Federal Assembly Audit Committee Guiding Principles and Framework

15. Juni 1995 649 GPK-NR/SR. Leitbild

ich Frau Mariangela Wallimann erwähnen, die sich, wie wir 1. Ziel

feststellen konnten, in sehr kurzer Zeit bestens in ihr schwie- Verfassung und Gesetz (Art. 85 Ziff. 11 BV; Art 47ter ff.)

riges Amt eingearbeitet hat und uns entsprechend gut unter- übertragen den Geschäftsprüfungskommissionen die Auf-

stützt. gabe, die Kontrolle über Regierung und Verwaltung wahrzu-

Zum Schluss hoffe ich, dass Sie von diesem Bericht Kenntnis nehmen. Sie sollen insbesondere:

nehmen. - die demokratische Verantwortlichkeit von Bundesrat und

Verwaltung zur Geltung bringen;

Angenommen - Adopté - das Wirken von Bundesrat und Verwaltung bewerten;

- zusammen mit Bundesrat und Verwaltung einen gegensei-

tigen Lernprozess einleiten.

An den Nationalrat - Au Conseil national Dabei bedeuten:

- demokratische Verantwortlichkeit: die Pflicht des Bun-

desrates, Entscheidungen vor dem Parlament zu begrün-

den;

- Bewertung des Wirkens: die parlamentarische Beurteilung

von Sinn und Folgen des Gesetzesvollzuges;

- Lernprozess: das Entwickeln von Konsequenzen aus dem

getroffenen Urteil im Dialog.

#ST# 95.029 2. Grundsätze

2.1 Grundsätze der Geschäftsprüfungskommissionen für die

GPK-NR/SR. Interpretation der eigenen Rolle

Leitbild Den Geschäftsprüfungskommissionen obliegt die Oberauf-

sicht über Regierung und Verwaltung. Sie wahren damit eine

CdG-CN/CE. Distanz zu den Aufsichts- und Entscheidungsfunktionen des

Lignes directrices Bundesrates.

Die Geschäftsprüfungskommissionen folgen den Prinzipien

der Stufengerechtigkeit und der Grundsätzlichkeit ihrer Kon-

trolltätigkeit. Sie befassen sich mit den wesentlichen Fragen

Bühler Robert (R, LU) unterbreitet im Namen der Geschäfts- des Gesetzesvollzuges und mit den praxisbildenden Ent-

prüfungskommission (GPK) den folgenden schriftlichen Be- scheidungen und Verfahren in der Verwaltung. Einzelfälle

richt: haben die Bedeutung von Beispielen.

Die Kontrolle der Geschäftsprüfungskommissionen trägt den

Inhaltsverzeichnis Charakter der Tendenzkontrolle; sie interessieren sich weni-

1. Ziel ger für den Einzelfall als mehr für die Lehren, die daraus für

2. Grundsätze die künftige Entwicklung der Verwaltungspraxis oder -Struk-

3. Aufgaben turen gezogen werden können.

4. Verhältnis Leitbild/Gesetz Die Geschäftsprüfungskommissionen haben nach Gesetz

5. Strategie die nähere Prüfung und Überwachung der Verwaltungstätig-

6. Themen der Oberaufsicht keit auszuüben (Art. 47bis Abs. 1 GVG). Diese laufende

7. Struktur Kontrolle wartet das Ergebnis eines Verwaltungsprozesses

8. Arbeitsweise nicht ab. Trotzdem achten die Geschäftsprüfungskommissio-

9. Mittel nen auf die Gewaltenteilung und befolgen das Prinzip der

10. Anhänge Nichteinmischung in die Entscheidungskompetenzen des

Bundesrates: Die Kontrollfunktion beinhaltet keinen Eingriff

Einleitung in die Entscheidungsfreiheit und -Verantwortung des oder der

Die Geschäftsprüfungskommissionen haben in einer Ver- Kontrollierten.

suchsperiode von drei Jahren ihre Rolle und Wirksamkeit Ihre Schlussfolgerungen kleiden die Geschäftsprüfungskom-

überprüft. Die kritische Würdigung führte zum Beschluss der missionen in Empfehlungen an den Bundesrat oder in parla-

Kommissionen, sich ein Leitbild für die künftige Arbeit zu mentarische Vorstösse. Die Empfehlungen stellen keine

geben. Weisungen dar; sie schaffen aber Begründungspflichten für

Die parlamentarische Oberaufsicht bedarf einer Unité de abweichende Entscheide des Bundesrates.

doctrine. Grundsätzliche Aussagen über Aufgaben und Stra- Die Geschäftsprüfungskommissionen folgen bei ihren Bera-

tegien der Geschäftsprüfung, aber auch über Verfahrensfra- tungen dem Konsensprinzip; sie bemühen sich um eine For-

gen erfordern gemeinsam getragene Ziele, eine einheitliche mulierung von Kritik und Empfehlungen, die für alle Mitglie-

Grundhaltung und konsequente Verfahren der Kommissio- der annehmbar und nach aussen überzeugend sind. Das

nen. schliesst nicht aus, dass sich die Kommission in begründeten

Ein Leitbild ist das richtige Instrument, um diese Einheitlich- Fällen darüber einigt, eine Minderheitsauffassung bekannt-

keit zu schaffen und weiter zu entwickeln. zugeben.

Zweck dieses Leitbildes ist: Die Kontrolle der Geschäftsprüfungskommissionen mündet

- ein Führungsinstrument für die Praxis der Geschäftsprü- in ein Gespräch mit Regierung und Verwaltung. Der Bundes-

fungskommissionen zu schaffen; rat ist die oberste Spitze der Verwaltungshierarchie. Daher

- die Wirksamkeit der parlamentarischen Verwaltungskon- ist die Ausübung der parlamentarischen Oberaufsicht als

trolle zu erhöhen; Lernprozess zu verstehen, der auf beiden Seiten stattfindet.

- die Konstanz der Praxis zu fördern und für Verwaltung und Die Geschäftsprüfungskommissionen bestimmen autonom

Öffentlichkeit sichtbar zu machen; und über ihre Praxis und den Stil der parlamentarischen Verwal-

- die Arbeitsweise der Geschäftsprüfungskommissionen für tungskontrolle. Autonomie bedeutet hier, dass die Ge-

Verwaltung, Parlament und Öffentlichkeit darzustellen. schäftsprüfungskommissionen sich in Struktur und Arbeits-

Innerhalb des Leitbildes besteht eine Hierarchie, die vom Ziel weise nicht auf die bestehenden Informationsgrundlagen,

über die Grundsätze zu den Aufgaben, Strategien und The- Strukturen und Arbeitsmethoden der Verwaltung ausrichten,

men führt. sondern jene Formen entwickeln, die ihrem Auftrag entspre-

Insbesondere die Themen, Strategien und Aufgaben sind chen.

aber auch gegenseitig voneinander abhängig. Struktur und Die parlamentarische Verwaltungskontrolle übt die Kontrolle

Mittel sind hingegen eine reine Folge der in den übrigen gegenüber der gesamten Verwaltung nach gleichen Mass-

Abschnitten umschriebenen Vorgaben. stäben aus.

CdG-CN/CE. Lignes directrices 650 15 juin 1995

Die Geschäftsprüfungskommissionen orientieren sich am öf- - ihre Kontrollmassstäbe;

fentlichen Interesse und sorgen grundsätzlich dafür, dass - ihre internen Strukturen;

das Ergebnis ihrer Arbeit an die Öffentlichkeit gelangt. - ihre Arbeitsmethoden;

2.2 Grundsätze für die Kontrolle über Bundesrat und Verwal- -die Gestaltung der Informationsgrundlagen, welche die

tung Verwaltung ihnen'vorlegen muss (Geschäftsbericht usw.).

Bei ihrer Kontrolle über Bundesrat und Verwaltung folgen die Die Geschäftsprüfungskommissionen fördern ihren eigenen

Geschäftsprüfungskommissionen den nachstehenden Prin- Lernprozess durch Weiterbildung und Reflexion: rollende Er-

zipien: folgskontrolle der Arbeiten der Geschäftsprüfungskommis-

-die Rechtmässigkeit des Verwaltungshandelns (generell sionen (Selbstkontrolle).

im Sinne der Regelkonformität der Praxis); Die Geschäftsprüfungskommissionen pflegen nach innen

- die Zweckmässigkeit des Verwaltungshandelns (v. a. im und aussen die Kultur des Dialogs.

