Uchwała nr 79 Rady Ministrów z dnia 17 czerwca 2020 r. w sprawie ustanowienia programu wieloletniego pod nazwą "Budowa kampusu Akademii Muzycznej imienia Feliksa Nowowiejskiego w Bydgoszczy"

§ 1. Ustanawia się program wieloletni pod nazwą „Budowa kampusu Akademii Muzycznej imienia Feliksa Nowowiejskiego w Bydgoszczy”, zwany dalej „Programem”, stanowiący załącznik do uchwały.

§ 2. Okres realizacji Programu ustala się na lata 2020–2023.

§ 3. Wykonawcą Programu jest Akademia Muzyczna imienia Feliksa Nowowiejskiego w Bydgoszczy jako inwestor.

§ 4. Nadzór nad realizacją Programu sprawuje minister właściwy do spraw kultury i ochrony dziedzictwa narodowego.

§ 5. 1. Wartość kosztorysowa Programu wynosi 290 201 tys. zł, w tym nakłady z budżetu państwa wynoszą 290 201 tys. zł.

2. Nakłady z budżetu państwa, o których mowa w ust. 1, w poszczególnych latach wyniosą

1)

2020 r. – 51 878 tys. zł;

2)

2021 r. – 115 051 tys. zł;

3)

2022 r. – 53 473 tys. zł;

4)

2023 r. – 69 799 tys. zł.

§ 6. Uchwała wchodzi w życie z dniem następującym po dniu ogłoszenia.

Prezes Rady Ministrów: M. Morawiecki

1)

Zmiany tekstu jednolitego wymienionej ustawy zostały ogłoszone w Dz. U. z 2019 r. poz. 1622, 1649, 2020 i 2473 oraz z 2020 r.

poz. 284, 374, 568, 695 i 1175.

z dnia 17 czerwca 2020 r.

(poz. )

–2–

Poz. 615

Dokument

podpisany przez

Krzysztof Madej

Data: 2020.07.08

15:35:12 CEST

MONITOR POLSKI

DZIENNIK URZĘDOWY RZECZYPOSPOLITEJ POLSKIEJ

Warszawa, dnia 8 lipca 2020 r.

Poz. 615

UCHWAŁA NR 79

RADY MINISTRÓW

z dnia 17 czerwca 2020 r.

w sprawie ustanowienia programu wieloletniego pod nazwą „Budowa kampusu Akademii Muzycznej

imienia Feliksa Nowowiejskiego w Bydgoszczy”

Na podstawie art. 136 ust. 2 ustawy z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych (Dz. U. z 2019 r. poz. 869,

z późn. zm.1)) Rada Ministrów uchwala, co następuje

Załącznik do uchwały nr 79 Rady Ministrów

z dnia 17 czerwca 2020 r. (poz. 615)

PROGRAM WIELOLETNI

pod nazwą „Budowa kampusu Akademii Muzycznej imienia Feliksa Nowowiejskiego w Bydgoszczy”

str. 1

SPIS TREŚCI

I.

Przedmiot działalności Akademii Muzycznej imienia Feliksa Nowowiejskiego w Bydgoszczy ….. 04

II.

Przesłanki do ustanowienia programu wieloletniego pod nazwą „Budowa kampusu Akademii

Muzycznej imienia Feliksa Nowowiejskiego w Bydgoszczy” ………………….…………………. 08

III.

Diagnoza sytuacji społeczno-gospodarczej w odniesieniu do Akademii Muzycznej imienia Feliksa

Nowowiejskiego w Bydgoszczy .....……………………………………..…….………………….... 12

IV.

Cel główny oraz cele szczegółowe …………………………………………………..…………….. 18

V.

Priorytety i kierunki interwencji w zakresie terytorialnym ………………………………………... 20

VI.

Zgodność z dokumentami o charakterze strategicznym oraz komplementarność programu

wieloletniego pod nazwą „Budowa kampusu Akademii Muzycznej imienia Feliksa Nowowiejskiego

w Bydgoszczy”……………..………………………………….…………………………………… 21

VII.

Wskaźniki osiągnięcia celów projektu ………………………………………………………….…. 24

VIII.

Struktura zarządzania oraz system monitorowania ……………………………………………...… 25

IX.

Zasady aktualizacji programu wieloletniego pod nazwą „Budowa kampusu Akademii Muzycznej

imienia Feliksa Nowowiejskiego w Bydgoszczy” ….…………………….….................................. 29

X.

Plan finansowy …………………………………..………………………………………………… 30

str. 2

I.

Poz. 615

PRZEDMIOT DZIAŁALNOŚCI AKADEMII MUZYCZNEJ IMIENIA

FELIKSA NOWOWIEJSKIEGO W BYDGOSZCZY

Akademia Muzyczna imienia Feliksa Nowowiejskiego w Bydgoszczy, zwana dalej

„Akademią”, jest państwową uczelnią artystyczną nadzorowaną przez Ministra Kultury

i Dziedzictwa Narodowego, działającą na podstawie ustawy z dnia 20 lipca 2018 r. – Prawo

o szkolnictwie wyższym i nauce (Dz. U. z 2020 r. poz. 85, z późn. zm.) oraz statutu. Akademia

posiada pełną autonomię programową, realizując podstawowe zadania, do których należy

• kształcenie studentów w celu ich przygotowania do pracy zawodowej,

• prowadzenie badań naukowych i prac rozwojowych oraz świadczenie usług badawczych

i prowadzenie działalności artystycznej,

• kształcenie i promowanie kadr naukowych,

• upowszechnianie i pomnażanie osiągnięć nauki, kultury i techniki, w tym przez

gromadzenie i udostępnianie zbiorów bibliotecznych i informacyjnych,

• kształcenie w celu zdobywania i uzupełniania wiedzy,

• działanie na rzecz społeczności lokalnych i regionalnych.

Akademia, jako uczelnia publiczna, prowadzi samodzielną gospodarkę finansową na podstawie

planu rzeczowo-finansowego oraz ustawy z dnia 29 września 1994 r. o rachunkowości (Dz. U.

z 2019 r. poz. 351, z późn. zm.) i ustawy z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych

(Dz. U. z 2019 r. poz. 869, z późn. zm.).

Obowiązki inwestora Programu pełnić będzie Akademia. Realizacja działania odbędzie się

przy wykorzystaniu jej zasobów instytucjonalnych, wspomaganych przez zatrudnionych

specjalistów, branżystów. Model instytucjonalny zaprezentowany powyżej przewidziany jest

na cały okres realizacji i funkcjonowania przedsięwzięcia. Pracownicy zaangażowani do pracy

w Zespole projektowym posiadają wieloletnie doświadczenie zawodowe związane z procesem

inwestycyjnym. Trzon Zespołu projektowego stanowią pracownicy, którzy realizowali zadania

współfinansowane ze środków Unii Europejskiej.

Ideą programu wieloletniego pod nazwą „Budowa kampusu Akademii Muzycznej imienia

Feliksa Nowowiejskiego w Bydgoszczy” jest przeniesienie całej działalności Akademii do

jednego obiektu zaprojektowanego z myślą o kształceniu artystycznym. Obiekt ma zostać

zlokalizowany na ponad 3-hektarowej działce przekazanej przez Prezydenta Miasta Bydgoszczy

w Śródmieściu aktami notarialnymi: 7913/2014 z dnia 5 listopada 2014 r., 9068/2014 z dnia

17 grudnia 2014 r., 5055/2018 z dnia 24 maja 2018 r., 3417/2019 z dnia 16 maja 2019 r. Nowy

budynek spełniać będzie wszystkie wymogi niezbędne do prawidłowego funkcjonowania

i rozwoju uczelni artystycznej. Dodatkowo budynek ma posiadać parametry zbliżone do

obiektów pasywnych, co w przypadku realizacji projektu spowoduje, że kampus Akademii

będzie pierwszym obiektem tego typu w Europie.

Kampus Akademii znajdować się będzie przy ul. Jana Karola Chodkiewicza 19–21

w Bydgoszczy około 800 m od obecnej siedziby. Budynek zostanie wzniesiony na działkach

oznaczonych numerami ewidencyjnymi: 1/10, 1/14, 1/18, 2/1 w obrębie 170, o łącznej

powierzchni 3,0399 ha, z czego 15% powierzchni przeznaczone jest pod zabudowę. Obszar

inwestycji obejmować będzie kampus oraz przyległy do niego park z glinianką o powierzchni

7 700 m². Inwestycja zlokalizowana będzie w Śródmieściu (jego północno-wschodniej części).

Od północy teren inwestycji ogranicza ul. Kamienna, od wschodu – ul. Gdańska, część

południowo-zachodnią wyznaczają tereny zabudowy mieszkaniowej oraz strefa komercyjna wraz

z przyległym kampusem Uniwersytetu Kazimierza Wielkiego w Bydgoszczy. Szczegółowe

usytuowanie przedmiotowej inwestycji zostało zobrazowane na poniższych fotografiach.

str. 3

Źródło: opracowanie własne na podstawie Google Maps

Źródło: opracowanie własne na podstawie Miejscowego Planu Zagospodarowania Przestrzennego Bydgoszczy

str. 4

Proponowana lokalizacja stanowi istotny element rozwoju urbanistycznego miasta

Bydgoszczy. Na działce wyznaczono przecięcie linii urbanistycznych, dzięki czemu obiekty na

niej zlokalizowane stanowić będą dominantę dla całego kwartału. W Miejscowym Planie

Zagospodarowania Przestrzennego ustalono, iż tereny te przeznaczone będą pod działalność

edukacyjną i rekreacyjną (parki, ogrody). Dzięki tym zapisom projekt Akademii idealnie

wpisuje się w koncepcję urbanistyczną. Zarząd Dróg Miejskich w Bydgoszczy wykonał projekt

budowlany i planuje zrealizować przedłużenie ul. Ignacego Paderewskiego, dzięki czemu

przedmiotowa inwestycja stanie się „akcentem urbanistycznym” rozciągającym obszar

bydgoskiej dzielnicy muzycznej – jednego z najlepiej identyfikowanych obszarów miasta.

Centralny akcent dzielnicy muzycznej zajmuje park im. Jana Kochanowskiego. Na tym terenie

zlokalizowanych jest część bydgoskich instytucji kulturalnych, w tym zwłaszcza muzycznych

•

Filharmonia Pomorska im. Ignacego Jana Paderewskiego,

•

Akademia Muzyczna imienia Feliksa Nowowiejskiego,

•

Państwowy Zespół Szkół Muzycznych im. Artura Rubinsteina,

•

Teatr Polski im. Hieronima Konieczki,

•

Polskie Radio Pomorza i Kujaw.

W otoczeniu szkół i placówek kulturalnych znajduje się Bydgoska Fontanna Multimedialna

oraz galeria pomników kompozytorów i wirtuozów muzyki poważnej, a także kilka innych

monumentów, w tym posąg Łuczniczki uznawany za symbol Bydgoszczy.

Wedle założeń miejskich urbanistów, kampus uczelniany wraz z otaczającym go parkiem

stanowić ma w przyszłości drugi, obok Starego Miasta, biegun rozwoju architektonicznego

Bydgoszczy.

Projekt zakłada budowę ośmiokondygnacyjnego obiektu z dwiema kondygnacjami

podziemnymi. Najniższa kondygnacja to podziemny parking do obsługi Akademii oraz

wydarzeń artystycznych w niej realizowanych. Na poziomie (−1) zlokalizowane zostały

pomieszczenia techniczne oraz zaplecze sceniczne wraz z częścią dydaktyki (reżyserki

dźwięku, studio foley). Parter obejmuje część sal dydaktycznych wraz ze wspólnym foyer dla

4 sal koncertowych – symfonicznej (ok. 400 miejsc), kameralnej (ok. 150 miejsc), teatralno-operowej (ok. 200 miejsc) oraz organowej (ok. 60 miejsc). Na kolejnych dwóch piętrach

zlokalizowana została dydaktyka, kondygnacja (+3) to poziom administracyjno-techniczny, nad

którym dwie kondygnacje stanowi dom studenta. Szczegółowe zestawienia zostały

zaprezentowane w tabeli 2.

