępowania niestandardowego, nietypowego, kiedy osoby odpowiedzialne za opis

przedmiotu zamówienia mają wątpliwości co do planowanych przez nich rozwiązań.

Korzyści, jakie może przynieść współpraca wertykalna to

➢ wzrost ilości zamówień zrównoważonych zawierających aspekty zielone, innowacyjne

lub społeczne;

➢ ujednolicenie stosowania różnych rozwiązań w obszarze administracji rządowej;

➢ podniesienie poziomu jakości i efektywności udzielanych zamówień publicznych;

➢ możliwość wyciągania wniosków z błędów innych instytucji zamawiających.

Przedmiotem konsultacji między zamawiającymi mogą być zarówno warunki udziału

w postępowaniu, kryteria oceny ofert czy też poszczególne postanowienia umowy w sprawie

zamówienia publicznego, ale także informacje na temat rynku zamówień, potencjalnych

wykonawców, możliwości wykorzystania aspektów społecznych, zielonych lub

innowacyjnych.

Zamawiający powinni czerpać również ze swojego doświadczenia, ale powinni przy tym

pamiętać, że każdy z nich może z takiej pomocy skorzystać, ale również każdy może być

poproszony o taką konsultację.

Aby możliwe było podjęcie takiej współpracy, między zamawiającymi musi być odpowiedni

przepływ informacji. Może być to zapewnione w minimalnym stopniu za pośrednictwem

stron internetowych poszczególnych zamawiających oraz informacji, jakie są tam

publikowane. W poszukiwaniu doświadczeń innych zamawiających i wartościowych

rozwiązań warto zatem przeglądać treści na stronach internetowych innych zamawiających, w

tym zwłaszcza przyglądać się postępowaniom archiwalnym, gdyż mogą one stanowić ważne

źródło inspiracji dla rozwiązań przyjętych w planowanym postępowaniu, a także dobrym

praktykom często opracowywanym przez zamawiających na potrzeby udzielania zamówień

publicznych.

Ciekawe dobre przykłady, które mogą stanowić inspirację dla innych zamawiających, zawiera

poniższa tabela. Stanowi ona też dowód na to, że taki internetowy research może przynieść

pozytywne rezultaty, przyczynić się do bardziej sprawnego i efektywniejszego

przeprowadzenia postępowania oraz zaoszczędzić czas potrzebny na przygotowanie.

Zamawiający32)

Ministerstwo Finansów

Ministerstwo Funduszy i Polityki

Regionalnej

Ministerstwo Cyfryzacji

Kancelaria Prezesa Rady Ministrów –

COAR

Ministerstwo Kultury, Dziedzictwa

Narodowego i Sportu

Przykład dobrych praktyk

body leasing;

dobre praktyki przy zamawianiu usług

szkoleniowych;

zastosowanie prawa opcji i body leasing;

umowy ramowe;

modelowe klauzule pozacenowych

kryteriów oceny ofert, wspierające

rozwiązania ekologiczne i sprawiedliwe

społecznie

Wskazane są także bezpośrednie kontakty między zamawiającymi. Kontakty te nie powinny

zamykać się jedynie na kwestiach przygotowania i przeprowadzenia postępowania

o udzielenie zamówienia, ale obejmować także raport ewaluacyjny. Zgodnie z art. 446 ustawy

Pzp, zamawiający sporządza raport z realizacji zamówienia. Ma on zawierać m.in. ocenę

sposobu wykonania zamówienia, w tym jakości wykonania oraz zawierać wnioski co do

ewentualnej zmiany sposobu realizacji przyszłych zamówień lub określenia przedmiotu

zamówienia, z uwzględnieniem celowości, gospodarności i efektywności wydatkowania

środków publicznych. Raport ten ma służyć zamawiającemu, ale nic nie stoi na przeszkodzie,

aby zamawiający, który ten raport sporządził, mógł dzielić się tymi wnioskami

i doświadczeniem z innymi zamawiającymi.

Wiedza instytucji wyspecjalizowanych

Inną formą współpracy wertykalnej przy przygotowywaniu zamówienia jest korzystanie

z wiedzy instytucji i organów specjalistycznych i świata nauki. Strategicznym celem

wynikającym zarówno z ustawy Pzp, jak również z opracowania Polityki zakupowej państwa

jest wzrost innowacyjności zamówień, tak aby zamawiane produkty przyczyniały się do

32) Tabela wskazuje dobre praktyki wykształcone przez wskazane resorty na przestrzeni ostatnich lat, w związku z tym ujęte

zostały również nazwy resortów, które nie są obecnie aktualne.

skoku technologicznego państwa oraz ochrony środowiska. Z tego też względu zamawiający

na etapie przygotowania postępowania i analizy potrzeb i wymagań powinni mieć dostęp do

jak najszerszej wiedzy oraz do wsparcia merytorycznego instytucji specjalistycznych.

Specjalistyczne konsultacje mogą w istotny sposób pomóc zamawiającym w ocenie, jakie

rozwiązania należy zastosować, które z dostępnych rozwiązań będzie optymalne, biorąc pod

uwagę uwarunkowania konkretnego zamawiającego, a także w ocenie rozwiązań

zaproponowanych przez wykonawców w ramach wstępnych konsultacji rynkowych. Zakres

wsparcia udzielanego przez wyspecjalizowane instytucje mógłby obejmować również pomoc

przy ocenie złożonych ofert. Przykładem takiej instytucji, do której zamawiający będą mogli

się zwrócić, jest Centrum Oceny Technologii (COT). Jest to jednostka analityczna Sieci

Badawczej Łukasiewicz33), która prowadzi badania społeczno-prawno-ekonomiczne

w obszarze STI (Nauka, Technologia, Innowacje). Informacje na temat obszarów i zakresu

wsparcia oferowanego przez COT zawarte zostały w załączniku nr 5.

Istotnym aspektem w zakresie korzystania z wiedzy naukowców jest również

wykorzystywanie przez zamawiających z dostępnych opracowań, dobrych praktyk

i rekomendacji. Jednym z zadań Prezesa UZP jest prowadzenie działalności edukacyjnoinformacyjnej oraz upowszechnianie wiedzy z zakresu zamówień publicznych. Z tego

powodu Prezes UZP realizuje zadania związane z opracowywaniem dobrych praktyk

i rekomendacji, przykładowych kryteriów oceny ofert itp. Już teraz, na stronie internetowej

Urzędu Zamówień Publicznych (UZP) (www.uzp.gov.pl) w zakładce Repozytorium wiedzy,

jest dostępnych wiele publikacji, które zostały opracowane samodzielnie przez UZP bądź też

przez wyspecjalizowane instytucje lub w ramach ich współpracy z UZP. Dotyczą one różnych

dziedzin i wpisują się w zapotrzebowanie zarówno na zamówienia społeczne, zielone, jak

i innowacyjne (mogą one dotyczyć rozwiązań informatycznych, budowlanych,

innowacyjnych, związanych z ochroną środowiska).