Sinne der Zielkonformität); Die Geschäftsprüfungskommissionen entwickeln Arbeits-

- die Leistungsfähigkeit der Verwaltung im Sinne der Effizi- pläne und Arbeitsmethoden für ihre Tätigkeit (vgl. die Arbeits-

enz und der angemessenen Zielorientierung der Kapazitäten weise der Geschäftsprüfungskommissionen unter Ziff. 8).

in der Verwaltung;

- die Wirksamkeit staatlichen Handelns (Art. 4 Abs. 1 des 5.12 Leitsätze für das Verhältnis gegenüber Bundesrat und

Verwaltungsorganisationsgesetzes; Art. 47sexies Verwaltung

Abs. 2 GVG). Die Geschäftsprüfungskommissionen fördern den Lernpro-

Für die Kontrolle dieser Geschäftsführung sind folgende zess in der Verwaltung in erster Linie, indem sie:

Grundsätze massgebend: - dem Sachverständnis und der Denkweise der Fachverwal-

Der Bundesrat ist für die Ausübung der direkten Aufsicht tung die politischen Gesichtspunkte der demokratischen

über die Verwaltung zuständig und verantwortlich. Diese Auf- Behörde gegenüberstellen;

sicht ist mit Weisungsrechten verknüpft und damit besser be- - dem sektorialen Verwaltungshandeln die politische Ge-

fähigt, die Verwaltung zu steuern als die Oberaufsicht; sie hat samtschau überordnen (Sinn- und Wirkungsfragen);

aber im Einzelfall keinen Vorrang vor der Oberaufsicht. - der vertikalen Verwaltungsstruktur horizontale Kommissi-

Die Verantwortlichkeit des Bundesrates gegenüber dem Par- onsstrukturen entgegensetzen.

lament verpflichtet ihn zur Rechenschaftsablage gegenüber Die Geschäftsprüfungskommissionen geben nach Möglich-

den Geschäftsprüfungskommissionen. keit der Verständigung mit Bundesrat und Verwaltung Priori-

Voraussetzung dafür ist, dass der Bundesrat die Transpa- tät vor der Konfrontation.

renz der Verwaltung gegenüber den Geschäftsprüfungskom- Empfehlungen und Kriterien der Geschäftsprüfungskommis-

missionen gewährleistet. Dazu gehört, dass er das Verwal- sionen entfalten die Wirkung von allgemeinen Richtlinien und

tungshandeln überprüfbar gestaltet (Festlegung von Ziel- Massstäben für die Beurteilung des Handelns von Bundesrat

vorgaben, Durchführung von Soll-lst-Vergleichen) und den und Verwaltung.

Geschäftsprüfungskommissionen die geeigneten Informati- Die Geschäftsprüfungskommissionen entwickeln aber einen

onsgrundlagen bereitstellt (vgl. die Anforderungen an den Stil der Oberaufsicht, der Kontrolle ohne Eingriff in Entschei-

Geschäftsbericht im Anhang). dungskompetenzen des Bundesrates ermöglicht. Sie ver-

zichten auf Weisungen gegenüber dem Bundesrat, schaffen

3. Aufgaben dafür aber Begründungspflichten des Bundesrates für sein

Die Geschäftsprüfungskommissionen haben folgende Auf- Handeln.

gaben:

- Kontrolle der Verwaltung als Mittel der Vertrauensbildung: 5.13 Leitsätze für das Verhältnis gegenüber Parlament und

Indem die Geschäftsprüfungskommissionen die Verwaltung Öffentlichkeit

transparent und nachvollziehbar machen, versuchen sie, Die Geschäftsprüfungskommissionen fördern die Transpa-

durch Kontrolle Vertrauen zu scharfen. renz der eigenen Arbeit und jene der Verwaltung gegenüber

- Lernen: der Öffentlichkeit.

Die Geschäftsprüfungskommissionen führen mit Bundesrat Die Geschäftsprüfungskommissionen fördern die Nutzung

und Verwaltung einen Dialog, der einen Lernprozess einlei- ihrer Ergebnisse durch das Parlament (z. B. in hängigen oder

ten soll und zum Ziel hat, die Problemlösungskapazität der künftigen Gesetzgebungsgeschäften).

Behörden zu steigern. Die Geschäftsprüfungskommissionen koordinieren ihre Ar-

- Koordination und Gesamtüberblick: beit mit vergleichbaren Tätigkeiten anderer ständiger Kom-

Die Geschäftsprüfungskommissionen bemühen sich um eine missionen.

politische Gesamtschau der Zusammenhänge in der Verwal-

tung. Sie leisten damit einen Beitrag zur besseren Koordina- 5.2 Massnahmen

tion der Staatsführung. Die Geschäftsprüfungskommissionen fördern die interne Re-

flexion über Aufgabe und Wirkungsweise der Kommissionen,

4. Verhältnis Leitbild/Gesetz indem sie eine Koordinationsgruppe beider Kommissionen

Die Rechte und die Pflichten der Geschäftsprüfungskommis- begleitend die Erfolge in der Kontrollarbeit beurteilen lassen.

sionen sind in Artikel 47ter ff. des Geschäftsverkehrsgeset- Die Geschäftsprüfungskommissionen fördern ihre Sach-

zes geregelt. kunde, indem sie sich aus- und weiterbilden (vgl. Ausbil-

Die Kommissionen haben das Recht, von allen Behörden dungskonzept im Anhang), ihre Arbeit systematisch planen

und Dienststellen der eidgenössischen Verwaltung jederzeit und ihre Infrastruktur ausbauen.

und ohne Rücksicht auf das Amtsgeheimnis zweckdienliche Die Geschäftsprüfungskommissionen richten sich in Struktur

mündliche Auskünfte zu verlangen. und Arbeitsweise darauf aus, die strategischen Dimensionen

Erweist es sich als notwendig, Beamtinnen und Beamte zu der Verwaltungskontrolle zu stärken:

befragen, die nicht als Sprecherin oder Sprecher einer Dienst- - sie schaffen Sektionen, die zusammenhängende Politikbe-

stelle betrachtet werden können, so hören die Kommissionen reiche prüfen (vertikale Betrachtungsweise). Diese prüfen

vorerst den Bundesrat an und ersuchen ihn gegebenenfalls, vornehmlich das Politikmanagement, indem sie Wirksam-

die betroffene Person vom Amtsgeheimnis zu entbinden. keitskontrollen durchführen und den Lernprozess in der Ver-

waltung fördern;

5. Strategie - sie scharfen Sektionen, welche die Verwaltung als Ganzes

5.1 Leitsätze im Überblick erfassen (horizontale Betrachtungsweise).

5.11 Leitsätze für die Arbeit der Geschäftsprüfungskommis- Diese pflegen im Verkehr mit Bundesrat und Verwaltung die

sionen ganzheitliche Betrachtungsweise, indem sie Fragen prüfen,

Die Geschäftsprüfungskommissionen bestimmen selbstän- die sich im Querschnitt durch die ganze Verwaltung ähnlich

dig über: stellen (vgl. Ziff. 7 und 8).

15. Juni 1995 651 GPK-NR/SR. Leitbild

Die Geschäftsprüfungskommissionen leisten einen Beitrag halb ihres Dauerauftrages) gilt das Verhältnismässigkeits-

zur Sicherung des Vertrauens der Öffentlichkeit in die Ver- prinzip (vgl. Art. 47quinquies GVG):

waltung, indem sie, wo nötig, verschärfte Kontrollen durch- - Die Geschäftsprüfungskommissionen setzen die Delega-

führen. tion nach dem Prinzip der Subsidiarität zur Arbeit der Sektio-

Die Geschäftsprüfungskommissionen stärken die öffentliche nen ein.

Wirksamkeit ihrer Tätigkeiten durch kontinuierliche Medien- - Nach dem Prinzip der Erforderlichkeit beauftragen die Ge-

arbeit: schäftsprüfungskommissionen die Delegation insbesondere,

- sie sorgen für die mediengerechte Präsentation der Kon- wenn der zuständigen Sektion Informationen verweigert wer-

trollergebnisse (Grundsätze der Öffentlichkeitsarbeit im An- den, die zur Beurteilung einer Inspektionsfrage notwendig

hang); sind. Die Delegation trifft dann anstelle der Sektion die erfor-

- sie veröffentlichen die wesentlichen Ergebnisse aus ihrer derlichen Abklärungen.