Program wieloletni pod nazwą

„Budowa kampusu Akademii

Muzycznej

imienia

Feliksa

Nowowiejskiego w Bydgoszczy”

pozwoli Akademii zrealizować

projekt, który niesie za sobą wiele

korzyści na każdym polu jego

eksploatacji.

str. 5

Tabela 1: Parametry podstawowe budynku

parametr [jednostka miary]

Kubatura brutto [m³] wg def. WT

Wysokość [m] liczona wg def. WT

Długość [m]

Szerokość [m]

Liczba kondygnacji nadziemnych

Liczba kondygnacji podziemnych

wartość

168 012,93

24,60

118,0

41,1

6

2

Tabela 2: Zestawienie powierzchni i kubatur

Kondygnacja

P użytkowa

P wewnętrzna

P całkowita

Pom. tech. na dachu

632,30

929,52

1 211,44

2 087,48

3 532,57

2 513,33

3 351,11

4 085,01

5 044,83

14 257,75

9 129,84

23 387,59

668,25

1 106,89

1 423,98

2 243,26

4 253,37

3 112,14

4 866,53

4 230,44

6 105,04

17 674,42

10 335,48

28 009,90

767,63

1 422,84

1 591,96

2 796,12

5 281,12

3 593,65

5 061,39

4 607,15

6 383,71

20 514,71

10 990,86

31 505,57

+6

+5

+4

+3

+2

+1

−1

−2

Suma nadziemne

Suma podziemne

Suma ŁĄCZNIE

[m²]

[m²]

[m²]

H wys.

brutto

kond. [m]

5,15

3,15

3,15

3,50

4,55

4,55

5,25

4,20

5,70

V kubatura brutto

[m³]

3 953,29

4 793,07

6 410,82

11 414,07

24 029,10

24 029,10

27 725,88

29 249,43

36 408,18

102 355,32

65 657,61

168 012,93

Tabela 3: Zestawienie stref funkcjonalnych

Strefa funkcjonalna

Administracja

Akademik

Biblioteka + Fonoteka

Część sportowa

Garaż

Gospodarcze pomieszczenia

I. Wydział kompozycji, teorii muzyki i reżyserii dźwięku

II. Wydział instrumentalny

III. Wydział wokalno-aktorski

IV. Wydział dyrygentury, jazzu i edukacji artystycznej

Komunikacja

Pomieszczenia higieniczno-sanitarne

Gastronomia

Skrzydło koncertowe

Techniczne

Razem

Powierzchnia

użytkowa [m²]

1 466,46

1 437,55

575,61

198,7

3 345,81

374,34

1 183,97

1 263,54

485,12

653,11

5 409,6

724,86

390,08

2 940,49

2 938,35

23 387,59

str. 6

II.

Poz. 615

PRZESŁANKI DO USTANOWIENIA PROGRAMU WIELOLETNIEGO

POD NAZWĄ „BUDOWA KAMPUSU AKADEMII MUZYCZNEJ

IMIENIA FELIKSA NOWOWIEJSKIEGO W BYDGOSZCZY”

Główną przyczyną realizacji inwestycji jest brak właściwej infrastruktury dla funkcjonowania

Akademii, która obecnie prowadzi działalność kulturalno-edukacyjną w ośmiu budynkach

(ul. Słowackiego 7, kompleks obiektów przy ul. Staszica 3–7, ul. Kołłątaja 12, ul. Gdańskiej 20,

ul. Warmińskiego 13 oraz ul. Sułkowskiego 46/54). Żaden z obiektów nie był projektowany

z myślą o działalności artystycznej, stąd też niezbędne były adaptacje przestrzeni, które jednak

zazwyczaj stanowiły kompromis, a nie właściwą przestrzeń. Sześć spośród ośmiu obiektów

uczelni podlega konserwatorowi zabytków, stąd każdy remont substancji zabytkowej jest

znacząco droższy od „zwykłej” modernizacji. Niski budżet powoduje, że stan techniczny

obiektów jest bardzo zły. Dodatkowo Akademia nie jest w stanie realizować swoich

podstawowych funkcji artystycznych i dydaktycznych bez wynajmowania powierzchni – roczny

koszt wynajmu tych powierzchni wynosi 100 000 zł rocznie. Braki w infrastrukturze objawiają

się także nieefektywnym zarządzaniem ww. budynkami. Rozdrobnienie bazy lokalowej Akademii

skutkuje nieracjonalnym wykorzystaniem powierzchni. Obiekt przy ul. Warmińskiego 13 posiada

9 sal dydaktycznych, a do jego funkcjonowania konieczne jest 4,5 etatu obsługi oraz usługa

monitoringu. Podobna sytuacja ma miejsce w budynku przy ul. Gdańskiej 20, gdzie dla obsługi

13 sal dydaktycznych zatrudnionych musi być minimum 5 pracowników. Wszystkie budynki

(z wyłączeniem budynku przy ul. Gdańskiej 20) są nieefektywne energetycznie – stolarka,

elewacje, izolacje przeciwwilgociowe wymagają wymiany, a węzły ciepłownicze gruntownej

modernizacji. Ostatnim elementem diagnozy stanu obecnego jest niedobór powierzchni

artystyczno-dydaktycznej. Powierzchnia użytkowa Akademii wynosi obecnie 10 227 m2, co

w przeliczeniu na 570 studentów daje średnią 18,04 m2 na studenta. Wskaźnik ten jest rażąco

niższy w stosunku do średniej szkolnictwa artystycznego, która oscyluje w granicach 32 m2 na

studenta.

Nie bez znaczenia jest również sytuacja innego podmiotu podległego Ministrowi Kultury

i Dziedzictwa Narodowego wywołana zmianą koncepcji urbanistycznej Bydgoszczy. W 2012 r.,

w celu udrożnienia ruchu w Śródmieściu, Urząd Miasta Bydgoszczy postanowił wytyczyć nową

ulicę, której planowany przebieg nachodzi na obecnie funkcjonującą salę koncertową

Państwowego Zespołu Szkół Muzycznych w Bydgoszczy. Wyburzenie sali koncertowej

spowoduje paraliż dla szkoły. Budowa nowej siedziby Akademii umożliwi przekazanie jednego

z jej obiektów (z salą koncertową) Państwowemu Zespołowi Szkół Muzycznych. Dzięki takiemu

rozwiązaniu nie będzie konieczna realizacja kolejnej inwestycji. Pozostałe budynki Akademii

zostaną sprzedane bądź przekazane dla innych instytucji kulturalnych w mieście, a uzyskane

środki zostaną przeznaczone na pokrycie części kosztów inwestycyjnych.

Ponadto budowa nowej siedziby Akademii będzie oddziaływać wielotorowo, na wszystkie

zaangażowane podmioty w bardzo szerokim zakresie

•

AKADEMIA

o polepszenie warunków lokalowych uczelni – brak konieczności wynajmu sal od

podmiotów zewnętrznych (oszczędności);

o scentralizowanie działalności – oszczędności utrzymania obiektów (opłaty stałe

za media, zatrudnienie obsady portierskiej);

o energooszczędność obiektu – oszczędności w eksploatacji budynku;

o poprawa jakości bazy dydaktycznej uczelni;

str. 7

o możliwość tworzenia nowych kierunków studiów;

o możliwość poszerzenia oferty edukacyjnej – specjalistyczne kursy i szkolenia

dostosowane do potrzeb rynku pracy;

o wzrost znaczenia uczelni jako jednostki badawczej;

o możliwość komercjalizacji wyników badań i współpracy z biznesem.

•

MIASTO/REGION

o rozwiązanie problemów komunikacyjnych i urbanistycznych;

o inwestycja stanowi istotny punkt w realizacji strategii rozwoju miasta w zakresie

pionu Bydgoszcz – Miasto Kultury;

o zagospodarowanie terenu w centrum miasta;

o istotny element w koncepcji rewitalizacji zdegradowanych terenów

poprzemysłowych;

o ogólnodostępna biblioteka multimedialna;

o zwiększenie rozpoznawalności miasta – turystyka kulturalna;

o budowa drugiej miejskiej sceny teatralnej.

•

PAŃSTWO

o interwencja państwa w sektor kulturalny (kreatywny) nie jest postrzegana jako

zaburzanie konkurencji;

o przedmiotowa inwestycja zwiększa spójność społeczną;

o przeciwdziałanie nadmiernej koncentracji w sektorze (poprawa konkurencyjności);

o wsparcie działalności badawczej i rozwojowej;

o podniesienie poziomu kapitału ludzkiego;

o rozwój przedsiębiorczości i rynku pracy;

o inwestycja idealnie wpisująca się w politykę zrównoważonego rozwoju,

równości kobiet i mężczyzn oraz budowania społeczeństwa informacyjnego;

o inwestycja będzie stymulować powstanie efektów mnożnikowych, prowadzących

do szybszej regeneracji społecznej i kulturalnej;

o kreowanie tożsamości kulturowej w społeczeństwie.

•

PROJEKT A SZTUKA

o sale koncertowe przeznaczone dla realizacji wydarzeń artystycznych;

o interdyscyplinarna przestrzeń interakcji dla instytucji, organizacji

i przedsiębiorstw kulturalno-artystycznych.

•

PROJEKT A BIZNES

o realizacja profesjonalnych nagrań fonograficznych (studyjnych i koncertowych);

o organizacja koncertów i kongresów;

o realizacja badań zleconych oraz projektów badawczych z obszaru akustyki

i badań nad właściwościami dźwięku dla przemysłu fonograficznego i rynku

muzycznego;

o produkcja profesjonalnych nagrań, „sampli”, podkładów dla radia, telewizji,

filmów, branży reklamowej czy gier komputerowych;

o wydawnictwo (komercyjne publikacje książkowe i płytowe);

o komercyjne przedsięwzięcia z zakresu muzykoterapii;

o generowanie nowych miejsc pracy;

o podnoszenie kwalifikacji kadr – kształcenie i szkolenia dla profesjonalistów.

str. 8

Efektywność społeczna inwestycji

Na podstawie wyżej wymienionych przykładów Akademia stara się odnieść do efektywności

społecznej inwestycji, przy czym brak możliwości racjonalnej monetyzacji większości efektów

społecznych projektu nie pozwala na wyliczenie jego ekonomicznej wartości bieżącej. Dlatego

też możliwe jest przedstawienie analizy najbardziej „widocznych” w skali społeczności lokalnej

efektów.

Tabela 4: Efekty inwestycji

Lp.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Szacowana

wartość

wskaźnika

Monetyzacja w okresie

2023–2038

spadek o 100%

1 725 000,00 zł

spadek o 15%

4 314 000,00 zł

528 000

rocznie1)

6 378 000,00 zł

Oddziaływanie projektu

Brak konieczności wynajmu

powierzchni koncertowej

Oszczędności administracyjne

dotyczące użytkowania infrastruktury

Budynek pasywny – produkcja energii

Wzrost liczby studentów

zagranicznych – zwiększone wydatki

na utrzymanie

Rewitalizacja terenu – wzrost cen

działek w kwartale inwestycji

Oferta kulturalna dla mieszkańców

Różnica w koszcie adaptacji

przestrzeni po dotychczasowych

budynkach Akademii a koniecznością

budowy nowego obiektu dla

Państwowego Zespołu Szkół

Muzycznych

kWh

Wzrost o 30%

1 932 000,00 zł2)

nd.

7 800 000,00 zł3)

nd.

10 768 000,00 zł4)

nd.