Działalność Prezesa UZP w tym zakresie będzie kontynuowana. Efekty działalność

dydaktycznej będą pojawiać się na stronie internetowej UZP.

Sieć Badawcza Łukasiewicz została utworzona w drodze ustawy z dnia 21 lutego 2019 r. o Sieci Badawczej

Łukasiewicz (Dz. U. z 2020 r. poz. 2098).

33)

Poszczególnym zamawiającym zaleca się

➢ pozostawianie na stronach internetowych archiwalnych i zakończonych postępowań,

tak aby inni zamawiający mogli zapoznawać się z zastosowanymi rozwiązaniami;

➢ przygotowując postępowanie, szukanie rozwiązań zastosowanych przez innych

zamawiających i konsultowanie się z nimi w tym zakresie;

➢ korzystanie z wiedzy wyspecjalizowanych instytutów, których zadaniem będzie

wsparcie merytoryczne i pomoc w opracowaniu rozwiązań dotyczących nowych

technologii, tak aby opisany przedmiot zamówienia w jak największym stopniu

odpowiadał potrzebom zamawiającego oraz aby produkt finalny i zastosowane w nim

rozwiązania realizowały zakładane cele dodatkowe.

3. Usuwanie barier w dostępie MŚP do rynku zamówień publicznych

1)

Usuwanie barier związanych z wielkością zamówienia

Przedsiębiorcy z sektora MŚP wyrażający chęć wzięcia udziału w postępowaniu o udzielenie

zamówienia publicznego częstokroć wskazują, że czynnikiem blokującym złożenie przez nich

oferty jest wielkość zamówienia objętego danym postępowaniem. Wskazuje na to również

analiza przeprowadzona przez Bank Światowy, z której wynika, że wykonawcy MŚP mają

największe szanse na wygranie przetargu w przypadku zamówienia lub części zamówienia

o średniej wielkości34).

Zamawiający powinni wdrażać działania zmierzające do usuwania barier dla MŚP

wynikających ze zbyt dużego rozmiaru zamówienia, dostosowane do rodzaju, charakteru lub

przedmiotu zamówienia. Kluczowe znaczenie mają następujące działania.

Działanie 1. Dzielenie zamówienia na części lub dopuszczenie składania ofert

częściowych w ramach jednego postępowania o udzielenie zamówienia

Zamawiający, rozważając możliwe działania związane z usuwaniem barier wynikających

z wielkości zamówienia, powinni podejmować działania zmierzające do udzielania zamówień

publicznych, w których dokonano podziału zamówienia na części lub dopuszczono składanie

ofert częściowych w ramach jednego postępowania o udzielenie zamówienia, chyba że

przeciwko takiemu działaniu istotnie przemawiają aspekty techniczne, ekonomiczne lub

organizacyjne (specyfika dostaw, usług lub robót budowlanych powoduje, że realizacja

zamówienia byłaby technicznie trudna lub kosztowna lub zamawiający nie byłby

w stanie zapewnić koordynacji wykonania zamówienia).

Nie powinno budzić wątpliwości, że podział zakupów publicznych na mniejsze części lub

dopuszczenie możliwości złożenia oferty na część danego zamówienia stanowi podstawowy

34)

SME participation in public procurement in Poland. Mihály Fazekas, Nóra Regős (Government Transparency Institute).

instrument ułatwiający dostęp wykonawców z sektora MŚP do udział w postępowaniu

o udzielenie zamówienia publicznego. Przemawiają za tym zarówno względy ilościowe –

dopasowanie wielkości świadczenia do możliwości produkcyjnych przedsiębiorcy z sektora

MŚP oraz względy jakościowe – bardziej efektywne dopasowanie rodzaju świadczenia

do specjalizacji branży, w której działa dany przedsiębiorca z tego sektora.

Podział zamówienia na części lub dopuszczenie składania ofert częściowych może

uniemożliwiać np. specyfika danego zamówienia, wysoka nieefektywność takiego działania

(w tym ekonomiczna – efekt skali znacznie wpływa na cenę), duże trudności organizacyjne

po stronie zamawiającego związane z prawidłowym skoordynowaniem realizacji całego

zamówienia35). Jednak podstawą do zaniechania podziału zamówienia na części lub

dopuszczenia składania ofert częściowych nie powinny być obawy związane z ewentualnymi

niewielkimi trudnościami czy kosztami bądź nieznacznymi problemami z koordynowaniem

działań wykonawców, a tym bardziej wygoda zamawiającego.

Zamawiający każdorazowo musi ocenić zasadność przyczyn zaniechania podziału

zamówienia na części, z uwzględnieniem wszystkich okoliczności danego przypadku. Gdyby

zamawiający ze względów organizacyjnych zamierzał odstąpić od podziału danego

zamówienia na części lub dopuszczenia składania ofert częściowych, powinien najpierw

przeanalizować, czy nie byłoby uzasadnione zaangażowanie zewnętrznego podmiotu

(dopuszczenie złożenia oferty częściowej) w koordynację całości podzielonego zamówienia.

Takie rozwiązanie pozwoliłoby na podniesienie konkurencyjności wykonawców z sektora

MŚP w przypadku specjalistycznych części zamówienia (specjalistyczne usługi, dostawa

specjalistycznego sprzętu), bez konieczności angażowania ich w koordynację wykonania

całego zamówienia, co mogłoby stanowić dla MŚP barierę eliminującą tych wykonawców

z udziału w postępowaniu.

W motywie 78 dyrektywy 2014/24/UE wskazuje się, że w przypadku gdy instytucja zamawiająca zdecyduje, że podział

zamówienia na części nie byłby właściwy, stosowne indywidualne sprawozdanie lub dokumenty zamówienia powinny

zawierać wskazanie głównych przyczyn decyzji instytucji zamawiającej. Jako przykładowe przyczyny rezygnacji z podziału

zamówienia na części wskazano: instytucja zamawiająca mogłaby stwierdzić, że taki podział groziłby ograniczeniem

konkurencji albo nadmiernymi trudnościami technicznymi lub nadmiernymi kosztami wykonania zamówienia, lub też

potrzeba skoordynowania działań różnych wykonawców realizujących poszczególne części zamówienia mogłaby poważnie

zagrozić właściwemu wykonaniu zamówienia.