Praxis in knapper Form. - Die Geschäftsprüfungskommissionen grenzen das Unter-

suchungsmandat der Delegation klar ab und beauftragen sie

6. Themen der Oberaufsicht mit der Abklärung konkreter Fragen.

6.1 Drei thematische Ausrichtungen

Die Oberaufsicht kann alle Gegenstände oder Bereiche der 6.23 Vorgehensgrundsätze für Inspektionsbeschlüsse

bundesrätlichen Aufsicht betreffen; sie unterscheidet sich Jeder Inspektionsbeschluss der Kommissionen muss auf der

von dieser aber durch spezifisch parlamentarische Frage- Grundlage des Leitbildes begründet werden.

stellungen und Beurteilungskriterien, die sich aus der Zielset- Zu prüfen ist jeweils, ob das Thema im Rahmen einer Ar-

zung, den Grundsätzen und der Strategie der Geschäftsprü- beitsteilung mit dem Bundesrat von einer vorgelagerten Kon-

fungskommissionen ergeben. trollstelle behandelt worden ist oder noch behandelt werden

Die thematischen Ausrichtungen der Geschäftsprüfungs- kann.

kommissionen sind: Zu jedem Inspektionsthema sind die parlamentarischen Vor-

a. die Erfüllung von Bundesaufgaben: stösse auszuwerten.

- Beurteilung des Verwaltungshandelns auf der Grundlage Zu jedem Inspektionsthema ist seine Behandlung in den

der Gesetzgebung; und Medien zu nutzen:

- Beurteilung der Gesetzgebung aufgrund der Wirkungen - als Grund für die Setzung eines Schwerpunktes;

des Verwaltungshandelns; - als Hinweis auf konkrete Fragestellungen;

b. die Beurteilung der Verwaltung als Ganzes (horizontale - als Problem für die Vertraulichkeit der Inspektion.

Betrachtungsweise); Aufsichtseingaben sind als Information bei der Wahl von

c. Kontrolle als Mittel der Vertrauensbildung. Inspektionsthemen zu nutzen.

6.2 Kriterien der Themenauswahl 7. Organisation

6.21 Das Prinzip der systematischen Stichprobe Die Struktur jeder Geschäftsprüfungskommission muss sich,

Die Geschäftsprüfungskommissionen setzen Schwerpunkte gestützt auf die Aufgaben und die Strategie, auf vier Funktio-

in ihrem Arbeitsprogramm. Sie vermeiden dabei langfristig nen ausrichten:

das Entstehen von Lücken innerhalb der Kontrollen. - interne Führung der Geschäftsprüfungskommission;

Kriterien der Schwerpunktbildung sind: - Lernprozess, bezogen auf die Erfüllung der Staatsaufga-

a. Bei Abklärungen zur Erfüllung von Bundesaufgaben (vgl. ben (vertikal, einigermassen entlang der Linienstruktur der

Ziff. 6.1 Bst. a): Verwaltung);

- der Massstab des öffentlichen Interesses: - Lernprozess, bezogen auf horizontale Fragen innerhalb

Die Geschäftsprüfungskommissionen wahren stellvertretend des Verwaltungssystems;

die Interessen von Bürgerschaft und Öffentlichkeit gegen- - Vertrauensherstellung durch Kontrolle.

über der Verwaltung: Die beiden Dimensionen des Lernprozesses verlangen, dass

- Wahrung von Allgemeininteressen; sowohl alle Staatsaufgaben als auch alle wichtigen horizon-

- Erörterung langfristiger Probleme der Verwaltung; talen Fragen von ständigen Sektionen jeder Kommission be-

- Gewährleistung des Minderheitenschutzes gegenüber der treut werden (Matrix). Daraus ergeben sich folgende Organe:

Verwaltung; 1. Kommission;

- Auswertung von Aufsichtseingaben; 2. Kommissionspräsidenten und -präsidentinnen;

- die Aufdeckung von Schwachstellen und Mängeln: 3. Koordinationsgruppe;

Die Geschäftsprüfungskommissionen überprüfen mutmassli- 4. Sektionspräsidentenkonferenz (Nationalrat);

che Schwächen und Mängel in der Gesetzgebung und im 5. Vertikale Sektionen;

Verwaltungsvollzug; 6. Horizontale Sektionen;

- der Schutz der Verwaltung vor ungerechtfertigten Angrif- 7. Arbeitsgruppen;

fen; 8. Geschäftsprüfungsdelegation.

- die Prüfung der Wirksamkeit von Gesetzgebung und Voll-

zug;

- Nachkontrollen zu früheren Inspektionen. 8. Arbeitsweise (vgl. auch Anhang)

b. Bei der Beurteilung der Verwaltung als Ganzes (horizon- Die Geschäftsprüfungskommissionen gliedern und planen

tale Fragestellungen; vgl. Ziff. 6.1 Bst. b): ihre Arbeit nach den Grundsätzen dieses Leitbildes. Sie set-

- Führung (inkl. Planung und Controlling); zen dabei Prioritäten, erstellen Jahresprogramme und ent-

- interner Informationsfluss (inkl. Koordinationsprobleme der wickeln Arbeitsmethoden.

Verwaltung, Projektorganisationen usw.); Die Gründlichkeit der Abklärungen hat Vorrang vor der Zahl

- Mitteleinsatz (Personal, Organisation, Sachmittel); gleichzeitiger Untersuchungen.

-Wirksamkeit im Sinne der Rückkoppelung von Wirkungen

des Verwaltungshandelns zum Gesetzgeber. 8.1 Formen der Verwaltungskontrolle

Die Geschäftsprüfungskommissionen erfüllen ihre Aufgabe

6.22 Grundsätze für die Kontrolle als Mittel der Vertrauens- in den folgenden Formen:

bildung (vgl. Ziff. 6.1 Bst. c) - Prüfung des Geschäftsberichtes;

Wo Kontrolle in erster Linie dazu dienen soll, Vertrauen in ei- - Dienststellenbesuche der Sektionen;

nen Verwaltungsbereich zu schaffen, muss entschieden wer- - Inspektionen;

den, ob eine Sektion (oder Arbeitsgruppe) oder die Ge- - Evaluationen;

schäftsprüfungsdelegation damit beauftragt werden soll. Im - Untersuchungen der Geschäftsprüfungsdelegation;

Normalfall ist es die Sektion. - Behandlung von Aufsichtseingaben;

Für den Einsatz der Geschäftsprüfungsdelegation (ausser- - Nachkontrollen.

CdG-CN/CE. Lignes directrices 652 15 juin 1995

Zum Geschäftsbericht sind die Geschäftsprüfungskommis- Zu Evaluationen erstellt die Parlamentarische Verwaltungs-

sionen vorberatende Kommission ihres Rates. kontrollstelle in der Regel zunächst eine Machbarkeitsstudie

Dienststellenbesuche der Sektionen dienen der Abklärung und legt diese den Sektionen vor, bevor die Hauptstudie

von Fragen, die voraussichtlich keine Inspektion rechtfertigen. durchgeführt wird. Die Sektion begleitet diese, wo sinnvoll,

Inspektionen sind vertiefte Abklärungen, die die Kommissio- und wertet ihr Ergebnis aus. Ihre Schlussfolgerungen unter-

nen selber (durch ihre Sektionen und mit Hilfe des Sekreta- breitet sie der zuständigen Kommission mit einem schriftli-

riates) durchführen. chen Zusatzbericht.

Evaluationen sind Aufgabenüberprüfungen, Vollzugs- und Nachkontrollen können mit unterschiedlichen Vorgehenswei-

Wirksamkeitskontrollen, die die Geschäftsprüfungskommis- sen durchgeführt werden:

sionen in der Regel im Rahmen von Inspektionen mit Hilfe - In der Regel werden sie im Rahmen des Geschäftsberich-

der Parlamentarischen Verwaltungskontrollstelle vorneh- tes (in freier Aussprache) abgewickelt.

men. - Die zuständige Sektion kann das Sekretariat oder die Par-

Untersuchungen der Geschäftsprüfungsdelegation werden lamentarische Verwaltungskontrollstelle mit Vorabklärungen

in den Bereichen Nachrichtendienst und Staatsschutz sowie dazu beauftragen (systematische Beschaffung und Auswer-

dort durchgeführt, wo die Aufgabe der Geschäftsprüfungs- tung von Informationen).

kommissionen nur mit den Informationsrechten der Delega- - Nach der Behandlung mit dem Geschäftsbericht kann die

tion wahrgenommen werden kann. Sektion das Thema der Nachkontrolle für eine erneute In-

Aufsichtseingaben werden als Hinweise auf mögliche Män- spektion oder Evaluation vorschlagen.

gel in der Verwaltung ausgewertet und selbständig oder in Themen, für die ein Dienststellenbesuch oder eine Inspek-

einer der übrigen Formen der Kontrolle überprüft. tion beantragt wird, sind zu begründen. Die Koordinations-

Nachkontrollen prüfen, ob die Empfehlungen der Geschäfts- gruppe prüft mit Hilfe des Sekretariates und der Parlamen-

prüfungskommissionen befolgt werden, allenfalls auch, ob tarischen Verwaltungskontrollstelle, allenfalls nach Rück-

sie die gewünschten Wirkungen erzielt haben. sprache mit der zuständigen Sektion, ob und in welcher

Form das Thema in das Jahresprogramm aufgenommen

8.2 Prioritätensetzung werden soll.

Die Geschäftsprüfungskommissionen sammeln die Themen, Sekretariat und Parlamentarische Verwaltungskontrollstelle

denen sie sich widmen wollen. Periodisch ordnen sie die entwickeln methodische Hilfsmittel für ihre Arbeit.