5 500 000,00 zł

````

38 417 000,00 zł

Tabela 5: Oddziaływanie inwestycji

Lp.

Odziaływanie projektu

1.

Podniesienie jakości edukacji w Akademii

2.

Rozwiązanie komunikacyjnego problemu

dla Śródmieścia Bydgoszczy

Opis skutków

Jakość kształcenia przełoży się na

wyższe zarobki absolwentów oraz

skrócony czas poszukiwania pracy.

Skrócenie czasu dojazdu do jednej

z głównych ulic miasta, likwidacja

zatorów komunikacyjnych, co poskutkuje

m.in. niższą emisją spalin, mniejszym

zużyciem paliwa czy zwiększeniem

produktywności osób dojeżdżających do

pracy w centrum miasta.

1)

Przyjęto wydajności zgodne ze specyfikacją – 300 kWh × 5 godzin dziennie × 352 dni w roku.

Ceny wg Raportu pt. „Portfel studenta” – Związek Banków Polskich 2017. Przyjęto ceny za 10 miesięcy nauki.

3)

Wzrost cen działek w stosunku do wyceny na podstawie dwóch zrealizowanych przetargów

(ul. Chodkiewicza 15–19 oraz ul. Chodkiewicza 11–13) po ogłoszeniu inwestycji Akademii.

4)

Przyjęto do analizy koszt pojedynczego biletu na poziomie 25 zł w 2023 r.

2)

str. 9

Zgodnie z raportem dotyczącym barier

rozwoju

przemysłów

kreatywnych

w województwie kujawsko-pomorskim

brak infrastruktury stanowi według 51%

respondentów główną przyczynę niskiego

rozwoju branży.

3.

Utworzenie infrastruktury dla sektora

przemysłów kreatywnych

4.

Według J. Czabańskiego5) całkowite

Spadek przestępczości na rewitalizowanym

koszty przestępczości szacuje się między

obszarze

4–12% PKB.

Reasumując, projekt inwestycyjny Akademii jest niezwykle korzystny z punktu widzenia efektywności

społecznej inwestycji. Przyjęta do analizy stopa dyskontowa na poziomie 1% jest dużo niższa od

zwyczajowo przyjmowanej stopy dyskontowej do obliczeń ekonomicznej wartości bieżącej projektu na

poziomie 5,5%6). Przedstawiono dwie grupy oddziaływań, których oddziaływanie w okresie

referencyjnym (15 lat) znacząco przekroczy poniesione nakłady.

5)

J. Czabański, Koszty przestępczości [w:] J. Czabański (red.), Bezpieczne państwo. Nowe trendy w polityce

karnej, Kraków 2006, s. 171–186.

6)

Przewodnik do analizy kosztów i korzyści przedsięwzięć inwestycyjnych, KE 2008.

str. 10

III.

Poz. 615

DIAGNOZA

SYTUACJI

SPOŁECZNO-GOSPODARCZEJ

W ODNIESIENIU DO AKADEMII MUZYCZNEJ IMIENIA

FELIKSA NOWOWIEJSKIEGO W BYDGOSZCZY

Tło społeczno-gospodarcze dla budowy kampusu Akademii zostało zdominowane przez dwa

główne trendy. Pierwszym z nich jest budowanie gospodarki opartej na wiedzy, w której

wiedza i informacja stały się źródłem strategii i przemian społeczeństwa, czyli tym samym, co

kapitał i praca w społeczeństwie przemysłowym. Gospodarka oparta na wiedzy implikuje nowe

spojrzenie na funkcje uczelni wyższych – pełnią one rolę dostawców wiedzy (pomysłów,

technologii), bez której nie można zbudować nowej gospodarki. Nauka, a także edukacja

niższego szczebla, przyczyniają się też do tworzenia klimatu sprzyjającego postępowi

technicznemu oraz innowacyjności. Niezwykle istotnym czynnikiem jest również rozwój

sektora przemysłów kreatywnych, który obok globalizacji i rosnącej konkurencji na rynku

usług edukacyjnych jest wyznacznikiem gospodarki postindustrialnej.

Budowa kampusu Akademii bardzo wyraźnie wpisuje się w zaobserwowane trendy. Zgodnie

z obecnymi przepisami dotyczącymi szkolnictwa wyższego uczelnie w sposób znacznie

bardziej świadomy mogą korzystać z autonomii, a w konsekwencji w lepszy sposób

konkurować na międzynarodowym rynku usług edukacyjnych. Zwiększenie jakości nauczania

wynikać będzie nie tylko ze zmian w strukturach i programach kształcenia, ale również ze

wzrostu jakości infrastruktur uczelni. Z kolei rozwój sektora przemysłów kreatywnych

generuje znaczny popyt na badania (związane z naturą dźwięku), produkty (koncerty,

spektakle) i usługi uczelni – kształcenie w nowoczesnych branżach (np. reżyseria dźwięku),

organizacja specjalistycznych kursów i szkoleń (emisja głosu, multimedia). Prowadzenie

badań, realizacja usług oraz tworzenie produktów sektora przemysłów kreatywnych na

odpowiednio wysokim poziomie wymaga posiadania infrastruktury, która pozwoli konkurować

z podmiotami z Europy i świata.

Drugim czynnikiem kształtującym

otoczenie społeczno-gospodarcze

inwestycji jest proces bogacenia

się społeczeństwa. Według danych

GUS i EUROSTAT struktura

wydatków polskich gospodarstw

domowych

uległa

licznym

zmianom, wśród których należy

odnotować wzrost o 7,8% udziału

wydatków

na

wypoczynek

i kulturę w całości budżetu.

Zmiana struktury wydatków ma

przełożenie na liczbę osób

zainteresowanych ofertą kulturalną. Akademia jest, obok Filharmonii Pomorskiej im. Ignacego

Jana Paderewskiego, Opery Nova i Teatru Polskiego im. Hieronima Konieczki, głównym

wyborem melomanów w Bydgoszczy i regionie. Posiadanie odpowiedniego zaplecza

estradowego nie tylko pozwoli zwiększyć jakość i atrakcyjność prezentowanej oferty, lecz

również pozwoli Akademii skutecznie rywalizować o widza z nowymi mediami.

str. 11

Chociaż głównym celem działania Akademii nie jest prezentacja wydarzeń kulturalnych, jako

uczelnia muzyczna w dużej mierze rozwija swoją działalność kulturalno-artystyczną. Poniżej

przedstawione zostały wnioski z przeprowadzonej w 2016 r. zleconej firmie zewnętrznej analizy

popytu, którą oparto o dwa główne narzędzia badawczo-analityczne: Wywiad pogłębiony (indepth Interview) i Ankieta. Dobór tych dwóch narzędzi był podyktowany faktem

zapotrzebowania Akademii zarówno na dane ilościowe, jak również dane jakościowe. Badanie

ankietowe dostarczyło danych dotyczących ilościowych aspektów rynku usług kulturalnych

w Bydgoszczy, natomiast wywiad pogłębiony skupił się na jakościowym wymiarze segmentu,

dostarczając informacji na temat natury segmentu usług kulturalnych w mieście. Metodyka

przeprowadzenia badania opierała się na standardowej procedurze realizacji badań rynkowych.

W pierwszym etapie określono cel badania – zdiagnozowanie popytu na usługi kulturalne

oferowane przez Akademię na lokalnym rynku usług kulturalnych. Przeprowadzona w dalszej

kolejności analiza sytuacji doprowadziła do wyboru narzędzi badawczych (opisane powyżej

narzędzia badawcze – ankieta i wywiad pogłębiony). Określenie problemu badawczego oraz

postawienie hipotez stanowiło kolejny krok badań.

Badanie zostało przeprowadzone w okresie od 30 maja 2016 r. do 10 września 2016 r. na terenie

Bydgoszczy. W ramach badania pogłębionego przeprowadzono rozmowy z JM Rektorem oraz

Kanclerzem Akademii. Badanie ankietowe zostało przeprowadzone z uwzględnieniem „martwego

okresu” w sezonie artystycznym bydgoskich instytucji kulturalnych. Ujęcie w analizie zastoju

uwidoczniło się w doborze mniejszej próby, ponieważ zachodziła istotna obawa, że respondenci

mogą się dublować. Dodatkowym zabezpieczeniem było umieszczenie na początku ankiety

pytania kontrolnego o udział w ankiecie.

Dobór próby odbył się w sposób jakościowy – dla obserwowanych wydarzeń artystycznych nie

ma możliwości wyliczenia błędu standardowego czy określenia przedziału ufności. Jako

podstawę doboru próby przyjęto średnią liczebność widowni na wydarzeniach artystycznych

organizowanych w głównych instytucjach kulturalnych w mieście. Do analizy przyjęto

Filharmonię Pomorską im. Ignacego Jana Paderewskiego, Operę Nova w Bydgoszczy, Teatr

Polski im. Hieronima Konieczki, Miejskie Centrum Kultury oraz Akademię. Średnia

arytmetyczna liczba publiczności na wydarzeniach kulturalnych organizowanych przez instytucje

(przy założeniu 50% obłożenia sal) wyniosła 241 osób/wydarzenie (wynik stanowi 114%

średniej krajowej w 2015 r.). Uwzględniając „powtarzalność” publiczności oraz martwy sezon do

badania, przyjęto grupę liczącą 50% średniej arytmetycznej widowni, co daje nam próbę

badawczą złożoną ze 120 osób. Poniżej zaprezentowane zostały wyniki analizy (w formie

opisowej) z wykorzystania obu narzędzi badawczych.

Zdefiniowanie obszaru objętego analizą popytu

Obszarem objętym analizą popytu jest lokalny rynek usług kulturalnych dla Bydgoszczy. Opis

wskazanego rynku zostanie dokonany za pomocą dwóch publikacji

• Kultura w 2015 r. – GUS,

• Diagnoza stanu rozwoju kultury w Bydgoszczy – wrzesień 2015.

Rynek instytucji muzycznych w Bydgoszczy można scharakteryzować jako współdziałanie

instytucji centralnych i samorządowych. W mieście działa 18 placówek kulturalnych

prowadzonych przez podmioty publiczne, 9 instytucji kultury, co najmniej 97 organizacji

pozarządowych zajmujących się kulturą, 7 niepublicznych domów kultury oraz 14 muzeów

prowadzonych przez podmioty niepubliczne. Do największych uczestników życia kulturalnego

miasta należą: Filharmonia Pomorska im. Ignacego Jana Paderewskiego, Opera Nova, Teatr

str. 12

Polski im. Hieronima Konieczki, Miejskie Centrum Kultury oraz Akademia. W kontekście skali

odbioru prowadzonej działalności kulturalnej zdecydowanie najlepiej prezentuje się Miejskie

Centrum Kultury, które za 2014 r. wykazało 270 tys. uczestników i 1871 zorganizowanych

imprez kulturalnych – średnio w 2014 r. organizowało co najmniej 5 wydarzeń kulturalnych

dziennie, a przez jego progi dziennie przewinęło się 750 osób. Kolejnymi dwoma instytucjami

o stosunkowo podobnym charakterze i odbiorze osób zainteresowanych aktywnym udziałem

w kulturze są Filharmonia Pomorska im. Ignacego Jana Paderewskiego i Opera Nova. Obie

instytucje osiągają zwykle roczny odbiór na poziomie 80 tys. uczestników. Zasadnicza różnica

polega na tym, że Filharmonia Pomorska im. Ignacego Jana Paderewskiego organizuje znacznie

więcej koncertów (w 2014 r. aż 390, co średnio skutkuje minimum jednym koncertem dziennie),

a Opera Nova organizuje bardziej masowe spektakle (średnio 657 widzów przypadających na

jeden spektakl w latach 2010–2014). Teatr Polski im. Hieronima Konieczki notuje niższe

wartości w aspekcie potencjału ściągania publiczności – „jedynie” 141 widzów na jeden spektakl

w ciągu ostatnich pięciu lat.

Wykazane powyżej liczby stanowią opis szacowanej liczebności odbiorców oferty kulturalnej

w mieście. Oferta Akademii wzbogacona jest o elementy edukacyjne i naukowe – wykłady