35)

Mając powyższe na uwadze

➢ zamawiającemu zaleca się nieograniczanie liczby części zamówienia, na które

danemu wykonawcy może zostać udzielone zamówienie. Możliwość udzielenia

zamówienia na większą liczbę części zamówienia nie ograniczy wykonawcom

z sektora MŚP możliwości udziału w postępowaniu o udzielenie zamówienia,

a jednocześnie nie zniechęci do wzięcia udziału w tym postępowaniu również

większych wykonawców;

➢ zamawiający, uznając, że podział danego zamówienia na części lub dopuszczenie

składania ofert częściowych w ramach jednego postępowania o udzielenie

zamówienia jest nadmiernie utrudnione, m.in. ze względów technicznych,

ekonomicznych lub organizacyjnych, obowiązani są wskazać w dokumentach

zamówienia powody niedokonania podziału zamówienia na części (art. 91 ust. 2

ustawy Pzp) lub niedopuszczenia składania ofert częściowych, wraz z podaniem

uzasadnienia.

Działanie 2. Zawieranie umów ramowych

Zamawiający, rozważając możliwe działania związane z usuwaniem barier wynikających

z wielkości zamówienia, powinni podejmować działania zmierzające do korzystania

z możliwości zawarcia umowy ramowej z kilkoma wykonawcami zamiast udzielenia

zamówienia jednemu wykonawcy, chyba że rodzaj i charakter zamówienia lub potrzeby

zakupowe zamawiającego nie uzasadniają zawarcia takiej umowy.

Stosowanie przez zamawiających umów ramowych przy udzielaniu zamówień publicznych,

zawieranych z kilkoma wykonawcami, w istotny sposób wyrównuje szanse wykonawców

z sektora MŚP podczas ubiegania się o udzielenie zamówienia w porównaniu

z możliwościami większych przedsiębiorców. Zawarcie umowy ramowej, zwłaszcza jeżeli

zamówienie jest udzielane w częściach, pozwoli nie tylko na oferowanie przez wykonawców

zamówień w partiach, które są w stanie zrealizować również wykonawcy z sektora MŚP, ale

również powinno wpłynąć pozytywnie na jakość realizowanego zamówienia ze względu na

lepsze dopasowanie się wykonawcy do rodzaju świadczenia objętego częścią zamówienia.

Zamawiający powinni odnosić warunki udziału w postępowaniu i określać je w sposób

proporcjonalny do największej części zamówienia udzielanego w ramach umowy ramowej,

a nie do całości zamówienia objętego umową ramową.

Zamawiającym zaleca się, aby w ramach umowy ramowej „wydzielali” zamówienia

zmierzające do zaspokojenia

➢ potrzeb standardowych (standardowe rozwiązania, produkty, w których lepiej mogą

sprawdzić się wykonawcy duzi) od zamówień zmierzających do zaspokojenia

potrzeb specjalistycznych (niestandardowe lub innowacyjne rozwiązania, produkty,

w przypadku których wykonawcy z sektora MŚP mogą zaoferować większą

elastyczność wykonania oraz jego wyższy standard);

➢ potrzeb wymagających realizacji świadczenia na dużą skalę (większy

przedsiębiorca może uzyskać efekt skali np. realizując świadczenie standardowe) od

zamówień związanych ze świadczeniami, które mogą być realizowane w małej

skali (drobne usługi, w których dobrze odnajdą się wykonawcy z sektora MŚP).

Taka strategia działania zamawiającego pozwoli mu na uzyskanie nie tylko lepszej relacji

jakości do ceny zarówno w odniesieniu do zamówień standardowych, jak i zamówień

specjalistycznych, ale również na realizację zakładanych dodatkowych celów np.

społecznych, gospodarczych, innowacyjnych.

2)

Zapewnienie wykonawcom wystarczającej ilości czasu na przygotowanie

się do udziału w postępowaniu o udzielenie zamówienia

W celu zapewnienia wykonawcom z sektora MŚP możliwości lepszego zaplanowania

oraz przygotowania się do procesu pozyskiwana zamówień publicznych

➢ zamawiający powinni zamieszczać w planie postępowań o udzielenie zamówień,

o którym mowa w art. 23 ustawy Pzp, w sekcji: Informacje dodatkowe, informacje,

które mogą mieć istotny wpływ na decyzje tego wykonawcy odnośnie do ubiegania

się o udzielenie danego zamówienia publicznego, w tym dotyczące: wstępnych

konsultacji rynkowych, obowiązku wniesienia wadium lub zabezpieczenia należytego

wykonania umowy, możliwości składania ofert częściowych, udzielania zaliczek lub

stosowania częściowych płatności, waloryzacji wynagrodzenia itp.

3)

Poz. 125

Stawianie wykonawcom wymagań proporcjonalnych do przedmiotu

zamówienia oraz proporcjonalnych wymagań finansowych

Regulacje unijne (art. 18 dyrektywy 2014/24/UE) oraz krajowe (art. 112 ustawy Pzp)

zobowiązują zamawiających do określania warunków udziału w postępowaniu o udzielenie

zamówienia w sposób proporcjonalny do przedmiotu zamówienia oraz z zastosowaniem

minimalnych poziomów wymagań do oceny zdolności wykonania zamówienia.

Ścisłe podejście do żądania od wykonawców spełnienia wymagań proporcjonalnych do

danego rodzaju zakupu oraz jego wartości ma szczególne znaczenie dla wykonawców

z sektora MŚP. Stawianie nadmiernych wymagań względem przedmiotu zamówienia jest

bowiem czynnikiem wykluczającym z postępowania o udzielnie zamówienia zwłaszcza dla

wykonawców z sektora MŚP, w znacznie większym stopniu niż w przypadku

przedsiębiorców dużych.

Często wykonawcy, zwłaszcza wykonawcy z sektora MŚP, nie mogą powołać się na własne

doświadczenie, np. ze względu na krótki okres prowadzenia działalności, jednak zatrudniają

wysoko wykwalifikowane kadry. Dlatego działaniem zapewniającym większe szanse na

udział szerszego grona wykonawców w postępowaniu o udzielenie zamówienia byłaby

możliwość powołania się na doświadczenie w realizacji zamówienia własnych pracowników.

Zapewnienie takiej możliwości będzie korzystne również dla samych zamawiających, gdyż

może pozwolić na lepsze wykorzystanie potencjału również wykonawców z sektora MŚP

i realizację zamówienia na wyższym poziomie innowacyjności niż normalnie dostępny na

rynku masowym i z indywidualnym podejściem do jego wykonania.