Themen nach solchen, die bei der Behandlung des Ge-

schäftsberichtes geprüft werden sollen, und solchen, die im

Rahmen von Inspektionen oder Dienststellenbesuchen ge- 9. Mittel

prüft werden sollen. 9.11nterne Mittel

Für die Behandlung des Geschäftsberichtes wie für die Zur Wahrnehmung ihrer Aufgaben stehen den Geschäftsprü-

Durchführung von Inspektionen und Dienststellenbesuchen fungskommissionen zwei Organe zur Verfügung:

setzen sie auf der Grundlage dieses Leitbildes Prioritäten Das Sekretariat unterstützt die Kommissionen und ihre Un-

nach Bedeutung und Dringlichkeit. tergruppen in allen Aufgaben. Es arbeitet auf Weisung des

jeweils zuständigen Präsidenten bzw. der jeweils zuständi-

8.3 Jahresprogramme gen Präsidentin im Rahmen dieses Leitbildes. Wichtige Pro-

Im letzten Quartal jedes Jahres erstellen die Geschäftsprü- bleme der Kommissionsarbeit legt es der Koordinations-

fungskommissionen ein gemeinsames Arbeitsprogramm für gruppe vor.

das nächste Jahr. Bei der Auswahl der Themen folgen sie Die Organisationsstruktur des Sekretariates muss auf fol-

den Prioritäten und beachten die Kapazitäten der Sektionen, gende Funktionen ausgerichtet werden:

des Sekretariates und der Parlamentarischen Verwaltungs- - Unterstützung der Kommission;

kontrollstelle. Für jedes Thema wird jene Form der Verwal- - Unterstützung der Kommissionspräsidenten und -präsi-

tungskontrolle bestimmt, die der Fragestellung und dem vor- dentinnen;

aussehbaren Aufwand entspricht. - Unterstützung der Koordinationsgruppe;

Die Koordinationsgruppe reserviert eine beschränkte Kapa- - Unterstützung der Geschäftsprüfungsdelegation;

zität des Sekretariates für nicht voraussehbare wichtige Er- - Unterstützung der Vertikalen und Horizontalen Sektionen;

eignisse. - Koordination des Verkehrs mit der Parlamentarischen Ver-

Zusätzliche, nicht im Jahresprogramm enthaltene Vorhaben waltungskontrollstelle;

für das laufende Jahr sind mit besonderer Begründung der - Sicherstellung von Dokumentation und Informatik;

Koordinationsgruppe vorzulegen. Diese beantragt den Kom- - Protokollführung;

missionen, über die Prioritäten neu zu entscheiden. - Sekretariatsarbeiten.

Die Parlamentarische Verwaltungskontrollstelle erledigt auf-

8.4 Vorgehen grund eines Jahresprogrammes oder von spezifischen Ein-

Die Geschäftsprüfungskommissionen arbeiten in der Regel zelaufträgen der Kommissionen Arbeiten, die von diesen

nach einer der folgenden Vorgehensweisen: oder ihren Untergruppen insbesondere aufgrund spezifi-

- offenes Gespräch (Referentenbesuche der Mitglieder der scher fachlicher Anforderungen nicht selbst ausgeführt wer-

GPK-NR); den können.

- systematische Beschaffung und Auswertung von Informa- Schwerpunkte ihres Aufgabenprofils sind:

tionen; - die Durchführung von Wirksamkeitsevaluationen;

- Inspektionen, Evaluationen: - die Überprüfung von Aufgaben des Bundes; sowie

- Dienststellenbesuche. - die Kontrolle der Aufgabenerfüllung der Verwaltung.

Das offene Gespräch gilt vor allem für die Behandlung des Die Geschäftsprüfungskommissionen sorgen dafür, dass

Geschäftsberichtes und für die Referentenbesuche einzelner zwischen den Aufgaben des Sekretariates bzw. der Parla-

Mitglieder bei den ihnen zur Berichterstattung zugewiesenen mentarischen Verwaltungskontrollstelle und den verfügbaren

Ämtern. personellen, sachlichen und finanziellen Mitteln ein ange-

Die systematische Beschaffung und Auswertung von Infor- messenes Verhältnis besteht (Arbeitsplanung und Prioritä-

mationen gilt für Schwerpunktthemen und Querschnittsfra- tensetzung; Budget).

gen zum Geschäftsbericht sowie für ausgewählte Dienststel-

lenbesuche der Sektionen. 9.2 Externe Hilfen

Vertiefte Abklärungen werden in den Formen der Inspektion, Die Geschäftsprüfungskommissionen nutzen nach Möglich-

aus der eine Evaluation hervorgehen kann, vorgenommen. keit weitere Formen der Unterstützung:

Inspektionen werden von den Sektionen selber durchgeführt. - Arbeiten der übrigen Parlamentsdienste (Dokumentations-

Das Sekretariat bereitet sie vor und unterstützt die Sektions- zentrale, Fachdienste der anderen Kommissionen);

arbeit. - Beizug von Experten und Expertinnen.

15. Juni 1995 653 GPK-NR/SR. Leitbild

10. Anhänge Den Vorsitz führt der Präsident oder die Präsidentin jener

1. Organisationsstruktur der Geschäftsprüfungskommissio- Kommission, deren Rat im laufenden Jahr die Priorität für die

nen; Behandlung des Geschäftsberichtes hat.

2. Arbeitsweise der Geschäftsprüfungskommissionen; 4. Vertikale Sektionen

3. Ausbildungskonzept; 4.1 Aufgaben

4. Konzept für die Herausgabe einer Praxis der Geschäfts- Die Vertikalen Sektionen prüfen das Verwaltungshandeln

prüfungskommissionen; nach Staatsaufgaben. Es werden folgende 3 Sektionen ge-

5. Grundsätze der Öffentlichkeitsarbeit; bildet:

6. Anforderungen an den Geschäftsbericht. Sektion 1: Behörden (institutionelle Fragen, Aussenpolitik,

Militär, Justiz). Diese Sektion erfasst alle Aufgaben der Bun-

deskanzlei, des EDA, des EJPD und des EMD.

Anhang 1 Sektion 2: Wirtschaft (einschliesslich des Finanzhaushaltes).

Organisationsstruktur der Geschäftsprüfungskommissionen Diese Sektion erfasst alle Aufgaben des EVD und des EFD.

1. Vorbemerkung Sektion 3: Leistungsstaat (Sozialversicherung, Gesundheit,

Die Struktur der Geschäftsprüfungskommissionen richtet Energie, Umwelt, Verkehr, Bildung, Wissenschaft, For-

sich auf folgende 4 Funktionen aus: schung, Telekommunikation). Diese Sektion umfasst Aufga-

- interne Führung der Geschäftsprüfungskommissionen; ben aus den Bereichen des EDI und des EVED.

- Lernprozess nach Staatsaufgaben; 4.2 Zusammensetzung

- Lernprozess nach horizontalen Fragen innerhalb des Ver- Die Mitgliedschaft wird wie bis anhin durch Angabe von Prä-

waltungssystems; ferenzen in einer Umfrage ermittelt. Jedes Mitglied kann in

-Vertrauensherstellung durch Kontrolle. einer Vertikalen und einer Horizontalen Sektion tätig sein.