monograficzne, masterclasses czy seminaria i sesje naukowe. Do grona odbiorców tego typu

wydarzeń zalicza się głównie środowisko akademickie oraz aktywnych twórców mieszkających

na terenie miasta. Ze względu na elitarność (specjalizację) niektórych wydarzeń liczba odbiorców

jest znikoma na tle całej działalności kulturalnej w analizowanym segmencie. Co jednak

wyróżnia tę część rynku to umiędzynarodowienie. W realizowanych wydarzeniach niszowych

biorą udział uczestnicy z całej Europy, a nierzadko z całego świata. Zyskiwanie przyszłych

odbiorców odbywa się głównie dzięki budowie silnej marki Akademii w kraju i za granicą,

realizowanej przez sukcesy na międzynarodowych konkursach oraz ambitne projekty badawcze.

Jeśli chodzi o potrzeby odbiorców, to w głównej mierze opierają się one na dwóch aspektach

większej częstotliwości oraz większej dostępności wydarzeń organizowanych w Akademii.

Popyt na produkty/usługi Akademii

Bieżący popyt na usługi kulturalne organizowane przez Akademię – ze względu na specyfikę jej

funkcjonowania, należy podzielić na dwie grupy: odbiorców zewnętrznych oraz odbiorców

wewnętrznych. Przez pojęcie odbiorcy zewnętrznego należy rozumieć melomanów i uczestników

wydarzeń kulturalnych niezwiązanych z Akademią. Grupa ta korzysta głównie z możliwości

uczestniczenia w koncertach i spektaklach mających charakter wyłącznie artystyczny.

Zróżnicowanie repertuaru oraz miejsc realizacji wydarzeń (sala koncertowa Akademii – 180 osób,

aula Akademii – 70 osób, Kościół Garnizonowy – 100 osób, Pałac w Ostromecku – 50 osób,

Dom Polski – 60 osób, scena kameralna Opery Nova – 200 osób, Opera Nova – 900 osób,

Filharmonia Pomorska im. Ignacego Jana Paderewskiego – 850 osób) powoduje, że niezwykle

ciężko jest uśrednić liczbę odbiorców pojedynczego wydarzenia realizowanego w Akademii.

Dodatkową trudność sprawia fakt, że większość koncertów i spektakli jest bezpłatna dla

widowni, a przez to nie zachodzi konieczność posiadania biletów, dzięki którym możliwe stałoby

się oszacowanie całkowitego wolumenu publiczności. Szacuje się uczestnictwo odbiorców

zewnętrznych na poziomie 8 500 tys. osób rocznie.

Drugą grupą są odbiorcy wewnętrzni. Grupa ta stanowi stałe grono uczestników wydarzeń

zarówno po stronie wykonawców, jak i publiczności. W skład tej grupy wchodzą przede

wszystkim studenci kierunków artystycznych (m.in.: Akademii, Uniwersytetu Kazimierza

Wielkiego w Bydgoszczy, Wyższej Szkoły Gospodarki w Bydgoszczy), uczniowie Państwowego

str. 13

Zespołu Szkół Muzycznych im. Artura Rubinsteina w Bydgoszczy oraz pedagodzy i zawodowi

muzycy. Liczebność tej grupy można ocenić na blisko 1200 osób. Ta grupa odbiorców stanowi

publiczność nastawioną na dydaktyczny i naukowy wydźwięk realizowanych wydarzeń.

Częstotliwość oraz odsetek uczestnictwa kształtuje się na poziomie 5–7 wydarzeń rocznie,

każdorazowo dla 5% członków grupy. Oznacza to, że „każde 5%” grupy będzie uczestniczyć

średnio w 6 wydarzeniach artystyczno-dydaktycznych rocznie. Daje to dwadzieścia 35-osobowych

grup uczestniczących średnio w sześciu wydarzeniach. Oznacza to dodatkowy popyt na usługi

kulturalne uczelni w wysokości 4200 osób.

Przyszły popyt – odbiorcy zewnętrzni – w przeprowadzonym badaniu ankietowym blisko 17%

respondentów odpowiedziało, że w przypadku zwiększonej oferty kulturalnej będzie korzystać

częściej z usług kulturalnych. W zdecydowanej większości odpowiedzi wskazana została liczba

dodatkowych odwiedzin na poziomie przynajmniej 1 dodatkowego koncertu/spektaklu rocznie.

Pozwala to szacować liczbę dodatkowych odwiedzin na poziomie 2 125 tys. osób. Odbiorcy

wewnętrzni – wzrost odwiedzin w powyższej grupie wiązać się będzie ze wzrostem liczby

wydarzeń organizowanych w Akademii. Zakładany jest skokowy przyrost o około 5–7

wydarzeń rocznie, co oznacza wzrost uczestnictwa w tej grupie na poziomie 210 osób.

Oferta kulturalno-edukacyjna

Bieżąca oferta kulturalno-edukacyjna

Akademia od początków swojego istnienia prowadzi szeroką działalność artystyczną, która

obejmuje realizację koncertów i spektakli operowych, organizację oraz współudział

w przygotowaniu konkursów i festiwali muzycznych o zasięgu ogólnopolskim

i międzynarodowym.

Spośród imprez cyklicznych najdłuższą tradycję mają Bydgoskie Wtorki Muzyczne

odbywające się od lutego 1981 r. (ponad 270 edycji). Kolejnymi imprezami cyklicznymi

wpisanymi na trwałe do kalendarza imprez artystycznych Akademii są czwartkowe Koncerty

Organowe (pierwszy Koncert Organowy odbył się 5 października 1992 r. – ponad 120 edycji),

Koncerty Pałacowe w Lubostroniu (zainicjowane w listopadzie 2000 r., organizowane we

współpracy z Dyrekcją Pałacu Lubostroń), Wielkie Cykle (od stycznia 2004 r.). Organizowane

są także Poranki Muzyczne dla dzieci z rodzicami, przygotowywane przez studentów

i pedagogów Wydziału Dyrygentury, Jazzu i Edukacji Muzycznej (od roku 1999). Od roku

2005 pedagodzy i studenci Akademii corocznie uczestniczą w Toruńskim Festiwalu Nauki

i Sztuki, prezentując koncerty, spektakle, wykłady i audycje dla dzieci.

W roku 2007 Akademia podjęła kolejną inicjatywę, wzbogacając ofertę koncertową o letni cykl

imprez pod nazwą „Akademia w zabytkach Bydgoszczy”. W roku 2008 pedagodzy i studenci

Akademii zainicjowali współpracę z Operą Nova, realizując corocznie Operowe Forum

Młodych odbywające się w ramach Bydgoskiego Festiwalu Operowego.

Dzięki współpracy z Filharmonią Pomorską im. Ignacego Jana Paderewskiego od roku 2009

wyróżniający się dyplomanci Akademii mają możliwość zaprezentowania się z towarzyszeniem

Orkiestry Symfonicznej Filharmonii podczas Koncertów Dyplomantów odbywających się w Sali

Koncertowej Filharmonii. W latach ubiegłych, w ramach działalności artystycznej Akademii,

odbywały się koncerty z cyklu „Perły muzyki klasycznej” (organizowane w latach 2003–2011

wraz z Miejskim Ośrodkiem Kultury w Bydgoszczy, przemianowanym później na Miejskie

Centrum Kultury w Bydgoszczy), „Muzyka pól i sadów” (w latach 2005–2008, we współpracy

str. 14

z Wiejską Inicjatywą Kulturalną we Wtelnie) oraz „Szafarska scena młodych” (w sezonie

artystycznym 2011/2012, wraz z Ośrodkiem Chopinowskim w Szafarni).

W Akademii funkcjonują zespoły

artystyczne, które występują

podczas wydarzeń artystycznych

organizowanych przez uczelnię,

jak również samodzielnie biorą

udział

w

wydarzeniach

kulturalnych w kraju i na świecie.

Spośród

licznej

grupy

krótkoterminowych

inicjatyw

artystycznych kilka zespołów na

stałe zapisało się, nierzadko

złotymi głoskami, w artystycznej

historii uczelni. Do takich zespołów zalicza się m.in.: Orkiestrę Symfoniczną Akademii, której

pierwszy koncert datowany jest na 27 maja 1976 r., Orkiestrę kameralną Accademia dell Arco

(założoną w 1989 r.), Chór Kameralny Akademii, który od 1986 r. koncertuje na całym

świecie, przywożąc liczne laury, Big Band Akademii (działający w uczelni od 2010 r.) czy

Orkiestra Barokowa i Orkiestra Dęta.

Akademia jest również organizatorem i współorganizatorem kilku znaczących wydarzeń

artystycznych. Międzynarodowe Operowe Forum Młodych – jedyny w Europie festiwal

studenckiej twórczości operowej, Turniej Kameralny w 3 odsłonach – konkurs nawiązujący

swoją formułą do słynnego pojedynku skrzypcowego między K. Lipińskim a N. Paganinim

w Piacenzy (1817 r.), Międzynarodowy Konkurs Pianistyczny im. I.J. Paderewskiego, Konkurs

Wokalny im. I.J. Paderewskiego, Konkurs Kompozytorski im. I.J. Paderewskiego, Konkurs

Pieśni Pasyjnej czy Mistrzowski Festiwal Fagotowy i perkusyjne Drums Fusion.

Oprócz działalności stricte koncertowej (koncerty symfoniczne i kameralne) Akademia skupia

się również na edukacji kulturalnej, realizując corocznie blisko 30 wykładów monograficznych,

warsztatów wykonawczych, lecz również warsztatów dla reżyserów dźwięku (cykl warsztatów

objęty patronatem Polskiego Instytutu Sztuki Filmowej od 2007 r.), kursów, seminariów,

masterclasses czy koncertów kompozytorskich w ramach sesji naukowych.

Dodając do wyżej wymienionych blisko 100 recitali dyplomowych rocznie, wyłania się obraz

sprawnie funkcjonującej instytucji kultury. Nawet specyfika działalności dydaktycznej

w Akademii pozwala na stwierdzenie, że działalność i edukacja kulturalna prowadzona jest

w jej murach nieprzerwanie.

Odbiorcami oferty kulturalnej uczelni są dwie grupy: publiczność koncertowa (pełen zakres

wiekowy – od najmłodszych słuchaczy – Poranki Muzyczne dla dzieci i rodziców, aż do

najstarszych melomanów – m.in. koncerty dla Uniwersytetu Trzeciego Wieku) oraz studenci,

słuchacze i profesjonaliści, do których skierowana jest w szczególności oferta związana

z edukacją kulturalną.

W nowym obiekcie realizowane będą głównie trzy funkcje: artystyczna, dydaktyczna

i naukowa, co w związku ze specyfiką nauczania artystycznego oraz badań naukowych (bardzo

często polegających na postawieniu znaku równości między słowami nauka i sztuka)

powoduje, że obiekt, a w szczególności jego sale koncertowe, będzie w blisko 100% czasu

str. 15

i powierzchni wykorzystywany na działalność kulturalną. Akademia bywa organizatorem lub

współorganizatorem wydarzeń/koncertów o charakterze komercyjnym (wejścia biletowane),

jednakże stanowią one około 1–2% ogółu wydarzeń realizowanych w jej murach. Za

organizację i obsługę większości z tych wydarzeń odpowiada doświadczony zespół etatowych

pracowników Akademii. W jej strukturze organizacyjnej zostały wydzielone właściwe

stanowiska i funkcje (m.in. Dział Artystyczny, Prorektor ds. artystycznych).

Oferta kulturalno-edukacyjna po zakończeniu realizacji inwestycji

Realizacja projektu to przede wszystkim wzrost jakościowy realizowanych przez Akademię

wydarzeń kulturalno-artystycznych. Nowa przestrzeń koncertowa pozwoli również na

zwiększenie liczby wydarzeń, a także spowoduje zwiększone zainteresowanie realizowanym

Programem. Dzięki nowemu wyposażeniu artyści Akademii, a także występujący gościnnie

twórcy z kraju, Europy i całego świata będą mogli realizować swoje projekty artystyczne

w nowych obszarach – m.in. możliwość transmisji on-line czy streamingu wydarzeń do innych