Zamawiającym zaleca się, aby stawiane przez nich warunki udziału w

postępowaniu o udzielenie zamówienia

➢ były nie tylko proporcjonalne do danego zamówienia i niedyskryminacyjne, ale

również formułowane w sposób zrozumiały;

➢ odnosiły się do zdolności do realizacji tego konkretnego zamówienia, a nie do

ogólnej oceny zdolności wykonawcy, z zastrzeżeniem jednak niezawężania

bezpodstawnie grupy wykonawców, którzy mogliby ubiegać się o udzielenie

zamówienia;

➢ odnosiły się nie tylko do doświadczenia wykonawcy, ale również alternatywnie

do doświadczenia pracowników tego wykonawcy, umożliwiając wykonawcy

powołanie się na to doświadczenie.

Zamawiającym zaleca się również, aby wymagali jedynie proporcjonalnych

gwarancji finansowych, w tym

➢ żądali od wykonawców wniesienia wadium jedynie w przypadku uzasadnionym,

tj. gdy postępowanie dotyczy zamówienia całkowicie innego niż zamawiane

dotychczas usługi, dostawy lub roboty budowlane; gdy zamawiający nie zna

rynku wykonawców dla tego zamówienia lub stopień ryzyka niesfinalizowania

postępowania, w przypadku nieżądania wadium, uzasadnia wprowadzenia

dodatkowego obciążenia finansowego dla wykonawców, w postaci wadium;

➢ w przypadku żądania wniesienia wadium, dokonywali jego zwrotu

w przypadkach wskazanych w art. 98 ustawy Pzp, w terminie krótszym niż

7 dni.

Ponadto zamawiający powinni

➢ w przypadku uznania, że wymaganie wniesienia wadium w postępowaniu

o udzielenie zamówienia klasycznego jest uzasadnione, brać pod uwagę, że

żądana kwota wadium nie powinna zawsze osiągać maksymalnych wartości

dopuszczonych ustawą Pzp, ale może wynieść np. 1,5% wartości zamówienia, w

odniesieniu do zamówień o wartości równiej lub większej niż progi unijne, oraz

0,75% wartości zamówienia w odniesieniu do zamówień o wartości mniejszej

niż progi unijne;

➢ zwracać część zabezpieczenia należytego wykonania umowy po wykonaniu

danej części zamówienia, zgodnie z art. 453 ust. 4 ustawy Pzp; w związku z tym

zamawiający powinni uwzględniać zasady takiego zwrotu zabezpieczenia

w dokumentach zamówienia.

4)

Poz. 125

Udzielanie zamówień na podstawie oferty najkorzystniejszej ekonomicznie

Wykonawcy z sektora MŚP mogą być dla zamawiających źródłem innowacyjnych rozwiązań

i indywidualnego podejścia do wykonania zamówienia, a także często zapewnić uzyskanie

stosunku jakości do ceny na lepszym poziomie niż duży przedsiębiorca.

W celu realizacji zasady efektywności wyrażonej w art. 17 ust. 1 ustawy Pzp,

zamawiającym zaleca się przywiązywanie większej wagi do

➢ stosowania pozacenowych kryteriów oceny ofert i umożliwienie wykonawcom

w większym zakresie przedstawianie rozwiązań ukierunkowanych na jakość

zamawianego produktu lub usługi, z uwzględnieniem wyboru oferty

najkorzystniejszej ekonomicznie jako oferty przedstawiającej najlepszy stosunek

jakości do ceny lub kosztu;

➢ opisu przedmiotu zamówienia przez określenie specyfikacji technicznych

w kategoriach charakterystyki lub wymagań w zakresie funkcjonalności

(art. 99 ust. 2 ustawy Pzp) zamiast standardów rozwiązań, co pozwoli

zamawiającym na skupieniu się na faktycznych potrzebach zakupowych oraz na

wykorzystaniu potencjału wykonawców z sektora MŚP oferujących produkty lub

usługi innowacyjne;

➢ dopuszczania składania ofert wariantowych, zwłaszcza gdy zamawiający nie

mają wiedzy na temat dostępnej na rynku oferty produktów lub usług.

Zamawiający jest zobowiązany wówczas do określenia w dokumentach

zamówienia minimalnych wymagań, które muszą spełniać oferowane warianty,

oraz należy określić wymagania dotyczące ich składania.

Ponadto zamawiający, w związku z udzielanym zamówieniem, powinni uwzględniać

koszty, które będą ponoszone w całym okresie użytkowania przedmiotu zamówienia,

a które zamawiający przy dochowaniu należytej staranności mogli przewidzieć przed

udzieleniem tego zamówienia.

5)

Zapewnianie wykonawcom wystarczającej ilości czasu na przygotowanie

oferty

Zwiększenie zaangażowania przedsiębiorców z sektora MŚP w realizowanie zamówień

publicznych wymaga również zapewnienia wykonawcom z tego sektora odpowiedniego czasu

na przygotowanie i złożenie oferty. Stosowanie minimalnych terminów składania ofert bądź

wniosków o dopuszczenie do udziału w postępowaniu, wymaganych przepisami ustawy Pzp,

nie tylko zniechęca wykonawców z sektora MŚP do udziału w przetargach publicznych, ale

często, z uwagi na brak doświadczenia bądź niedysponowanie odpowiednią kadrą

administracyjną, stanowi realną barierę dla złożenia przez nich oferty.

Zamawiającym zaleca się podejmowanie działań mających na celu zapewnienie

odpowiedniej ilości czasu na przygotowanie oferty, w szczególności przez

➢ publikowanie wstępnych ogłoszeń informacyjnych, które zwłaszcza w przypadku

bardziej złożonych bądź dużych zamówień pozwolą wykonawcom z sektora MŚP

na właściwe przygotowanie oferty lub np. znalezienie konsorcjanta, z którym

wykonawca będzie mógł wspólnie ubiegać się o udzielenie zamówienia;

➢ stosowanie możliwie długich terminów składania ofert, dostosowanych do

złożoności i specyfiki przedmiotu zamówienia oraz uwzględniających czas

potrzeby na przygotowanie i złożenie oferty również przez wykonawców z sektora

MŚP, którzy będą potrzebowali specjalistycznej pomocy przy formułowaniu oferty

bądź będą zmuszeni ubiegać się o udzielenie zamówienia, ze względu na jego

rozmiar lub specyfikę, wspólnie z innym wykonawcą;

➢ minimalne terminy składania ofert wymagane ustawą Pzp powinny być stosowane

jedynie w szczególnie uzasadnionych przypadkach.

6)

Stosowanie rozwiązań sprzyjających równomiernemu rozłożeniu ciężaru

finansowania zamówienia oraz skracaniu terminów płatności za

zrealizowane zamówienie

Istotnym czynnikiem zachęcającym wykonawców, w tym wykonawców z sektora MŚP, do

brania udziału w przetargach publicznych jest wiarygodność zamawiających publicznych jako

partnerów biznesowych oraz pewność przepływów pieniężnych.