Diesen 4 Funktionen entsprechen die Schaffung einer Koor- a. Nationalrat: Zwei Sektionen zählen je 8 Mitglieder, eine

dinationsgruppe der beiden Geschäftsprüfungskommissio- 9 Mitglieder. Damit sich ein ausgewogenes Verhältnis auf

nen, die Bildung Vertikaler Sektionen (Aufgabenerfüllung), alle Horizontalen Sektionen ergibt, sollten 6 der 8 Mitglieder

die Schaffung Horizontaler Sektionen (Querschnittsfragen) in je einer Horizontalen Sektion Einsitz nehmen. 5 bzw.

und die Schaffung einer Geschäftsprüfungsdelegation. 6 Mitglieder haben die Wahl, in einer beliebigen Horizontalen

Die beiden Funktionen, die sich auf den Lernprozess aus- Sektion mitzuwirken.

richten, setzen voraus, dass innerhalb der Geschäftsprü- b. Ständerat: Die Sektionen umfassen je 4 Mitglieder, Aus-

fungskommissionen eine Matrixstruktur gebildet wird, die es nahme: eine umfasst 5 Mitglieder.

gestattet, die Prüfung von Staatsaufgaben einerseits und ho- 5. Horizontale Sektionen

rizontale Fragen des Verwaltungssystems anderseits mitein- 5.1 Aufgaben

ander zu verknüpfen. Die Horizontalen Sektionen prüfen die wichtigsten Elemente

Die Matrixstruktur hat zur Folge, dass jedes Mitglied der im Ablauf staatlichen Handelns. Die Gliederung folgt hier

Kommission in je einer Vertikalen und je einer Horizontalen Strukturelementen, die allem Verwaltungshandeln gemein-

Sektion tätig sein sollte, damit: sam sind, wobei solche Elemente herausgegriffen werden,

- die horizontale Dimension bei der Prüfung von Bundesauf- die erfahrungsgemäss in der Verwaltung besondere Pro-

gaben zur Geltung kommt; und bleme schaffen:

- die Probleme bei der Erfüllung von Bundesaufgaben bei Sektion 1 (Führung): Sie prüft die Verwaltung als Führungs-

der Prüfung von horizontalen Fragen berücksichtigt werden prozess: Management öffentlicher Aufgaben inkl. Planung,

können. Controlling, Information und Koordination.

In jeder Vertikalen Sektion sollte daher ein Mitglied aus jeder Sie betrachtet Verwaltung als Informationsvermittlung - so-

Horizontalen Sektion mitarbeiten und in jeder Horizontalen wohl nach innen wie nach aussen - inklusive die Probleme

Sektion ein Mitglied aus jeder Vertikalen Sektion. der Koordination zwischen den Ämtern und Departementen

In der Regel haben die Mitglieder mindestens zwei Jahre der sowie die Probleme der Projektorganisationen zur Lösung

gleichen Sektion anzugehören. übergreifender Probleme.

2. Kommissionspräsidenten und -präsidentinnen Sektion 2 (Mitteleinsatz): Sie befasst sich mit der Zielkonfor-

Die Kommissionspräsidenten und -präsidentinnen leiten die mität im Einsatz von Personal, Organisation und Sachmitteln

Kommissionen. der Verwaltung.

Sie sind Mitglieder der Koordinationsgruppe, die sie alternie- Sektion 3 (Wirksamkeit): Sie prüft die Leistungen der Verwal-

rend präsidieren. tung und ihre Wirkungen - z. B. die Réglementation gesell-

Sie leiten, koordinieren und beaufsichtigen das Sekretariat schaftlicher Bereiche -, deren gesellschaftliche Bedeutung

und die Parlamentarische Verwaltungskontrollstelle. sowie die Rückkoppelung der Wirkungen zum Gesetzgeber.

Sie wachen darüber, dass die Kommissionsmitglieder in der 5.2 Zusammensetzung

Sache kein persönliches Interesse haben oder nicht aus an- a. Nationalrat: Je 7 Mitglieder pro Sektion, eine Sektion mit

deren Gründen, namentlich parteipolitischen, befangen sein 8 Mitgliedern. Davon sollten 3 in je einer Vertikalen Sektion

könnten. Einsitz nehmen.

3. Koordinationsgruppe b. Ständerat: Die Sektionen umfassen je 3 Mitglieder, Aus-

3.1 Aufgabe nahmen: eine umfasst 4 Mitglieder.

Die Koordinationsgruppe hat das Leitbild der GPK im Sinne 6. Sektionspräsidentenkonferenz (Nationalrat)

der Philosophie, die diese in ihrer Praxis befolgen wollen, Sie plant und prüft die Behandlung des Geschäftsberichtes in

weiterzuentwickeln. der Kommission des Nationalrates und im Rat.

Die Koordinationsgruppe ist Trägerin der Selbstkontrolle 7. Arbeitsgruppen

über die Wirksamkeit der Geschäftsprüfungskommissionen. Sie prüfen spezifische Fragen. Sie werden in der Regel

Die Koordinationsgruppe erstellt die Arbeitsplanung für die durch die Erweiterung einer bestehenden Sektion, auch

Tätigkeiten der Geschäftsprüfungskommissionen. durch Mitglieder einer Sektion des anderen Rates, gebildet.

Die Koordinationsgruppe entwickelt die Jahresplanung für 8. Geschäftsprüfungsdelegation

das Sekretariat und die Parlamentarische Verwaltungskon- 8.1 Aufgaben

trollstelle. Die Geschäftsprüfungsdelegation erfüllt nach gesetzlichem

3.2 Zusammensetzung Auftrag die Kontrollfunktionen in den besonderen Geheimbe-

Die Koordinationsgruppe zählt 8 Mitglieder, je 4 aus jedem reichen. Ferner nimmt sie im Auftrage der beiden Geschäfts-

Rat. Sie besteht aus den Präsidenten oder Präsidentinnen prüfungskommissionen, wo nötig, verschärfte Kontrollen in

und den Vizepräsidenten oder Vizepräsidentinnen innen der einzelnen Verwaltungsbereichen vor.

beiden Geschäftsprüfungskommissionen sowie je einem 8.2 Zusammensetzung

Präsidenten oder einer Präsidentin einer Vertikalen und einer Die Geschäftsprüfungsdelegation setzt sich aus je

Horizontalen Sektion jeder Kommission. 3 Vertretern oder Vertreterinnen beider Kommissionen zu-

CdG-CN/CE. Lignes directrices 654 15 juin 1995

sammen, die innerhalb ihrer Kommission daneben auch 4. Untersuchungen der Geschäftsprüfungsdelegation

noch Mitglied einer Vertikalen Sektion sind. Die Geschäftsprüfungsdelegation konstituiert sich selbst und

8.3 Leitbild regelt ihre Arbeitsweise im Rahmen der gesetzlichen Vor-

Die Geschäftsprüfungsdelegation gibt sich ein Leitbild, das schriften selbständig. Sie sorgt dafür, dass die Geschäftsprü-

von den Geschäftsprüfungskommissionen zu genehmigen fungskommissionen und der Rat über das Ausmass, in dem

ist. sie die Kontrolle über Staatsschutz und Nachrichtendienst

wahrnimmt, hinreichend informiert werden.

Anhang 2 5. Dienststellenbesuche der Sektionen

Arbeitsweise der Geschäftsprüfungskommissionen Die Besuche der Sektionen bei ausgewählten Verwaltungs-

Die Arbeit der Geschäftsprüfungskommissionen kleidet sich diensten haben zum Zweck, das Gespräch mit der Verwal-

in verschiedene Formen der Verwaltungskontrolle, die sich tung zu pflegen und Informationen aus der Verwaltung zu

nicht nur im Gegenstand, sondern auch im Ablauf unter- sammeln, die bei der Prüfung des Geschäftsberichtes nicht

scheiden; alle sind in ein Jahresprogramm der Geschäftsprü- erhältlich waren. Der Aufwand beschränkt sich auf eine kon-

fungskommissionen integriert. zentrierte Dokumentation, eine Sektionssitzung und auf eine

1. Die Prüfung des Geschäftsberichtes mündliche Berichterstattung in der Kommission, die allenfalls

1.1 Nationalrat zu einem Brief an das zuständige Departement führt. Soll ein

Die GPK-NR bestimmt an ihrer Sitzung im ersten Quartal des Dienststellenbesuch vertieft werden, braucht es einen In-

Jahres: spektionsbeschluss im Rahmen des Jahresprogramms.