sal koncertowych. Na uwagę zasługuje również unikalne w skali Europy Środkowowschodniej

zestawienie dwóch organów – barokowych oraz iberyjskich. Dzięki umieszczeniu dwóch

instrumentów budowanych w różnych stylistykach wykonawczych możliwe będzie

prowadzenie koncertów Muzyki Dawnej, jak i muzyki organowej w zupełnie nowym zakresie.

Oprócz celów stricte artystycznych nowa infrastruktura zostanie wykorzystana na cele edukacji

artystycznej – specyfika uczelni artystycznej pozwala uzupełnić „klasyczną” dydaktykę

o elementy edukacji artystycznej. Ponadto dzięki nowej infrastrukturze w znaczący sposób

wzrośnie uczestnictwo Akademii w przygotowaniu kadr przemysłów kreatywnych –

rozbudowany system postprodukcji, mechanika sceniczna wraz z nagłośnieniem i oświetleniem

będzie wykorzystywana do kształcenia młodych ludzi, którzy w przyszłości z powodzeniem

będą mogli realizować w pełni profesjonalne inicjatywy artystyczne.

Nie bez znaczenia pozostaje również kulturotwórcza funkcja Akademii w środowisku, która

jako jedyna tego typu instytucja w mieście pełni funkcję pomostu międzypokoleniowego dla

mieszkańców. Słuchaczami koncertów organizowanych w Akademii są zarówno najmłodsi

mieszkańcy (Poranki Muzyczne), jak również seniorzy (zorganizowane grupy). Mając na

uwadze, że nowy obiekt powstanie w sercu rewitalizowanego kwartału Bydgoszczy, wówczas

szczególną rolę należy przypisać nowej formie aktywności artystycznej Akademii – koncertom

plenerowym. Dzięki estradzie letniej możliwa będzie realizacja wydarzeń na „wolnym

powietrzu” – publiczność zgromadzona w parku otaczającym uczelnię będzie w okresie letnim

otoczona muzyką.

str. 16

IV.

Poz. 615

CEL GŁÓWNY ORAZ CELE SZCZEGÓŁOWE

Przyczyną źródłową problemów Akademii, napotykaną w przypadku wielu instytucji

nieprowadzących działalności gospodarczej i realizujących społecznie pożądaną i niezbędną

misję, jaką w tym przypadku jest edukacja, krzewienie kultury oraz rozwój sztuki muzycznej,

jest ich niedofinansowanie, wynikające z ograniczeń budżetowych państwa oraz dużej liczby

beneficjentów niewystarczających środków publicznych. Konsekwencją jest niedobór tychże

środków, a tym samym konieczność samoograniczenia jednostek w zakresie realizowanych

zadań. W sytuacji, kiedy baza lokalowa jest w głównej mierze substancją zabytkową, niedobór

tych środków jest jeszcze bardziej zauważalny. Druga przyczyna źródłowa wynika ze specyfiki

działalności Akademii i dynamicznego rozwoju uczelni. Wymagania stawiane w procesie

nauczania oraz coraz bardziej ambitne plany artystyczne czy rozwijająca się współpraca

naukowa wymuszają wykorzystanie coraz bardziej profesjonalnego sprzętu i powierzchni.

Przyczyny źródłowe problemów Akademii pozwalają zdefiniować przyczyny pośrednie, wśród

których możemy wyróżnić najistotniejsze

•

•

brak dostosowania sal koncertowych i dydaktycznych do swoich funkcji,

brak przestrzeni do realizacji działalności artystycznej.

Uwzględniając wspomniane przyczyny, głównym problemem, na który napotyka Akademia,

jest infrastruktura nieodpowiadająca potrzebom uczelni. Konsekwencjami, będącymi

pochodnymi problemu głównego oraz wspomnianych przyczyn, są

•

•

•

brak możliwości prowadzenia działalności artystyczno-edukacyjnej na właściwym

poziomie i we właściwym zakresie,

wymuszony irracjonalny system gospodarowania mieniem Akademii,

ograniczone możliwości uczestnictwa w kulturze i rozwoju przemysłów kreatywnych.

Skutkiem wystąpienia wymienionych powyżej niepożądanych konsekwencji jest brak

warunków do rozwoju Akademii skutkujący obniżeniem wartości zasobów kultury,

prowadzący do niespójności z założeniami strategii Europa 2020.

Ze względu na zakres przedsięwzięcia oraz specyfikę Akademii inwestycja stanie się również

odpowiedzią na inne zdiagnozowane problemy, niedotykające bezpośrednio uczelni. Pośród

głównych problemów „pośrednich” należy wymienić

•

•

•

brak (w perspektywie kilku lat) przestrzeni koncertowej dla Państwowego Zespołu

Szkół Muzycznych w Bydgoszczy;

brak przestrzeni do rozbudowy Filharmonii Pomorskiej im. Ignacego Jana

Paderewskiego w Bydgoszczy;

degradacja terenów miejskich w ścisłym centrum Bydgoszczy.

CEL GŁÓWNY PROJEKTU

Odpowiedzią na zdiagnozowane problemy, a w szczególności problem główny – brak

odpowiedniej infrastruktury uczelni, będzie realizacja projektu inwestycyjnego pod nazwą

„Budowa kampusu Akademii Muzycznej imienia Feliksa Nowowiejskiego w Bydgoszczy”.

Celem głównym projektu jest stworzenie właściwych warunków do rozwoju Akademii przez

rozbudowę infrastruktury służącej do prowadzenia działalności artystyczno-edukacyjnej. Cel

ten ma zostać osiągnięty przez realizację przedmiotowego projektu przewidzianą na lata

2020–2023.

str. 17

CELE SZCZEGÓŁOWE

Wśród celów szczegółowych należy wskazać następujące zadania

• budowa przestrzeni dydaktycznych z uwzględnieniem specyfiki kształcenia artystycznego,

• budowa efektywnych energetycznie obiektów użyteczności publicznej,

• budowa i wyposażenie przestrzeni kulturalno-artystycznej.

Dzięki osiągnięciu tych celów możliwe będzie zaistnienie efektów bezpośrednich i pośrednich

inwestycji. Do głównych rezultatów projektu zaliczyć należy

•

•

•

•

•

•

•

podniesienie jakości kształcenia artystycznego realizowanego w Akademii,

racjonalizację wykorzystania zasobów kultury,

zwiększenie uczestnictwa w kulturze,

stworzenie warunków rozwoju działalności artystycznej i przemysłów kreatywnych,

zwiększenie znaczenia Akademii jako ośrodka artystycznego,

przeciwdziałanie wykluczeniu społecznemu przez rewitalizację zdegradowanych obszarów

miejskich,

promocję miasta przez zwiększenie wpływu turystyki kulturalnej.

Osiągnięcie założonych celów przyczyni się w sposób bezpośredni i pośredni do wystąpienia

długookresowych korzyści dla szeroko pojętego sektora kultury. Wśród głównych

beneficjentów rezultatów projektu należy wymienić

• artystów tworzących, edukujących i koncertujących w nowej infrastrukturze,

• uczestników życia kulturalnego z miasta, regionu, kraju, a nawet Europy,

• społeczność akademicką uczelni,

• podmioty sektora przemysłów kreatywnych.

str. 18

V.

Poz. 615

PRIORYTETY I KIERUNKI INTERWENCJI W ZAKRESIE

TERYTORIALNYM

CELE POLITYKI REGIONALNEJ

Cel główny oraz cele szczegółowe inwestycji wpisują się w założenia prowadzonej przez

państwo polityki terytorialnej. Bazując na dokumentach o charakterze strategicznym, projekt

realizuje główne cele polityki regionalnej.

CEL 1 – Zrównoważony rozwój kraju wykorzystujący indywidualne potencjały

poszczególnych terytoriów. Dzięki realizacji projektu możliwe stanie się wykorzystanie

obszarów poindustrialnych do włączenia społecznego i rozwoju kapitału ludzkiego, co

przekładać się będzie na wzrost konkurencyjności gospodarki Regionu.

CEL 2 – Wzmacnianie regionalnych przewag konkurencyjnych może być wspierany przez

projekt dzięki rozwojowi przemysłów kreatywnych. W opracowaniu pn. Identyfikacja

kierunków rozwoju sektora małych i średnich przedsiębiorstw w województwie

kujawsko-pomorskim jako największą barierę dla rozwoju przemysłów kreatywnych

zdiagnozowano brak infrastruktury. Budowa kampusu Akademii zapewni zarówno

infrastrukturę i przestrzeń, jak również edukację kadr przemysłów kreatywnych.

KIERUNKI INTERWENCJI

Przedmiotowy projekt stanowi rozwinięcie jednego z kierunków interwencji w zakresie

terytorialnym – Aktywne gospodarczo i przyjazne mieszkańcom miasta. Budowa kampusu

Akademii stanie się elementem tworzenia warunków dla zrównoważonego rozwoju

Bydgoszczy. Dziać się tak będzie m.in. przez przeciwdziałanie wykluczeniu społecznemu oraz

ponowne wykorzystanie uprzednio zagospodarowanych terenów, rewitalizację zdegradowanych

obszarów miejskich.

str. 19

VI.

Poz. 615

ZGODNOŚĆ

Z

DOKUMENTAMI

O

CHARATERZE

STRATEGICZNYM

ORAZ

KOMPLEMENTARNOŚĆ

PROGRAMU WIELOLETNIEGO POD NAZWĄ „BUDOWA

KAMPUSU AKADEMII MUZYCZNEJ IMIENIA FELIKSA

NOWOWIEJSKIEGO W BYDGOSZCZY”

Projekt programu wieloletniego pod nazwą „Budowa kampusu Akademii Muzycznej imienia

Feliksa Nowowiejskiego w Bydgoszczy” jest w pełni zgodny z politykami rządowymi

i regionalnymi. Kompatybilność projektu przejawia się w realizacji celów przedstawionych

w dokumentach strategicznych obowiązujących w obecnej perspektywie finansowej Unii

Europejskiej.

Strategia Europa 2020 – w strategii na rzecz inteligentnego i zrównoważonego rozwoju

sprzyjającego włączeniu społecznemu wymienione zostały trzy wzajemnie przenikające się

priorytety: rozwój inteligentny, rozwój zrównoważony oraz rozwój sprzyjający włączeniu

społecznemu. Przedmiotowy projekt stanowi w dużej mierze kompilację tych trzech

postulatów: dzięki nowej infrastrukturze rozbudowie ulegnie sektor przemysłów kreatywnych,

jeden z filarów innowacyjnej gospodarki. Innowacyjne technologie – infrastruktura spełniająca

wysokie normy ekologiczne, umiejscowiona w pasywnym budynku, który w dużej mierze

zasilany będzie odnawialnymi źródłami energii, stanowi odpowiedź projektu na potrzebę

zrównoważonego rozwoju. Z kolei zwiększenie dostępności kultury, w szczególności na

defaworyzowanych obszarach, będzie przyczyniać się do aktywizacji osób wyłączonych

z życia społecznego.

Strategia rozwoju kapitału społecznego 2020 – zwraca uwagę na rozwój i efektywne

wykorzystanie potencjału kulturowego i kreatywnego (cel szczegółowy nr 4 Strategii).

Możliwość realizacji tego celu wyraża się przez priorytety Strategii 4.1 – Wzmocnienie roli

kultury w budowaniu spójności społecznej i 4.2 – Wzmocnienie znaczenia kultury w rozwoju

społeczno-gospodarczym. Budowa kampusu Akademii zawiera się w bogatym katalogu działań

przewidzianym dla powyższych priorytetów. Wśród najważniejszych działań zgodnych

z założeniami inwestycji należy wymienić

•

•

•

•

•

•

•

tworzenie warunków wzmacniania tożsamości i uczestnictwa w kulturze na poziomie

lokalnym, regionalnym i krajowym,

digitalizacja, cyfrowa rekonstrukcja i udostępnianie dóbr kultury,

rozwijanie współpracy między instytucjami kultury, oświaty, nauki i organizacjami

społecznymi oraz podmiotami prywatnymi,