Tym co równocześnie zniechęca wykonawców do realizowania zamówień publicznych jest

nadmierne przerzucanie na wykonawcę finansowego ciężaru realizacji tego zamówienia.

W przypadku zaś przedsiębiorców z sektora MŚP jest to czynnik niejednokrotnie całkowicie

blokujący ich udział w zamówieniu w charakterze wykonawcy. Wśród przedsiębiorców

z sektora MŚP panuje przekonanie o „konieczności” usytuowania swego udziału przy

realizacji zamówienia publicznego wyłącznie na pozycji podwykonawcy, co często również

budzi ich obawy o ostateczną zapłatę wynagrodzenia przez wykonawcę, z którym będą

współpracować.

W związku z tym zamawiający powinni, tam gdzie nie stoi to w sprzeczności z charakterem

postępowania, stosować rozwiązania sprzyjające równomiernemu rozłożeniu ciężaru

finansowania, które omówiono poniżej.

Zamawiającym zaleca się przykładanie większej wagi do tego, aby

w postanowieniach umownych były zamieszczane klauzule zastrzegające,

że wykonawcy obowiązani są do terminowego regulowania płatności na rzecz ich

podwykonawców.

Ponadto zamawiającym zaleca się

➢ przewidywanie w umowach 14-dniowych terminów płatności wynagrodzenia

wykonawcom;

➢ przewidywanie zasady zmiany wysokości wynagrodzenia należnego wykonawcy,

zgodnie z art. 439 ustawy Pzp, również w przypadku umów o udzielenie

zamówienia publicznego zawieranych na okres krótszy niż 12 miesięcy, nie

krótszy jednak niż 6 miesięcy;

➢ stosowanie zaliczki lub częściowych płatności za wykonaną część zamówienia,

zgodnie z art. 443 ustawy Pzp, również w przypadku umów o udzielenie

zamówienia publicznego zawieranych na okres krótszy niż 12 miesięcy, nie

krótszy jednak niż 6 miesięcy;

➢ w przypadku stosowania częściowych płatności – ustalanie procentu

wypłacanego wynagrodzenia za wykonanie poszczególnych części w sposób

odpowiadający ilości wykonanej pracy, przy czym procentowa wartość ostatniej

części nie powinna wynosić więcej niż 30% wynagrodzenia należnego

wykonawcy.

4. Pozasądowe rozwiązywanie sporów w zamówieniach publicznych

Większe wykorzystywanie przez zamawiających możliwości pozasądowego rozwiązywania

sporów w zamówieniach publicznych może być ważnym czynnikiem zachęcającym

wykonawców z sektora MŚP do udziału w postępowaniach o udzielenie zamówienia.

Stosowanie ADR (ang. alternative dispute resolution), czyli alternatywnego sposoby

rozwiązywania sporów również w przypadku zamówień publicznych należy uznać za

narzędzie bardziej efektywne, pod względem czasu i kosztów, od angażowania się

w skomplikowane i kosztowne postępowania sądowe.

Polubowne rozwiązanie sporów w zamówieniach publicznych może mieć, obok korzyści

finansowych, szereg dodatkowych zalet. Jedną z takich zalet jest możliwość uwzględnienia,

w granicach dopuszczalnych przepisami prawa, interesów oraz oczekiwania zamawiających

i wykonawców, a w konsekwencji uniknąć władczego rozstrzygnięcia, które może

negatywnie oddziaływać na ich dalszą współpracę.

Prokuratoria Generalna Rzeczypospolitej Polskiej przygotowała dokument pn.

„Rekomendacje dotyczące postępowania w zakresie polubownego rozwiązywania sporów”,

wskazujący ścieżkę postępowania w przypadku wyboru tej metody doprowadzenia do

zakończenia sporu między zamawiającym a wykonawcą.

Rekomendacje są dostępne na stronie internetowej Prokuratorii Generalnej RP

https://www.gov.pl/web/prokuratoria/rekomendacje-i-wzory-postanowien-umow2

Zamawiającym zaleca się

rozwiązywania sporów, w tym

rozważenie

wykorzystania

pozasądowych

metod

➢ zawieranie w umowach lub umowach ramowych postanowień o stosowaniu mediacji

lub innym polubownym rozwiązywaniu sporów;

➢ korzystanie z możliwości mediacji lub polubownego rozwiązania sporu przed Sądem

Polubownym przy Prokuratorii Generalnej RP.

5. Rachunek kosztów cyklu życia

Kryterium kosztu, które ustawa Pzp wskazuje jako możliwe do zastosowania kryteriów oceny

ofert, sprzyja zmianie podejścia zamawiających do procesu udzielania zamówień publicznych

i odejściu od stosowania przez nich kryterium ceny. Pozwala zamawiającym na zastosowanie

rachunku kosztów cyklu życia przy wyborze oferty najkorzystniejszej. Umożliwia przy tym

dokonanie uzasadnienia ekonomicznego zamówienia z uwzględnieniem okresu żywotności

przedmiotu zamówienia i kosztów związanych m.in. z jego utrzymaniem i użytkowaniem,

a nie jedynie w oparciu o koszty nabycia.

Rachunek kosztów cyklu życia może obejmować w odpowiednim zakresie niektóre lub

wszystkie koszty ponoszone w czasie cyklu życia produktu, usługi lub robót budowlanych.

Rachunek kosztów cyklu życia może obejmować koszty wewnętrzne, które są ponoszone

przez zamawiającego lub innych użytkowników, jak i koszty przypisywane ekologicznym

efektom zewnętrznym.

Wśród kosztów ponoszonych przez zamawiającego lub innych użytkowników ustawa Pzp

wymienia koszty związane z

➢ nabyciem,

➢ użytkowaniem, w szczególności zużyciem energii i innych zasobów,

➢ utrzymaniem,

➢ wycofaniem z eksploatacji, w szczególności koszty rozbiórki i recyklingu.

Koszty przypisywane ekologicznym efektom zewnętrznym obejmują w szczególności koszty

emisji gazów cieplarnianych i innych zanieczyszczeń oraz koszty związane z łagodzeniem

zmian klimatycznych. Ich uwzględnienie w ramach rachunku kosztów cyklu życia jest

dopuszczalne przy założeniu, że można określić i zweryfikować ich wartość pieniężną.

Zamawiający mogą uwzględnić również inne koszty, które nie zostały bezpośrednio

wymienione w przepisach ustawy Pzp36).

Przepisy nie wskazują sztywno, jakie koszty zamawiający uwzględniają przy zastosowaniu

rachunku kosztów cyklu życia. Wymieniają jedynie przykładowe koszty, jakie mogą zostać

ujęte w ramach metody efektywności kosztowej. Umożliwia to bardziej elastyczne

zastosowanie przez zamawiających rachunku kosztów cyklu życia przy uwzględnieniu

przedmiotu zamówienia oraz dostępnych metodologii.