- welche Schwerpunkte die Vertikalen Sektionen setzen; 6. Aufsichtseingaben

- welche Fragen die Horizontalen Sektionen prüfen (als Er- Eingaben zur Geschäftsführung, die offensichtlich unbegrün-

satz für die früheren Querschnittsthemen, mit denen sich alle det sind oder bei denen die Zuständigkeit der Geschäftsprü-

Sektionen befassen mussten). fungskommissionen nicht gegeben ist, werden vom Sekreta-

Die Sektionen beschränken ihre Arbeit in der Regel auf den riat direkt beantwortet oder an die zuständige Instanz weiter-

Teil des Geschäftsberichtes, der über den Stand der Aufga- geleitet.

benerfüllung orientiert. Die anderen Eingaben werden dem Präsidenten oder der

Die Leistungsübersicht kann Anlass zu Einzelfragen der Mit- Präsidentin der zuständigen Sektion vorgelegt, der oder die

glieder sein, für die am Schluss der Sektionssitzung Zeit vor- über die weitere Behandlung entscheidet. Er oder sie kann

gesehen wird. die Eingabe direkt beantworten, der Plenarkommission un-

- Die Vertikalen Sektionen befassen sich mit der Aufgaben- terbreiten oder im Rahmen der Sektion überprüfen.

erfüllung in den einzelnen Politikbereichen. 7. Nachkontrollen

- Die Horizontalen Sektionen befassen sich mit den Struktur- Alle Berichte und Briefe, mit denen Empfehlungen an den

und Ablaufproblemen aus ihrem Themenbereich, auf die der Bundesrat oder an ein Departement gerichtet werden, ent-

Geschäftsbericht hinweist oder die sich im Laufe des Jahres halten eine Frist für die Stellungnahme.

gezeigt haben. Das Sekretariat führt eine Terminkontrolle und sammelt auf

Die Kommission beschliesst an der Maisitzung, welche verti- das Ende jedes Jahres die verlangten Vollzugsberichte.

kalen und horizontalen Fragestellungen im Rat zur Sprache Diese werden in der PVK vorgeprüft, wenn sich die Empfeh-

gebracht werden sollen. lungen auf eine Evaluation stützen, sonst vom Sekretariat.

1.2 Ständerat Dabei wird - allenfalls nach Rücksprache mit der Verwaltung

Die Kommission behandelt den Geschäftsbericht an zwei - für die Behandlung des nächsten Geschäftsberichtes ein

Plenarsitzungen. An der ersten schlagen die Referenten Arbeitspapier erstellt, das der zuständigen Sektion dazu

oder Referentinnen der Vertikalen und Horizontalen Sektio- dient, im Gespräch mit dem Departementsvorsteher oder der

nen die Fragen vor, die bis zur zweiten Sitzung schriftlich be- Departementsvorsteherin Forderungen und Massnahmen zu

antwortet werden sollen. Zur mündlichen Erörterung mit dem vergleichen. Gelangen Sektion und Plenarkommission zum

Bundesrat werden in erster Linie Soll-lst-Vergleiche zwi- Schluss, dass eine Vertiefung nötig ist, dann beschliessen

schen Zielsetzungen und getroffenen Massnahmen ausge- sie die Durchführung einer erneuten Inspektion oder Evalua-

wählt. tion.

2. Inspektionen 8. Arbeitsplanung

Beschliesst eine Kommission zu einem Thema im Rahmen Die Geschäftsprüfungskommissionen planen jährlich ihre

des Jahresprogramms eine Inspektion, so beauftragt sie da- Arbeit und verteilen die verfügbaren Kapazitäten auf die

mit eine Sektion oder Arbeitsgruppe. Auf deren Anweisung verschiedenen Kontrollformen.

trifft das Sekretariat die Vorabklärungen, die notwendig sind, Jedes Mitglied, jede Sektion oder Arbeitsgruppe und jede

um die Untersuchung effizient und zielgerecht durchzufüh- Kommission können der Koordinationsgruppe jederzeit ein

ren. Inspektionen stützen sich in der Regel auf Verwaltungs- Thema beantragen, das überprüft werden soll. Die Vor-

berichte, Akten der Verwaltung oder Dritter, Anhörungen und schläge werden auf einem Antragsblatt kurz begründet. Die

allenfalls Expertisen. Koordinationsgruppe sammelt diese Anträge und entwirft

Die Schlussfolgerungen werden in der Regel als Entwurf daraus ein Jahresprogramm, das sie an den Plenarsitzungen

zum Schlussbericht dem zuständigen Departementsvorste- der Kommissionen im November zum Entscheid vorlegt. An-

her zur Stellungnahme übermittelt. Diese wird im Bericht träge, die den Charakter einer Nachkontrolle zu früheren

oder in einem Antrag dazu berücksichtigt. Empfehlungen der Geschäftsprüfungskommissionen tragen,

Inspektionsberichte werden durch Beschluss der zuständi- werden zunächst der Prüfung des nächsten Geschäftsbe-

gen Plenarkommission veröffentlicht, soweit der Bundesrat richtes zugewiesen. Anträge, die sich zur Behandlung als

nicht Teile davon vertraulich erklärt (Art. 47bis Abs. 6 GVG). Schwerpunkt bei der Prüfung des Geschäftsberichtes eig-

3. Evaluationen nen, werden dafür vorgesehen.

Beschliesst eine Kommission, zu einem Thema eine Evalua- Das Jahresprogramm legt fest:

tion durchzuführen, so beauftragt sie damit die Parlamentari- - welches Gewicht den einzelnen Kontrollformen innerhalb

sche Verwaltungskontrollstelle. der gesamten Kommissionsarbeit zukommen soll;

Die zuständige Sektion legt der Plenarkommission bedeut- - welche Themen in welcher Form im kommenden Jahr zu

same Entscheide, die im Verlaufe der Untersuchung notwen- behandeln sind;

dig werden, vor. Sektion und Sekretariat verfolgen den Ver- -welche personellen und finanziellen Mittel dafür bean-

lauf der Evaluation, damit sie gestützt darauf der Kommis- sprucht werden.

sion Bericht und Antrag zum Thema vorlegen können. Zu Anträgen, die neue Vorhaben für das laufende Planungs-

Die weiteren Modalitäten für die Arbeitsweise der Parlamen- jahr vorschlagen, ist die Dringlichkeit ausführlich zu begrün-

tarischen Verwaltungskontrollstelle werden in einem Arbeits- den. Die Koordinationsgruppe entscheidet, ob die beschlos-

konzept festgehalten, das von den Plenarkommissionen zu sene Prioritätenordnung geändert werden soll und wie das

verabschieden ist. Jahresprogramm noch angepasst werden kann.

15. Juni 1995 655 GPK-NR/SR. Leitbild

9. Sitzungsplan resberichtes. Gleichzeitig wird entschieden, ob eine Aussage

Soweit möglich beschliessen die Geschäftsprüfungskommis- in die vertrauliche oder in die öffentliche Fassung gehört.

sionen an ihren Novembersitzungen über die Nutzung der fe- 4, Publikation

sten Sitzungstage, die ihnen im kommenden Jahr zugewie- Zunächst wird die Praxis als Übersicht dem Jahresbericht

sen sind. Blockierte Daten, die von den Plenarkommissionen vorangestellt. Zusammen mit der Parlamentarischen Verwal-

nicht beansprucht werden, können für Sektionssitzungen ge- tungskontrollstelle und den Parlamentsdiensten wird geprüft,

nutzt werden. Diese müssen auch auf Daten gelegt werden, ob neben dem Bundesblatt und dem Amtlichen Bulletin eine

die für andere Kommissionen reserviert sind. Bei unvermeid- periodische Veröffentlichung (der GPK oder des Parlamen-

lichen Kollisionen wird erwartet, dass sich Mitglieder der Ge- tes) geschaffen werden soll.

schäftsprüfungskommissionen in der anderen Kommission Sobald die Praxis auf EDV genommen ist, wird die öffentliche

ersetzen lassen. Fassung in die Datenbank der Parlamentsdienste gespiesen

Die Plenarkommissionen tagen in der Regel einmal zwi- und ist für Ratsmitglieder, Verwaltung und Presse zugäng-

schen jeder Session und im Januar zu einem gemeinsamen lich.

Seminar. 5. Nutzung

a. intern:

Anhang 3 Kommissionsmitglieder und Sekretariat verfügen über eine

A usbildungskonzept Sammlung aller erfassten Empfehlungen. Die Sammlung

Die Aus- und Fortbildung der Kommissionsmitglieder dient wird systematisch gegliedert:

der Umsetzung des Leitbildes. Sie stützt sich auf Grundla- - entweder nach dem Staatskalender (Departemente und

gen, die in Kursen und Seminaren vermittelt werden, sowie Bundesämter);

auf die Auswertung der praktischen Arbeit in den Geschäfts- - oder nach der Systematischen Sammlung des Bundes-

prüfungskommissionen. rechts.