rozwój infrastruktury kultury i zwiększenie efektywności działania instytucji kultury

i państwowych jednostek budżetowych działających w obszarze kultury,

rozwój systemu wsparcia dla sektora kreatywnego oraz wspieranie przedsiębiorczości

w kulturze,

rozwój kształcenia artystycznego i systemu wspierania talentów,

wzmocnienie promocji kultury polskiej za granicą.

Beneficjent projektu – uczelnia artystyczna posiada możliwości realizacji wszystkich powyżej

wymienionych działań w ramach codziennego funkcjonowania Akademii. Wyposażenie sal

koncertowych stworzy nowe możliwości, dzięki czemu dotychczasowa działalność zostanie

ożywiona, a zasięg oddziaływania znacząco wzrośnie.

str. 20

Strategia na rzecz odpowiedzialnego rozwoju do roku 2020 (z perspektywą do 2030 r.) –

cel szczegółowy II określony został mianem rozwoju społecznie wrażliwego. Spójność

społeczna ma przeciwdziałać wykluczeniu społecznemu. Cel ten może być realizowany przez

planowaną inwestycję przez zwiększenie dostępności do kultury oraz możliwość

wykorzystywania infrastruktury do wytworzenia produktów sektora przemysłów kreatywnych.

Ponadto w dokumencie zostały wymienione obszary wpływające na realizację Strategii – dla

przedmiotowego projektu właściwe są dwa obszary – kapitał ludzki i społeczny (wzrost

potencjału kadr gospodarki kraju) oraz środowisko (racjonalne gospodarowanie zasobami przez

budowę obiektu użyteczności publicznej w technice energooszczędnej).

Strategia rozwoju województwa kujawsko-pomorskiego do roku 2020 – Plan modernizacji

2020+ – w ramach tego opracowania możemy wyróżnić dwa cele strategiczne spójne z celami

stawianymi przed planowaną inwestycją. Cel nr 3 aktywne społeczeństwo i sprawne usługi

oraz cel nr 8 tożsamość i dziedzictwo. Rozwój regionalnej instytucji kultury (Akademia jest

jedyną uczelnią artystyczną na terenie województwa kujawsko-pomorskiego) przyczyni się do

poprawy wskaźników w obu zdiagnozowanych w ww. strategii celach.

Kontrakt Terytorialny Województwa Kujawsko-Pomorskiego 2014–2020 – projekt budowy

kampusu Akademii został wpisany na listę projektów priorytetowych dla rozwoju województwa.

Finansowanie projektu po stronie projektów rządowych.

Strategia rozwoju Bydgoszczy do 2030 – cel strategiczny nr IV – stworzenie warunków

wszechstronnego rozwoju dla mieszkańców Bydgoszczy opiera się m.in. na działaniach

zmierzających do podniesienia jakości i dostępności usług, w tym edukacji i kultury, jak

również rozwoju kapitału ludzkiego i społecznego. Działania projektowe znalazły swoje

uzasadnienie w dwóch spośród piętnastu programów rozwojowych: mieszkajmy w Bydgoszczy

oraz kultura energią miasta.

Gminny Program Rewitalizacji Miasta Bydgoszczy 2023+ – projekt zagospodarowania

przestrzeni związanej z budową kampusu Akademii znalazł się w ww. Programie jako projekt

rekomendowany do realizacji.

Dodatkowo planowana inwestycja wykazuje komplementarność względem trzech innych

projektów Akademii.

•

Regionalna Inicjatywa Doskonałości – w ramach jednego z filarów projektu uczelni –

Regionalnych Programów Badawczych realizowane będzie w latach 2019–2022

zadanie pn. Badania z zakresu materiałoznawstwa, akustyki i opomiarowania jako

działania tworzące podstawy naukowe budowy kopii organów historycznych. Jest to

interdyscyplinarny projekt badawczy mający na celu wykonanie kopii (wierne

przeniesienie wrażeń dotyczących odbioru dźwięku z kościoła (większego

pomieszczenia) do mniejszego (sala organowa) o innym wystroju akustycznym) dwóch

instrumentów organów zabytkowych z XVII/XVIII wieku. Skopiowane mają zostać

organy alzackiego budowniczego Andreasa Silbermanna (1678–1734) oraz instrument

iberyjski także z przełomu XVII i XVIII stulecia. Wartość projektu wynosi 2 537 000 zł

100% środki Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego.

str. 21

•

Program Operacyjny Cyfrowa Polska 2.3.1 – Digitalizacja zasobów nauki Akademii

Muzycznej w Bydgoszczy – projekt zgłoszony do finansowania ze środków Programu

Operacyjnego Cyfrowa Polska. Przewidywany budżet zadania 8 450 000 zł.

•

Modernizacja instrumentarium Akademii – projekt realizowany długookresowo

w ramach Programu Operacyjnego Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego –

Infrastruktura szkolnictwa artystycznego. W ramach tego projektu Akademia składa

wnioski o dotację związaną z wymianą i rozbudową instrumentarium. Roczny budżet

wynosi 200–300 tys. zł.

Efekt synergii budowy kampusu Akademii można zauważyć na trzech płaszczyznach –

współpracy wewnątrzministerialnej, współpracy Akademii z Urzędem Miasta Bydgoszczy oraz

współpracy Akademii z Zarządem Województwa Kujawsko-Pomorskiego. Pierwszym

zauważalnym efektem synergii działań jest powiązanie działań inwestycyjnych dwóch

jednostek podległych Ministrowi Kultury i Dziedzictwa Narodowego – Akademii oraz

Państwowego Zespołu Szkół Muzycznych im. Artura Rubinsteina w Bydgoszczy. Uczelnia,

przenosząc się do nowej siedziby, przekaże jedną ze swoich sal koncertowych szkole, dzięki

czemu uda się uniknąć „podwójnej inwestycji”. Drugim efektem jest możliwość

przeprowadzenia miejskich inwestycji drogowych, które bez realizacji przedsięwzięcia

inwestycyjnego uczelni nie mogłyby być wykonane. Ostatnim polem nakładania się efektów

realizacji inwestycji jest modernizacja gmachu Filharmonii Pomorskiej im. Ignacego Jana

Paderewskiego w Bydgoszczy. Dzięki realizacji przedmiotowej inwestycji Akademia będzie

mogła zwolnić nieruchomości zlokalizowane w bezpośrednim sąsiedztwie Filharmonii,

w oparciu o które planuje ona rozbudowę i modernizację.

str. 22

VII. WSKAŹNIKI OSIĄGNIĘCIA CELÓW PROJEKTU

Poziom realizacji celów projektu będzie mierzony przez wskaźniki produktu i efektów.

Tabela 6: Wskaźniki

Wartość

Wartość

początkowa końcowa

WSKAŹNIKI PRODUKTU

Lp.

Nazwa wskaźnika

1.

Powierzchnia użytkowa nowo

utworzonych obiektów

2.

2

0 [m ]

2

23 387 [m ]

Liczba miejsc dla widowni

wydarzeń artystycznych

0

930

w nowym obiekcie

WSKAŹNIK REZULTATU

Sposób pomiaru

Dziennik budowy,

protokół odbioru,

faktury

jw.

Według wskaźników

zużycia energii –

rachunki, odczyty

z liczników

3.

Oszczędności zużycia energii

0

500 000

[kWh]

4.

Liczba wydarzeń kulturalno-edukacyjnych realizowanych

w przestrzeni Akademii

80

92

Informator koncertowy

5.

Liczba odbiorców oferty

kulturalno-edukacyjnej

Akademii

15 200 os.

Informator koncertowy,

statystyki odwiedzin,

liczba wydanych

wejściówek

12 700 os.

str. 23

VIII. STRUKTURA

ZARZĄDZANIA

MONITOROWANIA

Poz. 615

ORAZ

SYSTEM

Ze względu na wielkość inwestycji planowane jest powołanie samodzielnego Zespołu

Projektowego, który oprócz realizacji założeń inwestycyjnych będzie odpowiedzialny za stały

monitoring i weryfikację postępów działań. Zespół Projektowy będzie odpowiedzialny również

za zgłaszanie i raportowanie wszystkich odstępstw od założonych harmonogramów. Przyjmuje

się kwartalną weryfikację stanu realizacji założeń i przekazywanie informacji Akademii.

Ponadto w ramach projektu zostanie wdrożony system monitoringu określony przez Ministra

Kultury i Dziedzictwa Narodowego w celu sprawnego raportowania postępów.

Projekt będzie zarządzany w oparciu o metodykę PRINCE 2®, która według wstępnej analizy

zapewni maksymalizację efektów. Wybór ww. metodyki był podyktowany przede wszystkim

faktem, że stanowi ona zalecany standard realizacji projektów w Unii Europejskiej, a także

została stworzona specjalnie na potrzeby administracji publicznej. Metodyka PRINCE2®

zawiera zbiór najlepszych praktyk, ujęty w kompletny i spójny system procesów,

komponentów i technik, dlatego też pracownicy nie muszą „czuć” projektu, aby został on

skutecznie zrealizowany w określonym budżecie, czasie i jakości. Korzyścią stosowania

metodyki PRINCE 2® dla Akademii będzie zaangażowanie Rektora tylko wówczas, gdy

będzie to rzeczywiście niezbędne, oraz jasny podział ról, obowiązków i odpowiedzialności

zarówno w strukturach projektowych, jak również na styku z Akademią.

W ramach powołanego Zespołu Projektowego obowiązywać będzie struktura i nomenklatura

wynikająca z metodyki PRINCE 2®. Główną osobą odpowiedzialną za powodzenie projektu –

realizację postawionych celów – będzie Przewodniczący Komitetu Sterującego. Tę rolę

powinna pełnić osoba wyposażona w odpowiednie kompetencje na poziomie Akademii –

w przedmiotowym projekcie funkcję tę pełni Rektor uczelni. W skład Komitetu Sterującego

będą wchodzić przedstawiciele głównego(-ych) użytkownika(-ów) oraz głównego dostawcy.

Dla planowanego projektu stałym członkiem Komitetu będzie przedstawiciel Urzędu Miasta

Bydgoszczy. Natomiast rola głównego dostawcy będzie rotacyjna – w zależności od etapu

realizacji. Przewodniczący Komitetu Sterującego powołuje Kierownika Projektu (Kanclerz),

który od tej pory zarządzać będzie projektem na poziomie operacyjnym. Organem

wspomagającym Kierownika Projektu będzie tzw. Wsparcie Projektu, w skład którego

wchodzić będą

•

Pion Finansowy (2 osoby),

•

Pion Techniczny (1 osoba),

•

Pion Prawny (1 osoba),

•

Pion Administracyjny (1 osoba).

Pozostałe osoby/firmy działać będą na zasadzie zleceniobiorców – angażowanych do

konkretnych zadań. Według wstępnej analizy jest to rozwiązanie optymalne zarówno pod

względem organizacyjnym, jak również kosztowym.

Zespół Projektowy ma z założenia być samodzielny i samowystarczalny (bez uwzględniania

zaopatrzenia w sprzęt i materiały biurowe oraz lokalizacji biura zespołu i obsługi kadrowej –

w przypadku pracowników etatowych). Na początku funkcjonowania Zespołu Projektowego

zostały opracowane procedury działania, plany wydatków, harmonogramy rzeczowo-finansowe

i inne ogólne warunki pracy. W swojej pracy Zespół Projektowy bazuje na Regulaminach

obowiązujących w Akademii dla zapewnienia pełnej zgodności wydatkowania środków

publicznych. Opracowany i zaakceptowany system raportowania Rektorowi i Senatowi Akademii

pozwoli sprawować skuteczny nadzór w ramach kontroli zarządczej nad postępami pracy.

str. 24

Akademii pozwoli sprawować skuteczny

postępami