Jeżeli zamawiający decyduje się w ramach kryterium kosztu zastosować rachunek kosztów

cyklu życia, ciąży na nim obowiązek uszczegółowienia zakresu wymaganych od

wykonawców informacji oraz wskazania metody szacowania kosztów. W dokumentach

zamówienia zamawiający wskazuje zakres danych, do przedstawienia których zobowiązani są

wykonawcy, oraz metodologię obliczenia kosztów cyklu życia.

1)

Wspólne metody kalkulacji kosztów cyklu życia

Swoboda określania przez zamawiających kosztów w ramach rachunku kosztów cyklu życia

nie dotyczy jednak postępowań o udzielenie zamówienia, w przypadku których przedmiot

zamówienia objęty został wspólną metodą przyjętą w drodze aktu prawa unijnego. Wówczas

zamawiający, udzielając zamówienia z wykorzystaniem rachunku kosztów cyklu życia, są

obowiązani zastosować metodologię określoną w kierunkowych unijnych regulacjach.

W przepisach ustawy Pzp zawarto odniesienie do załącznika XIII do dyrektywy 2014/24/UE

wskazującego regulacje unijne określające wspólne metody kalkulacji kosztów cyklu życia.

Załącznik nr 3 do Polityki zakupowej państwa

Przykładowa matryca kompetencji

Profile zawodowe związane z zamówieniami publicznymi

Grupa

Kompetencja

Specjalista

Samodzielny

Specjalista

Specjalista

Kierownik

Kierownik

wspierający

nabywca

do spraw

do spraw

do spraw

działu

udzielanie

publiczny

umów

zamówień

Horyzontalne

zamówień

danej

publicznych

kategorii

Planowanie

-

1

1

2

2

3

Proces Zakupowy

1

2

3

3

2

3

Przepisy Prawa

-

2

1

1

2

4

Platforma e-

1

2

2

1

1

2

-

1

2

3

2

3

-

1

2

3

2

3

-

1

1

3

-

-

1

1

1

2

2

2

Negocjacje

-

2

2

-

2

3

Analiza potrzeb i

1

1

2

2

-

3

1

2

2

2

-

-

-

2

2

1

-

3

Zamówień i inne

narzędzia

elektroniczne

Zielone i

zrównoważone

zamówienia

publiczne

Innowacyjne

zamówienia

publiczne

Wiedza o

przedmiocie

zamówienia

Zarządzanie

dostawcami

Przed

udzieleniem

zamówienia

wymagań

Wstępne

konsultacje

rynkowe

Strategie

udzielania

zamówień

publicznych

Specyfikacja

Poz. 125

1

2

2

3

-

-

1

2

2

1

-

-

-

2

2

1

-

2

1

2

1

2

3

2

1

2

1

-

3

2

1

2

2

-

2

3

-

1

1

-

2

2

-

2

1

2

2

3

1

2

2

2

3

4

Komunikacja

1

2

2

1

3

3

Etyka i

2

3

2

1

3

4

Współpraca

2

1

2

1

2

3

Zarządzanie

1

1

2

1

3

4

-

1

1

-

-

3

2

2

2

1

2

4

1

2

2

-

2

3

1

2

2

2

3

3

techniczna

Dokumentacja

przetargowa

Ocena i wybór

najkorzystniejszej

ofert

Po udzieleniu

Zarządzanie

zamówienia

umowami

Certyfikacja i

płatność

Sprawozdawczość

i ocena

Rozwiązywanie

konfliktów i

mediacje

Osobiste

Zdolności

dostosowawcze i

modernizacja

Myślenie

analityczne i

krytyczne

przestrzeganie

przepisów

Międzyludzkie

relacjami z

zainteresowanymi

stronami

Zarządzanie

zespołem i

przywództwo

Wyniki

Świadomość

organizacyjna

Zarządzanie

ryzykiem

Ukierunkowanie

na wyniki

Zarządzanie

1

2

Poz. 125

2

ryzykiem i

kontrola

wewnętrzna

3

Załącznik nr 4 do Polityki zakupowej państwa

Wykaz pytań kwestionariusza samooceny

Część pierwsza

Pytania ogólne

Pytania ogólne dają obraz sytuacji danej osoby w zakresie zamówień publicznych. Pytania te

nie są punktowane, a więc nie wliczają się do wyników indywidualnej samooceny. Obejmują

raczej informacje kontekstowe, uzupełniające indywidualną samoocenę.

Pytanie 1

Jakie jest Pani/Pana stanowisko w organizacji?

Pytanie 2

Jakie są Pani/Pana bieżące zadania i obowiązki związane z zamówieniami publicznymi?

Pytanie 3

Czy pracuje Pani/Pan w pełnym czy w niepełnym wymiarze godzin nad tymi zadaniami

i w ramach tych obowiązków?

Pytanie 4

Od ilu lat zajmuje Pani/Pan obecne stanowisko?

Pytanie 5

Ile posiada Pani/Pan łącznie lat doświadczenia w dziedzinie zamówień publicznych?

Pytanie 6

Jakiego rodzaju szkolenia z zakresu zamówień publicznych odbyła Pani/odbył Pan i jaki był

ich poziom?

Część druga

Pytania w zakresie wiedzy

Pytania dotyczące wiedzy obejmują wiedzę posiadaną przez daną osobę w dziedzinie

zamówień publicznych w porównaniu z wiedzą oczekiwaną (docelowym poziomem

biegłości) określoną dla profilu zawodowego tej osoby. Odpowiadający powinien ocenić

poziom swojej biegłości w skali od 0 do 4.

Kompetencja 1: Planowanie;

Jaki jest Pani/Pana poziom wiedzy na temat planowania, wyznaczania priorytetów

strategicznych oraz budżetu zamówień publicznych w Pana/Pani organizacji?

Kompetencja 2: Proces zakupowy

Jaki jest Pani/Pana poziom wiedzy na temat poszczególnych etapów cyklu życia zamówień

publicznych – od okresu poprzedzającego publikację ogłoszenia do okresu po udzieleniu

zamówienia?

Kompetencja 3: Przepisy prawa;

Jaki jest Pani/Pana poziom wiedzy na temat przepisów dotyczących zamówień publicznych

oraz innych stosownych obszarów prawa?

Kompetencja 4: Platforma e-Zamówień i inne narzędzia elektroniczne;

Jaki jest Pani/Pana poziom wiedzy na temat e-zamówień i innych systemów oraz narzędzi

informatycznych?