7. Ausbildung Die erste Variante verdient vorläufig den Vorzug, weil sie der

Zu Beginn und nach der Mitte jeder Legislatur findet ein Ein- traditionellen Arbeitsweise der GPK entspricht. Die zweite

führungskurs für neue Kommissionsmitglieder statt. Er ver- würde zu einer Überfüllung im Band l (Staat - Volk - Behör-

mittelt die Grundkenntnisse über die Kompetenzen und Ar- den) führen, vieles müsste doppelt erscheinen.

beitsweise der Geschäftsprüfungskommissionen. Je nach der Entwicklung der Systematik im Geschäftsbericht

2. Fort- und Weiterbildung wird zu prüfen sein, ob diese Gliederung zu übernehmen ist.

a. Jährliches Seminar b. extern:

Zu Beginn jedes Jahres wird ein Seminar durchgeführt. Es Parlament, Verwaltung und die Medien sollen auf einfache

vertieft die Kenntnisse, wer-tet Erfahrungen aus und erhöht Weise die Praxis der GPK nutzen können. Bei der Formulie-

die Wirksamkeit der Arbeitsweise. Typische Elemente des rung ist darauf zu achten, dass sinnvolle Stichworte verwen-

Seminars können sein: det und hervorgehoben werden (Bundesamt, Politikbereich,

- Kurs im Bereich der Verwaltungsanalyse (Organisation Bundesaufgabe, Thema); dazu gehören aussagekräftige

und Funktionsweisen der Verwaltung, Referat und Bei- Titel zu den Empfehlungen. Ein Schlagwortsystem soll den

spiele); Zugang erleichtern.

- Kurs im Bereich der Politikevaluation (Darstellung von

Möglichkeiten und Problemen der Evaluation, Referat und Anhang 5

Beispiele); Grundsätze der Öffentlichkeitsarbeit

- Übung zur Umsetzung des Leitbildes der Geschäftsprü- 1. Grundsätze

fungskommissionen (Rollenspiele zu konkreten Inspektionen Die Geschäftsprüfungskommissionen stehen im Dienst des

anhand der Spielregeln des Leitbildes). Parlamentes und der Öffentlichkeit; sie haben einen Informa-

Das Seminar kann durch aktuelle Sachthemen ergänzt wer- tionsauftrag.

den. Sie haben anderseits die Vertraulichkeit zu wahren, wo diese

b. Begleitende Selbstkontrolle an der Arbeit geboten ist.

Die Kommissionen nehmen periodisch eine praxisbeglei- Die Geschäftsprüfungskommissionen lassen sich beim Ent-

tende Auswertung ihrer Arbeit vor (Selbstkontrolle in den Ple- scheid über die Veröffentlichung eines Berichtes von folgen-

narsitzungen aufgrund von Vorbereitungen durch die Koordi- den Grundsätzen leiten, die im Einzelfall gegeneinander

nationsgruppe). abgewogen werden müssen:

a. Prinzip der Öffentlichkeit der Verwaltung

Anhang 4 Die Geschäftsprüfungskommissionen vertreten den Grund-

Konzept für die Herausgabe einer Praxis der Geschäftsprü- satz der Öffentlichkeit der Verwaltung. Der Bundesrat hat ge-

fungskommissionen stützt darauf im Rahmen von Artikel 8 des Verwaltungsorga-

1. Umfang nisationsgesetzes einen Informationsauftrag (vgl. GPK-NR,

In einer ersten Phase werden nur sämtliche veröffentlichten Information der Öffentlichkeit, AB 1982 N 640): Die Ge-

Empfehlungen aufgenommen (Bundesblatt und Amtliches schäftsprüfungskommissionen betrachten ihrerseits die Her-

Bulletin). stellung demokratischer Transparenz der Verwaltung als Teil

Sobald die Registratur des Sekretariates GPK auf EDV läuft, ihrer Kontrollaufgabe.

wird eine zweite Fassung mit vertraulichen Inhalten und sol- b. Schutz der Leistungsfähigkeit der Verwaltung

chen, die nur für den GPK-internen Gebrauch bestimmt sind Die Aufgabe der Verwaltung, Leistungen zu erbringen und

(mit Zugriffsbeschränkung), geführt (Briefe an den Bundes- Bundesaufgaben zu erfüllen, kann allerdings in Konflikt zum

rat). Öffentlichkeitsprinzip treten. Der Schutz der Leistungsfähig-

2. Inhalt keit kann insbesondere dann überwiegen, wenn folgende In-

- Empfehlungen in Inspektionsberichten; teressen betroffen sind (sinkendes Gewicht des Schutzinter-

- Forderungen, welche die Kommissionspräsidenten und esses):

-präsidentinnen in ihren Referaten erheben; - Staatsgeheimnisse;

- Kommissionsbeschlüsse, die als solche textlich in Proto- - Willensbildung des Bundesrates;

kollen oder Briefen festgehalten sind (u. U. nur in der vertrau- - effiziente Verwaltungsarbeit.

lichen Fassung); c. Schutz von Persönlichkeitsrechten

- zu jedem Punkt wird eine kurze Begründung (aus dem Be- Dieser Schutz gilt für alle betroffenen Privatpersonen. Für

richt, dem Brief oder dem Protokoll) geliefert. Beamte und Beamtinnen gilt er in Fragen des Dienstverhält-

3. Vorgehen nisses.

Entwurf durch das Sekretariat GPK, Genehmigung durch die 2. Kriterien

jeweils zuständige Kommission, entweder mit der Verab- a. Zum Grundsatz der Veröffentlichung von Berichten der

schiedung des Geschäftes oder bei der Bereinigung des Jah- GPK

CdG-CN/CE. Lignes directrices 656 15 juin 1995

Zugunsten einer Veröffentlichung sprechen folgende Merk- 2. Neben den Sektionspräsidenten und -präsidentinnen kön-

male eines GPK-Berichtes: nen auch die Referenten und Referentinnen zur Information

- politische oder rechtliche Grundsatzfrage (z. B. Geltungs- über ihren Bereich beauftragt werden.

bereich des Kriegsmaterialexportgesetzes); 3. Jeder Referent oder jede Referentin kann über die bishe-

- Frage, die das Parlament bei der Ausübung seiner Kom- rige Praxis der Geschäftsprüfungskommission in seinem

petenzen beachten soll (z. B. demnächst hängiges Ge- oder ihrem Bereich orientieren, soweit diese veröffentlicht ist.

schäft); 4. Jeder Referent oder jede Referentin kann über das lau-

- Frage, zu der die Entscheidungskompetenz des Bundesra- fende oder geplante Vorgehen seiner oder ihrer Geschäfts-

tes fraglich oder überprüfungsbedürftig ist (z. B. Satelliten- prüfungskommission sprechen, ohne dabei inhaltliche Aus-

rundfunk); sagen zu machen.

-Auswirkung von Parlamentserlassen oder -beschlüssen

(z. B. Stellenplafonierung); Anhang 6

- Information für künftig betroffene Einzelpersonen (z. B. Anforderungen an den Geschäftsbericht

Vollzug des Asylrechts). Für den Geschäftsbericht sind Zielvorgaben zu formulieren,

Gegen die Veröffentlichung sprechen folgende Gesichts- die die bisherige Kritik an den Geschäftsberichten des Bun-

punkte: desrates so konkretisieren, dass messbare Kriterien geliefert

- Staatsgeheimnis; werden, an die sich der Bundesrat bei der Entwicklung des

- Persönlichkeitsschutz; Geschäftsberichtes halten kann.

-fehlendes öffentliches Interesse (z. B. rein administrative, Der Geschäftsbericht ist in zwei Teile zu gliedern:

verwaltungsinterne Frage: Reorganisation einer Verwal- - eine Darstellung der wichtigsten Aufgaben der Bundesver-

tungsstelle), waltung und ihres Erfüllungsgrades (Soll-lst-Vergleich mit

b. Zum Zeitpunkt Bezug auf die Legislaturplanung und die Jahresziele der

Für eine rasche Publikation (vor der Stellungnahme des Bun- Departemente und Ämter);

desrates zum Detail): - eine Übersicht zu den Tätigkeiten der Verwaltung.