– 26 –nadzór w ramach kontroli zarządczej nadPoz.

615

pracy.

Struktura

Zespołu

Projektowego

Struktura

Zespołu

Projektowego

Struktura

Zespołu

Projektowego

AKADEMIA

AKADEMIA

AKADEMIA

Źródło: opracowanie własne

Źródło

opracowanie

własne

Źródło

opracowanie

własne

Do kompetencji Komitetu Sterującego należy zarządzanie na poziomie strategicznym. Pion

DoDo

kompetencji

Komitetu Sterującego

należy zarządzanie

na na

poziomie

strategicznym.

Pion

kompetencji

Sterującego

zarządzanie

poziomie

strategicznym.

Pion

TechnicznyKomitetu

odpowiada

za nadzór należy

nad pracownikami/firmami

zaangażowanymi

do świadczenia

Techniczny

odpowiada

za

nadzór

nad

pracownikami/firmami

zaangażowanymi

do

świadczenia

Techniczny

za nadzór

nad

pracownikami/firmami

zaangażowanymi

do świadczenia

usługodpowiada

specjalistycznych

–w

zakresie

budowlanym. Pion

Finansowy odpowiada

za terminowe

usług

specjalistycznych

– w– zakresie

budowlanym.

Pion

Finansowy

odpowiada

za za

terminowe

usług

specjalistycznych

w

zakresie

budowlanym.

Pion

Finansowy

odpowiada

realizowanie rozliczeń finansowych, Pion Prawny odpowiada za opiniowanie terminowe

umów z osobami

realizowanie

rozliczeń

finansowych,

Pion

Prawny

odpowiada za za

opiniowanie

umów

z osobami

realizowanie

rozliczeń

finansowych,

Pion

Prawny

opiniowanie

umów

osobami

i podmiotami

realizującymi

program,

Pionodpowiada

Administracyjny

odpowiada

za zadministracyjnoi podmiotami

realizującymi

Program,

Pion

Administracyjny

odpowiada

za

administracyjnoi podmiotami

realizującymi

Program,

Pion

Administracyjny

odpowiada

za

administracyjnoorganizacyjną obsługę programu.

-organizacyjną

obsługę

Programu.

-organizacyjną

obsługę

Programu.źródeł finansowania, do których konieczne będzie przygotowywanie

W przypadku

wystąpienia

WW

przypadku

wystąpienia

źródeł

finansowania,

do do

których

konieczne

będzie przygotowywanie

przypadku

wystąpienia

źródeł

finansowania,

których

konieczne

przygotowywanie

dokumentacji konkursowej

– studium wykonalności,

wniosekbędzie

o dofinansowanie

itp. Zespół

dokumentacji

konkursowej

–

studium

wykonalności,

wniosek

o

dofinansowanie

itp.,itp.,

Zespół

dokumentacji

konkursowej

–

studium

wykonalności,

wniosek

o

dofinansowanie

Zespół

Projektowy posiłkować się będzie firmą zewnętrzną, a w przypadku otrzymania

dofinansowania

Projektowy

posiłkować sięsiębędzie

zewnętrzną,

a aw wprzypadku

Projektowy

będziefirmą

firmą

zewnętrzną,Pionu

przypadkuotrzymania

otrzymania

zmianieposiłkować

ulegnie zakres obowiązków

i wynagrodzenia

Finansowego.

dofinansowania

zmianie

ulegnie

zakres

obowiązków

i

wynagrodzenia

Pionu

Finansowego.

dofinansowania zmianie ulegnie zakres obowiązków i wynagrodzenia Pionu

Finansowego.

Zakres prac Zespołu Projektowego

Zakres

prac

Zespołu

Projektowego

Zakres

prac

Zespołu

Projektowego

Główny założeniem organizacji procesu zarządzania w ramach projektu jest realizacja inwestycji

Głównym

założeniem

organizacji

procesu

zarządzania

w wramach

projektu

realizacja

Głównym

założeniem

organizacji

procesu

zarządzania

ramach

projektujestjest

realizacja

bez

zakłócenia

podstawowej

działalności

Akademii.

Zachowanie

tego

warunku przy

inwestycji

bez

zakłócenia

podstawowej

działalności

Akademii.

Zachowanie

tego

warunku

przy

inwestycji

bez zakłócenia

podstawowej

działalności

Zachowanie

warunku

przyZespołu

jednoczesnym

osiągnięciu

celów

projektu Akademii.

wymaga dość

dużegotego

nakładu

pracy

jednoczesnym

osiągnięciu

celów

projektu

wymaga

dość

dużego

nakładu

pracy

Zespołu

jednoczesnym

osiągnięciu

celów

projektu

wymaga

dość

dużego

nakładu

pracy

Zespołu

Projektowego. Nadzór nad osiągnięciem założonych wskaźników projektu w określonym

Projektowego.

Projektowego.Nadzór

Nadzórnadnadosiągnięciem

osiągnięciemzałożonych

założonychwskaźników

wskaźnikówprojektu

projektuw wokreślonym

określonym

str. 25

str.str.

25 25

budżecie, czasie i jakości będzie głównym przedmiotem działalności Zespołu Projektowego.

Zakres obowiązków Zespołu Projektowego będzie obejmował następujące działania

•

przygotowanie procedur obowiązujących w projekcie,

•

prowadzenie dokumentacji zarządzania projektem według metodyki PRINCE 2®,

•

opracowanie harmonogramów realizacji projektu,

•

przygotowanie i realizacja postępowań przetargowych,

•

nadzór nad realizacją zamówień,

•

nadzór nad poprawnością wydatkowania środków w ramach projektu,

•

kontakty z instytucją finansującą, czyli Ministrem Kultury i Dziedzictwa Narodowego,

oraz wykonawcami,

•

sprawozdawczość względem Akademii i instytucji finansujące,

•

promocja projektu,

•

monitorowanie zapotrzebowania środków finansowych,

•

lobbing na rzecz projektu,

•

obsługa administracyjna funkcjonowania Zespołu Projektowego,

•

inne działania niezbędne dla poprawnej realizacji projektu.

Forma zatrudnienia poszczególnych osób w ramach Zespołu Projektowego

Forma zatrudnienia poszczególnych osób w Zespole Projektowym będzie w dużej mierze

zależna od zakresów obowiązków i dotychczasowej formy współpracy z Akademią. Intencją

realizacji procesu zarządzania jest po pierwsze zapewnienie możliwie dużej elastyczności, po

drugie optymalizacja kosztów. Poniżej zaprezentowane zostały formy zatrudnienia w Zespole

Projektowym

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Kierownik Projektu

Wsparcie Projektu

Wsparcie Projektu

Wsparcie Projektu

Wsparcie Projektu

Wsparcie Projektu

Branżowcy

– Kanclerz

dodatek specjalny

– Kwestor

dodatek specjalny

– księgowość

dodatek specjalny

– formalno-prawne usługa zewnętrzna

– administracja

umowa zlecenia

– budowlane

umowa zlecenia/usługa zewnętrzna

– według specyfikacji cykliczne zlecenia – usługa obca

Optymalizacja kosztów realizacji procesu zarządzania polegać będzie po pierwsze na

wprowadzeniu systemu zadaniowego, dzięki czemu ww. poz. 6 i 7 rozliczane będą wyłącznie

za wykonaną pracę. Drugim sposobem optymalizacji kosztów będzie wprowadzenie umów

zleceń w poz. 5 zamiast etatu. Charakter pracy – m.in. brak stałych godzin pracy, możliwość

wykonywania większości obowiązków zdalnie, pozwalają na zatrudnienie osoby pełniącej

funkcje administracyjne w Zespole Projektowym w ramach umowy cywilnoprawnej.

W przypadku ww. poz. 1–3 nie ma możliwości zatrudnienia w innej formie (oddelegowanie

pracownika możliwe wyłącznie w przypadku poz. 3).

Wszystkie stanowiska utworzone na potrzeby realizacji inwestycji finansowane są ze środków

własnych Akademii.

SYSTEM SPRAWOZDAWCZOŚCI

W projekcie przewiduje się kwartalny system sprawozdawczości Akademii stanu realizacji

działań, która będzie przekazywać sprawozdania Ministrowi Kultury i Dziedzictwa

Narodowego w trybie z nim uzgodnionym.

str. 26

Sprawozdanie zawierać będzie

• informacje ogólne wraz z przedłożeniem Ministrowi Kultury i Dziedzictwa Narodowego

do akceptacji planowanych do podjęcia zobowiązań w kwocie powyżej 500 000 zł,

• informacje z przebiegu realizacji Programu w zakresie rzeczowym,

• informacje dotyczące przebiegu finansowego Programu,

• informacje o napotkanych problemach oraz zagrożeniach dla realizacji Programu wraz

z propozycją działań naprawczych i zaradczych,

• informacje o postępie w realizacji zakładanych celów i rezultatach wraz z analizą

zgodności realizacji Programu z założeniami.

Akademia będzie wysyłać sprawozdania kwartalne do: 20 kwietnia (począwszy od 2021 r.),

20 lipca, 15 października, sprawozdanie roczne – do 1 lutego następnego roku oraz końcowe –

do 60 dni po zakończeniu inwestycji. Analogicznie Minister Kultury i Dziedzictwa

Narodowego na podstawie sprawozdań uczelni przedstawiać będzie raporty Radzie Ministrów

w terminach – kwartalne do dnia: 20 maja, 20 sierpnia, 15 listopada, roczne – do 1 marca oraz

końcowy raport – do 90 dni od daty zakończenia realizacji zadania.

str. 27

IX.

Poz. 615

ZASADY AKTUALIZACJI PROGRAMU WIELOLETNIEGO

POD NAZWĄ „BUDOWA KAMPUSU AKADEMII MUZYCZNEJ

IMIENIA FELIKSA NOWOWIEJSKIEGO W BYDGOSZCZY”

Planowana budowa kampusu Akademii będzie podlegała stałemu monitorowaniu według

określonych zasad. W przypadku wystąpienia konieczności aktualizacji Programu będzie ona

dokonywana przez weryfikację zakresów rzeczowych i wynikających z tego kosztów

i terminów, niezwłocznie po wystąpieniu czynników mających wpływ na zmianę zapisów

przyjętych w uchwale Rady Ministrów powołujących Program.

Tabela 7: Zasady aktualizacji Programu

PODMIOT

TERMIN

ZAKRES PRAC

Informacje przekazywane Ministrowi

W trakcie przygotowania projektu Kultury i Dziedzictwa Narodowego

budżetu na kolejny rok budżetowy

o proponowanej aktualizacji Programu

bądź o jej braku

Akademia

Informacje przekazywane Ministrowi

Niezwłocznie w razie wystąpienia

Kultury i Dziedzictwa Narodowego

ryzyka bądź powzięcia informacji

celem uzyskania decyzji o dalszym

o zmianach

postępowaniu

O ile Akademia wystąpi z propozycją

Minister

aktualizacji

Programu,

Minister

W trakcie przygotowania projektu

Kultury

Kultury i Dziedzictwa Narodowego

i Dziedzictwa budżetu na kolejny rok budżetowy

ustosunkowuje się do niej lub

Narodowego

uruchamia procedurę aktualizacji

str. 28

X.

Poz. 615

PLAN FINANSOWY

1. Założenia finansowe projektu

Wszystkie koszty prezentowane w powyższym zestawieniu zostały przedstawione na

podstawie rzeczywistych wydatków (koszty zrealizowane) bądź na podstawie wartości

kosztorysowych, bądź rozpoznania rynku (koszty do poniesienia). Harmonogram rzeczowo-finansowy zadania został podzielony na trzy części – wydatki poniesione przed ustaleniem

Programu, wydatki objęte Programem oraz wydatki do poniesienia poza Programem.

Kosztorys inwestorski (II kw. 2018 r.) przed uruchomieniem postępowania będzie musiał

zostać przeliczony według prognozy wzrostu cen i usług w oparciu o zestawienia dostępne

dzięki systemowi SEKOCENBUD oraz zestawieniu cen usług budowlanych. Wszystkie

wartości podawane są w cenach brutto. Poniżej zaprezentowane zostały przedstawiane