Kompetencja 5: Zielone i zrównoważone zamówienia publiczne;

Jaki jest Pani/Pana poziom wiedzy na temat stosownych polityk zrównoważonego rozwoju

oraz sposobów ich promowania?

Kompetencja 6: Innowacyjne zamówienia publiczne;

Jaki jest Pani/Pana poziom wiedzy na temat stosownych polityk innowacyjności oraz

sposobów ich promowania?

Kompetencja 7: Wiedza o przedmiocie zamówienia;

Jaki jest Pani/Pana poziom wiedzy na temat cech i specyfiki co najmniej jednej konkretnej

kategorii dostaw, usług lub robót budowlanych?

Kompetencja 8: Zarządzanie dostawcami;

Jaki jest Pani/Pana poziom wiedzy na temat strategii i procesów zarządzania dostawcami?

Kompetencja 9: Negocjacje;

Jaki jest Pani/Pana poziom wiedzy na temat procesów negocjacji istotnych w kontekście

zamówień publicznych?

Kompetencja 10: Analiza potrzeb i wymagań;

Jaki jest Pani/Pana poziom wiedzy na temat narzędzi i technik służących do identyfikacji

potrzeb?

Kompetencja 11: Wstępne konsultacje rynkowe;

Jaki jest Pani/Pana poziom wiedzy na temat narzędzi analizy rynku i stosownych technik

zaangażowania rynkowego?

Kompetencja 12: Strategie udzielania zamówień publicznych;

Jaki jest Pani/Pana poziom wiedzy na temat poszczególnych strategii udzielania zamówień,

m.in. rodzajów procedur, dzielenia zamówień na części oraz rodzajów umów?

Kompetencja 13: Specyfikacje techniczne;

Jaki jest Pani/Pana poziom wiedzy na temat wymogów w zakresie sporządzania specyfikacji

technicznych?

Kompetencja 14: Dokumentacja przetargowa;

Jaki jest Pani/Pana poziom wiedzy na temat wymogów w zakresie przygotowywania

dokumentacji przetargowej?

Kompetencja 15: Ocena i wybór najkorzystniejszej ofert;

Jaki jest Pani/Pana poziom wiedzy na temat procesu oceny?

Kompetencja 16: Zarządzanie umowami;

Jaki jest Pani/Pana poziom wiedzy na temat zasad zarządzania umowami?

Kompetencja 17: Certyfikacja i płatność;

Jaki jest Pani/Pana poziom wiedzy na temat procedury certyfikacji i płatności?

Kompetencja 18: Sprawozdawczość i ocena;

Jaki jest Pani/Pana poziom wiedzy na temat narzędzi i technik służących do monitorowania

umów?

Kompetencja 19: Rozwiązywanie konfliktów i mediacje;

Jaki jest Pani/Pana poziom wiedzy na temat procedur rozwiązywania konfliktów i mediacji

oraz funkcjonowania systemu odwoławczego?

Kompetencja 20: Zdolności dostosowawcze i modernizacja;

Jaki jest Pani/Pana poziom wiedzy na temat technik i narzędzi zarządzania zmianą?

Kompetencja 21: Myślenie analityczne i krytyczne;

Jaki jest Pani/Pana poziom wiedzy na temat podejść i narzędzi w kwestii analitycznego

i krytycznego myślenia?

Kompetencja 22: Komunikacja;

Jaki jest Pani/Pana poziom wiedzy na temat narzędzi i technik komunikacji oraz sposobu

stosowania zasad udzielania zamówień publicznych?

Kompetencja 23: Etyka i przestrzeganie przepisów;

Jaki jest Pani/Pana poziom wiedzy na temat przepisów I zasad proceduralnych oraz narzędzi,

kodeksów i wytycznych pomagających zapewnić ich przestrzeganie?

Kompetencja 24: Współpraca;

Jaki jest Pani/Pana poziom wiedzy na temat narzędzi i technik współpracy?

Kompetencja 25: Zarządzanie relacjami z zainteresowanymi stronami;

Jaki jest Pani/Pana poziom wiedzy na temat kluczowych pojęć i metod zarządzania

zainteresowanymi stronami?

Kompetencja 26: Zarządzanie zespołem i przywództwo;

Jaki jest Pani/Pana poziom wiedzy na temat kluczowych pojęć i metod zarządzania zespołem?

Kompetencja 27: Świadomość organizacyjna;

Jaki jest Pani/Pana poziom wiedzy na temat struktury administracyjnej, procedur i procesów

Pani/Pana organizacji, a także jej kultury wewnętrznej oraz ram prawnych i ram polityki?

Kompetencja 28: Zarządzanie ryzykiem;

Jaki jest Pani/Pana poziom wiedzy na temat narzędzi i technik zarządzania projektami

stosownych dla administracji publicznej?

Kompetencja 29: Ukierunkowanie na wyniki;

Jaki jest Pani/Pana poziom wiedzy na temat strategii i metod zarządzania kosztami

i wynikami, a także kluczowymi wskaźnikami skuteczności działania, które pomagają

wykrywać niewydolności i monitorować wyniki finansowe zamówień oraz sposób, w jaki

zamówienia zapewniają optymalne wykorzystanie środków?

Kompetencja 30: Zarządzanie ryzykiem i kontrola wewnętrzna;

1. Jaki jest Pani/Pana poziom wiedzy na temat funkcji audytu i kontroli?

2. Jaki jest Pani/Pana poziom wiedzy na temat narzędzi i technik zarządzania ryzykiem

związanym z audytem?

Część trzecia

Pytania dotyczące umiejętności

Pytania dotyczące umiejętności obejmują zakres umiejętności posiadanych przez daną osobę

w porównaniu z oczekiwanymi umiejętnościami (docelowym poziomem biegłości)

określonymi w profilu zawodowym tej osoby.

Kompetencja 1: Planowanie;

W jakim stopniu potrafi Pani/Pan opracowywać plan zamówień publicznych w zależności od

dostępnych zasobów budżetowych?

Kompetencja 2: Proces zakupowy;

W jakim stopniu potrafi Pani/Pan śledzić różne etapy postępowania o udzielenie zamówienia?

Kompetencja 3: Przepisy prawa;

W jakim stopniu potrafi Pani/Pan zastosować konkretne aspekty przepisów dotyczących

zamówień publicznych oraz inne instrumenty prawne wpływające na zamówienie?

Kompetencja 4: Platforma e-Zamówień i inne narzędzia elektroniczne;

W jakim stopniu potrafi Pani/Pan wykorzystywać e-zamówienia i inne systemy oraz

narzędzia informatyczne?

Kompetencja 5: Zielone i zrównoważone zamówienia publiczne;

Jak skutecznie potrafi Pani/Pan włączyć do procesu udzielania zamówień cele z zakresu

zrównoważonego rozwoju określone przez organizację i w krajowych strategiach

politycznych?

Kompetencja 6: Innowacyjne zamówienia publiczne;

W jakim stopniu potrafi Pani/Pan włączyć do procesu udzielania zamówień cele w zakresie

innowacyjności określone przez organizację i w krajowych strategiach politycznych?

Kompetencja 7: Wiedza o przedmiocie zamówienia;

W jakim stopniu potrafi Pani/Pan w pełni wykorzystać co najmniej jedną kategorię dostaw,

usług lub robót budowlanych?

Kompetencja 8: Zarządzanie dostawcami;

W jakim stopniu potrafi Pani/Pan rozwijać relacje z dostawcami, zarządzać nimi i je

utrzymywać, z jednoczesnym poszanowaniem zasad udzielania zamówień publicznych?

Kompetencja 9: Negocjacje;

W jakim stopniu potrafi Pani/Pan stosować procesy i strategie negocjacji na etapach

udzielania zamówień publicznych oraz w trakcie zarządzania umowami, zgodnie z zasadami

udzielania zamówień publicznych i normami etycznymi ?

Kompetencja 10: Analiza potrzeb i wymagań;

W jakim stopniu potrafi Pani/Pan zastosować narzędzia i techniki samooceny w celu

określenia potrzeb organizacji i użytkowników końcowych odnośnie do przedmiotu

zamówienia?

Kompetencja 11: Wstępne konsultacje rynkowe;

W jakim stopniu potrafi Pani/Pan zastosować techniki analizy rynku i zaangażowania

rynkowego, aby zrozumieć charakterystykę rynku dostawców i tendencje na nim panujące?

Kompetencja 12: Strategie udzielania zamówień publicznych;

W jakim stopniu potrafi Pani/Pan wybrać spośród szeregu dostępnych strategii zakupowych

tę, która najlepiej pasuje do danego zamówienia, a jednocześnie pozwala na osiągnięcie celów

organizacji?

Kompetencja 13: Specyfikacja techniczna;

W jakim stopniu potrafi Pani/Pan sporządzić projekt specyfikacji technicznej, który umożliwi

potencjalnym oferentom złożenie realistycznych ofert odpowiadających potrzebom

organizacji?

Kompetencja 14: Dokumentacja przetargowa;

W jakim stopniu potrafi Pani/Pan przygotować dokumenty zamówienia zawierające stosowne

kryteria wykluczenia, kwalifikacji i udzielenia zamówienia?

Kompetencja 15: Ocena i wybór najkorzystniejszej ofert;

W jakim stopniu potrafi Pani/Pan w obiektywny i przejrzysty sposób ocenić oferty na

podstawie wcześniej zdefiniowanych kryteriów?

Kompetencja 16: Zarządzanie umowami;

W jakim stopniu potrafi Pani/Pan nadzorować realizację umowy, przy jednoczesnym

zapewnieniu zgodności technicznej dostarczanych towarów, robót budowalnych lub usług?

Kompetencja 17: Certyfikacja i płatność;

W jakim stopniu potrafi Pani/Pan zastosować zasady weryfikacji i ramy kontroli finansowej

do sprawdzenia zamówienia pod kątem zgodności z przepisami przed przystąpieniem do

płatności?

Kompetencja 18: Sprawozdawczość i ocena;

W jakim stopniu potrafi Pani/Pan ocenić proces, wyniki oraz rezultaty zamówienia, aby

wyciągnąć wnioski na temat tego, jak poprawić wyniki przyszłych zamówień?

Kompetencja 19: Rozwiązywanie konfliktów i mediacje;

W jakim stopniu potrafi Pani/Pan zapobiegać konfliktom i je rozwiązywać oraz zarządzać

skargami w ramach krajowego systemu odwoławczego?

Kompetencja 20: Zdolności dostawcze i modernizacja;

W jakim stopniu potrafi Pani/Pan przewidzieć zmiany zadań i okoliczności oraz dostosować

się do nich oraz jak bardzo jest Pani nastawiona/ Pan nastawiony na ciągłą naukę i rozwój?

Kompetencja 21: Myślenie analityczne i krytyczne;

W jakim stopniu potrafi Pani/Pan wykorzystywać analityczne i krytyczne myślenie do oceny

sytuacji lub informacji oraz rozwiązywania problemów?

Kompetencja 22: Komunikacja;

W jakim stopniu potrafi Pan/Pani prowadzić skuteczną komunikacje, dostosowując środek

przekazu i komunikat do odbiorców docelowych przy jednoczesnym zapewnieniu

przestrzegania zasad udzielania zamówień publicznych?

Kompetencja 23: Etyka i przestrzeganie przepisów;

W jakim stopniu potrafi Pani/Pan zapewnić zgodność z mającymi zastosowanie przepisami,

zasadami i normami etycznymi dotyczącymi zamówień publicznych?

Kompetencja 24: Współpraca;

W jakim stopniu potrafi Pani/Pan promować myślenie i procesy oparte na współpracy?

Kompetencja 25: Zarządzanie relacjami z zainteresowanymi stronami;

W jakim stopniu potrafi Pani/Pan budować wzajemne zaufanie przyczyniające się do

nawiązywania silnych relacji z wewnętrznymi i zewnętrznymi zainteresowanymi stronami?

Kompetencja 26: Zarządzanie zespołem i przywództwo;

W jakim stopniu potrafi Pani/Pan dostosować metody i techniki zarządzania i przywództwa

do zespołu i okoliczności, tworząc w ten sposób środowisko sprzyjające osiąganiu wspólnych

celów?

Kompetencja 27: Świadomość organizacyjna;

W jakim stopniu jest Pani/Pan w stanie zrozumieć zarówno funkcję udzielania zamówień, jak

i strukturę i kulturę organizacji?

Kompetencja 28: Zarządzanie ryzykiem;

W jakim stopniu potrafi Pani/Pan zastosować narzędzia i techniki zarządzania projektem do

celów przeprowadzenia postępowania o udzielenie zamówienia oraz realizacji umowy

w skuteczny sposób?

Kompetencja 29: Ukierunkowanie na wyniki;

W jakim stopniu potrafi Pani/Pan stosować strategie i metody zarządzania działalnością

handlową i zarządzania wydajnością w celu maksymalizacji optymalnego wykorzystania

środków przeznaczanych na zamówienia publiczne?

Kompetencja 30: Zarządzanie ryzykiem i kontrola wewnętrzna;

W jakim stopniu potrafi Pani/Pan wykonywać poszczególne funkcje inspekcji, kontroli,

audytu i oceny mające zastosowanie do zamówień publicznych?