wykresy.

str. 29

Tabela 8: Zmiany cen usług budowlanych

Średnioroczny wzrost realnych cen usług budowlanych wyniósł około 10,6%, natomiast

rynkowe ceny usług budowlanych w III kw. br. wzrosły o średnio 3%. Mając na uwadze

powyższe zestawienia, wartość początkowa inwestycji (zakładanej na I kw. 2020 r.) wzrośnie

o 13,6% w stosunku do wartości kosztorysowej.

Dodatkowo ostatnio stosowana linia orzecznictwa KIO7) w sprawach dotyczących stosowania

klauzul waloryzacyjnych w zamówieniach publicznych oraz związanym z nimi wyłączeniem

art. 3571, art. 3581 oraz art. 632 § 2 Kodeksu cywilnego skłania do podwyższenia wartości

kosztorysowych o wskaźniki wyższe niż inflacyjne.

7)

Sygn. akt: KIO 173/18.

str. 30

2. Racjonalność kosztów i uzasadnienie wysokości wydatków

Wskazane założenia projektowe stanowią niejako przyczynę wzrostu wartości inwestycji

w stosunku do pierwotnych planów. Inwestycja Akademii jest realizowana od 2014 r., kiedy to

powstała pierwsza analiza dotycząca zakresu inwestycji. Planowany zakres czy wielkość

obiektów nie uległy zmianie, jednakże ceny usług i materiałów budowlanych w okresie

2014–2019 uległy gwałtownemu wzrostowi. Analiza losów większości inwestycji publicznych

wskazuje na głębokie niedoszacowanie kosztorysów inwestorskich w stosunku do

rzeczywistości rynkowej. W celu przybliżenia stanu projektowego do stanu faktycznego

Akademia dokonuje na bieżąco przeliczeń kosztorysowych, które wskazują na koszt blisko

78% wyższy.

Uzasadnieniem adekwatności kosztów realizacji wybranego projektu do oczekiwanych efektów

dydaktycznych, kulturalnych i gospodarczych są wnioski z analizy popytu i podaży w sektorze

edukacyjnym, sektorze przemysłów kreatywnych, jak również modelowanie wykorzystania

OZE (odnawialnych źródeł energii) do zasilania budynku.

•

•

•

Powierzchnie dydaktyczne zostały dostosowane do aktualnego i prognozowanego

zapotrzebowania oraz nie odbiegają od średniej krajowej dla szkolnictwa artystycznego.

Sale koncertowe – są odzwierciedleniem obecnego stanu posiadania Akademii z dwoma

wyjątkami potwierdzonymi analizą

o widownia w sali symfonicznej została powiększona do 400 miejsc, co jest

uzasadnione po pierwsze liczbą melomanów, których nie jest w stanie pomieścić

dotychczasowa sala, po drugie w Bydgoszczy brakuje sali o zbliżonych

parametrach – sale kameralne Opery Nova oraz Filharmonii Pomorskiej

im. Ignacego Jana Paderewskiego są znacznie mniejsze, natomiast sale

symfoniczne wspomnianych instytucji są ponad dwukrotnie większe.

Wypełnienie tej niszy stwarza Akademii możliwość realizacji wydarzeń

kulturalnych (również zewnętrznych), które nie mogą być obsługiwane przez

obecną infrastrukturę,

o sala organowa – sala z 60 miejscami na widowni została włączona do projektu

ze względu na możliwość realizacji zamierzeń artystycznych twórców

i wykonawców z kręgu Muzyki Dawnej i muzyki kościelnej. Ponadto Akademii

udało się pozyskać środki zewnętrzne na budowę organów, które nie mogłyby

stanąć na estradzie w sali symfonicznej ze względu na zbyt małą jej powierzchnię.

Pasywność budynku – określenie stopnia wykorzystania odnawialnych źródeł energii

nastąpiło w wyniku analizy kosztów zwiększenia efektywności. Akademia wybrała

wariant, w którym przyrost oszczędności z tytułu wykorzystania odnawialnych źródeł

energii jest największy, a koszt zakupu instalacji jest możliwy do „odzyskania”

w okresie nie dłuższym niż 15 lat.

str. 31

3. Zakres realizacji projektu

Tabela 9: Działania zrealizowane do 2019 r.

lp.

Działanie

1.

Program Funkcjonalno-Użytkowy inwestycji

Działka 1/10 oraz 1/18 obręb 170 – KW

BY1B/00066755/4 (akt notarialny z 5.11.2014)

Działka 2/1 oraz 1/14 obręb 170 – KW

BY1B/00066755/4 (akt notarialny z 17.12.2014)

Działka 21/10 (akt notarialny – KW

BYB1/00054562/1 akt notarialny z 24.05.2018)

2.

3.

4.

5.

Konkurs na koncepcję architektoniczną

6.

Wykonanie projektu architektonicznego

Obsługa projektu (zarządzanie + branżyści +

ekspertyzy)

7.

8.

Koszt (tys. zł)

Sposób szacowania

42

Faktura

7 403

Wartość rynkowa

1 902

Faktura

744

Wartość rynkowa

208

5 901

717

Koszt wycięcia drzew

94

17 011

SUMA

Zestawienie faktur

i rachunków

Faktury

Zestawienie faktur

i rachunków

Wybrana oferta

w zapytaniu

ofertowym

Tabela 10: Działania w ramach Programu

lp.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Działanie

Budowa obiektu – konstrukcja

i architektura

Budowa obiektu – instalacje

(w tym instalacja odnawialnych

źródeł energii)

Budowa obiektu – system

BMS (Building Management

System) budynku

Zagospodarowanie terenu

Wyposażenie obiektu – technika

sceniczna i multimedia

Wyposażenie

obiektu

–

umeblowanie i dydaktyczne

Nadzór autorski

Inspektorzy nadzoru (wszystkie

branże)

SUMA

Koszt brutto (tys. zł)

Sposób szacowania

142 370

Kosztorys inwestorski

98 669

Kosztorys inwestorski

1 720

Zapytanie ofertowe

4 980

Kosztorys inwestorski

36 157

Kosztorys inwestorski

3 030

Kosztorys inwestorski

875

Kwota wynegocjowana

z pracownią architektoniczną

2 400

Wskaźnikowe szacowanie oferty

290 201

str. 32

Tabela 11: Działania wyłączone z zakresu Programu

lp.

Działanie

1.

2.

3.

4.

Wyposażenie obiektu – organy

Wyposażenie obiektu – fortepiany koncertowe

Wyposażenie obiektu – inne instrumentarium

Zarządzanie projektem

5.

Certyfikowanie budynku + pozwolenia

6.

7.

Przeniesienie działalności do budynku

Przeprojektowanie magistrali gazociągu

SUMA

Koszt brutto

(tys. zł)

2 344

1 320

720

450

sposób szacowania

Kosztorys ofertowy

Kosztorys ofertowy

Kosztorys ofertowy

Symulacja wynagrodzeń

Na podstawie

120

obowiązujących stawek

315 Kosztorys ofertowy

57 Kosztorys ofertowy

5 326

Tabela 12: Plan finansowy Programu (brutto w tys. zł)

Przedmiot finansowania

Budowa obiektu – konstrukcja i

architektura

Budowa obiektu – instalacje

Budowa obiektu – system BMS budynku

Zagospodarowanie terenu

Wyposażenie obiektu – technika

sceniczna i multimedia

Wyposażenie obiektu – umeblowanie

oraz wyposażenie dydaktyczne

Nadzór autorski

Inspektorzy nadzoru (wszystkie branże)

SUMA

2020

2021

2022

2023

47 878

91 117

1 344

2 031

0

0

3 375

19 734

0

0

39 468

0

605

39 467

1 720

1 000

0

3 200

11 056

21 901

0

0

0

3 030

175

450

250

750

250

750

200

450

51 878

115 051

53 473

69 799

Powyższe zestawienie bazuje na cenach kosztorysowych z II kw. 2018 r., dlatego też wartości

w latach 2021–2023 mogą być korygowane w zależności od rozwoju sytuacji na rynku usług

budowalnych.

Koszty realizacji Programu w latach 2020–2023 nie przekroczą kwoty 290 201 tys. zł.

Identyczne będą skutki finansowe dla budżetu państwa. Kwoty te nie zawierają dotacji na

bieżącą działalność Akademii, to znaczy kosztów osobowych i pozostałych.

Program będzie finansowany w ramach przyznanego limitu dla części 24 – Kultura i ochrona

dziedzictwa narodowego, przy założeniu ewentualnego dodatkowego zwiększenia środków

budżetu państwa w przypadku braku możliwości uzyskania oszczędności w ramach innych

zadań realizowanych przez Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego.

Kwota wydatków inwestycyjnych w 2020 r. została ujęta przez Ministra Kultury i Dziedzictwa

Narodowego w budżecie państwa, w części 24.

Szczegółowe zakresy i koszty poszczególnych pozycji Programu będą przedstawiane do

akceptacji Ministrowi Kultury i Dziedzictwa Narodowego przez Akademię w Programach

Inwestycji na dany rok i następnie zawierane w umowach między Ministrem Kultury

i Dziedzictwa Narodowego a Akademią na przekazanie dotacji celowej.

str. 33

Zgodnie z art. 134 ustawy z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych i § 5

rozporządzenia Rady Ministrów z dnia 2 grudnia 2010 r. w sprawie szczegółowego sposobu

i trybu finansowania inwestycji z budżetu państwa (Dz. U. poz. 1579) przyjęto zasadę, że

łączna kwota środków z budżetu państwa nie może być wyższa niż wartość kosztorysowa

Programu określona przy rozpoczęciu jego realizacji, obejmująca koszty przygotowania do

realizacji, koszty robót budowlanych, koszty nadzoru nad wykonaniem robót budowlanych

oraz koszty pierwszego wyposażenia. Rozpoczęcie budowy jest rozumiane zgodnie z art. 41

ustawy z dnia 7 lipca 1994 r. – Prawo budowlane (Dz. U. z 2019 r. poz. 1186, z późn. zm.).

4. Montaż finansowy inwestycji

Wskazane w powyższych tabelach kwoty stanowią wsparcie niezbędne do realizacji inwestycji,

tym niemniej montaż finansowy projektu zakłada

1. sprzedaż wskazanych przez Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego obiektów

Akademii – do 26 800 tys. zł,

2. możliwość uzyskania dofinansowania z Narodowego Funduszu Ochrony Środowiska

i Gospodarki Wodnej (NFOŚiGW) – do 27 500 tys. zł, jeśli nabór wniosków zostanie

ogłoszony przez NFOŚiGW.

Realizacja sprzedaży wskazanych przez Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego obiektów

Akademii nastąpi po przeniesieniu działalności uczelni do nowego kampusu – przedstawiona

wartość stanowi szacunek sumy rynkowych wartości nieruchomości Akademii. Natomiast

możliwość uzyskania dofinansowania z NFOŚiGW może nastąpić w ramach konkursu (jeśli

nabór wniosków zostanie ogłoszony) z programu priorytetowego Funduszu „Budownictwo

energooszczędne”. Konkurs ten zakłada finansowanie energooszczędnych obiektów

użyteczności publicznej. Szacunek kwoty dofinansowania został oparty na maksymalnej

kwocie dofinansowania, którą można było uzyskać we wcześniejszych programach.

Realizacja powyższych założeń spowoduje zmniejszenie realnego wykorzystania środków

przeznaczonych na inwestycję o kwotę 54 300 tys. zł.

Tabela 13: Harmonogram realizacji Programu

Data

Zadanie

2020

2020

2020

2021

2022

2023

2023

2023

Ogłoszenie postępowania przetargowego na generalnego wykonawcę inwestycji

Rozstrzygnięcie przetargu – podpisanie umowy

Rozpoczęcie prac budowlanych

Budowa kampusu uczelni

Budowa kampusu uczelni

Zakończenie budowy kampusu uczelni

Uzyskanie pozwolenia na użytkowanie

Inauguracja roku akademickiego w nowym obiekcie

str. 34