- aktuelles Thema; 7. Stand der Aufgabenerfüllung

- rasche Veränderung der Lage; Hier ist der Geschäftsbericht in seiner formalen Gliederung

- medienwirksame Ergebnisse der Geschäftsprüfungskom- auf die Schwerpunkte der Legislaturplanung auszurichten:

missionen; 1. Aussenpolitik;

- politisch umstrittenes Thema oder Ergebnis. 2. Sicherheitspolitik;

Für eine Publikation mit der ausführlichen Stellungnahme 3. Forschung und Technologietransfer;

des Bundesrates: 4. Bildung;

- keine Aktualität; 5. Arbeit;

- Grundlagendokument für spätere Auseinandersetzungen, 6. Kultur;

das mit der Haltung des Bundesrates verglichen werden 7. Telekommunikation;

muss (Evaluationsstudien der Parlamentarischen Verwal- 8. Umwelt;

tungskontrollstelle); 9. Landschaft;

- Vorliegen zahlreicher wichtiger Differenzen zum Bundes- 10. Verkehr;

rat, die in seiner kurzen Stellungnahme nicht sinnvoll darge- 11. Energie;

stellt werden können. 12. Soziale Sicherheit;

3. Zusammenarbeit mit den Medien 13. Gesundheit;

a. Die Geschäftsprüfungskommissionen nutzen neben ihren 14. Finanzhaushalt;

internen Grundlagen gezielt Hinweise der Medien, indem sie Der Inhalt dieses Teils ist auf Legislatur- und Jahresziele

mit der Hilfe der Dokumentationszentrale der Bundesver- auszurichten, die die Departemente und Ämter je für sich auf

sammlung und des Sekretariates der Geschäftsprüfungs- der Grundlage der Legislaturplanung zu erstellen haben.

kommissionen: Der Geschäftsbericht hat hier insbesondere die Zusammen-

- eine Presseauswertung vornehmen; hänge darzustellen, die innerhalb jener Politikbereiche beste-

- die elektronischen Medien auswerten; hen, nach denen sich die Geschäftsprüfungskommissionen

-gezielt Rückfragen bei Journalisten und Journalistinnen vertikal strukturiert haben: Staat und Behörden (institutionelle

machen, die zu einem Thema der Kontrolle geschrieben Fragen, Aussenpolitik, Militär, Justiz), Wirtschaftspolitik (Pro-

haben. bleme von EVD und EFD), leistungsstaatliche Aufgaben und

b. Die Geschäftsprüfungskommissionen können die Medien Kulturfragen (Sozialversicherung, Umwelt, Energie, Verkehr,

über den Verlauf ihrer Arbeit informieren, indem sie: Bildung, Wissenschaft, Forschung, Telekommunikation).

- das Jahresprogramm öffentlich darstellen; Der Geschäftsbericht hat hier in bezug auf die wichtigsten

- Begründungen zu beschlossenen Inspektionen bekannt- Aufgaben innerhalb der Politikbereiche der Legislaturpla-

geben; nung die Strukturelemente des Verwaltungshandelns hervor-

- Zwischenentscheide zu Inspektionen und Evaluationen für zuheben, nach denen sich die Geschäftsprüfungskommis-

die Medien aufbereiten; sionen horizontal organisiert haben: Führung, Information,

- Machbarkeitsstudien zu geplanten Evaluationen herausge- Mitteleinsatz, Wirksamkeit.

ben. 2. Leistungsübersicht

c. Die Geschäftsprüfungskommissionen erleichtern es den Hier sind die Informationen, die die Ämter über ihre Tätigkei-

Medien, über ihre Ergebnisse zu berichten, indem sie: ten schon bisher wiedergegeben haben, gekürzt und wo-

- mediengerechte Dokumentationen erstellen; möglich in tabellarischer Form zur Verfügung zu stellen.

- Pressemitteilungen verfassen; 3. Gestaltung

- Pressekonferenzen durchführen. Der Geschäftsbericht sollte ansprechender gestaltet werden;

d. Die Geschäftsprüfungskommissionen stehen den Medien- er bleibt aber ein Arbeitsmittel für die Mitglieder der Ge-

vertretern und -Vertreterinnen auf Anfrage für Auskünfte zur schäftsprüfungskommissionen und weitere interessierte

Verfügung, indem: Leser. Er ist kein Instrument der Public Relations und braucht

-die Kommissionspräsidenten und -präsidentinnen über keine Fotografien oder Illustrationen.

Konzeption und Planung der Kontrolle sprechen können;

- die Sektionspräsidenten und -präsidentinnen und Referen- Bühler Robert (R, LU) présente au nom de la Commission

ten und Referentinnen nach folgenden Grundsätzen über de gestion (CdG) le rapport écrit suivant:

Sachthemen orientieren können:

1. Ein Mitglied der Geschäftsprüfungskommissionen kann Table des matières

nur mit ausdrücklichem Auftrag namens einer Geschäftsprü- I.But

fungskommission sprechen. 2. Principes

15. Juni 1995 657 GPK-NR/SR. Leitbild

3. Tâches les s'intéressent moins au cas d'espèce qu'aux leçons que

4. Cadre légal l'on peut en tirer pour l'évolution future de la jurisprudence et

5. Stratégie des structures administratives.

6. Thèmes Conformément à la loi, les Commissions de gestion doivent

7. Structure examiner et surveiller en détail l'activité de l'administration

8. Méthode de travail fédérale (art. 47teral. 1 LRC). Pour effectuer ce contrôle per-

9. Moyens manent, elles n'attendent pas qu'une décision définitive soit

10. Annexes prise dans une procédure administrative. Cependant, elles

veillent à la séparation des pouvoirs et se conforment au

Introduction principe de la non-ingérence dans les domaines qui relèvent

Au cours d'une période d'essai de trois ans, les Commis- de la compétence de décision du Conseil fédéral: la fonction

sions de gestion se sont interrogées sur leur rôle et leur effi- de contrôle ne donne pas le droit de porter atteinte à la liberté

cacité. Cette évaluation critique a amené les commissions à et à la responsabilité de décision de la personne contrôlée.

décider de se fixer des lignes directrices pour leur action. Les Commissions de gestion présentent leurs conclusions

La haute surveillance du Parlement nécessite une «unité de sous la forme de recommandations au Conseil fédéral ou

doctrine». La définition d'un cadre général pour les tâches et sous celle d'interventions parlementaires. Les recommanda-

les stratégies, ainsi que pour les procédures à suivre, exige tions n'ont pas un caractère impératif; elles obligent cepen-

que les commissions fassent leurs des objectifs communs, dant le Conseil fédéral à justifier les décisions qui s'en écar-

une vision uniforme et une application conséquente des pro- tent.

cédures. Lors de leurs délibérations, les Commissions de gestion sui-

Des lignes directrices sont l'outil adéquat pour assurer et as- vent le principe du consensus; elles s'efforcent de formuler

seoir cette unité. les critiques et recommandations d'une manière qui soit ac-

Les présentes lignes directrices visent: ceptable pour tous les membres et convaincante vis-à-vis de

- à créer un instrument de conduite pour les travaux futurs l'extérieur. Cela n'empêche pas la commission, dans cer-

des Commissions de gestion; tains cas dûment motivés, de rendre public l'avis de la mino-

- à accroître l'efficacité du contrôle parlementaire de l'admi- rité.

nistration; Les contrôles effectués par les Commissions de gestion dé-

- à favoriser la constance dans les travaux et à la mettre en bouchent sur un dialogue avec le gouvernement et l'adminis-

évidence à l'intention de l'administration et du public et tration. Au sommet de la hiérarchie administrative, il y a le

- à expliquer la méthode de travail des Commissions de ges- Conseil fédéral. C'est pourquoi l'exercice de la haute sur-

tion à l'administration, au Parlement et au public. veillance parlementaire doit être considéré comme un pro-

Dans ces lignes directrices, il y a un ordre hiérarchique qui va cessus d'apprentissage.

du but aux tâches, à la stratégie et aux thèmes en passant Les Commissions de gestion décident en toute autonomie du

par les principes. genre de contrôle parlementaire de l'administration qu'elles

Notamment les thèmes, la stratégie et les tâches sont cepen- entendent adopter et de la méthode qu'elles veulent appli-

dant interdépendants. En revanche, les chapitres concernant quer. Dans le cas présent, autonomie veut dire que les Com-

la structure et les moyens sont une simple énumération des missions de gestion ne choisissent pas leur structure ni leur

données définies dans les autres chapitres. méthode de travail en fonction des bases d'information, des

structures et des méthodes de travail existantes de l'adminis-

I.But tration, mais qu'elles optent pour la forme la mieux adaptée

Conformément à la constitution et à la loi (art. 85 ch. 11 est.; à leur mandat.

art. 47ters. LRC), les Commissions de gestion sont char- L'Organe parlementaire de contrôle de l'administration

gées d'exercer un contrôle sur le gouvernement et l'adminis- exerce son action sur l'ensemble de l'administration, selon

tration. Elles doivent notamment: des critères uniques.

- faire ressortir la responsabilité démocratique du Conseil fé- Les Commissions de gestion axent leurs activités sur l'intérêt

déral et de l'administration; public et veillent par principe à ce que les résultats de leurs

- évaluer les effets des activités du Conseil fédéral et de l'ad- travaux soient rendus publics.

ministration;

- engager avec le Conseil fédéral et l'administration un pro- 2.2 Principes pour le contrôle du Conseil fédéral et de l'admi-

cessus d'apprentissage réciproque. nistration

On entend par: Les Commissions de gestion contrôlent le Conseil fédéral et

- responsabilité démocratique: le devoir qui incombe au l'administration sous l'angle des principes suivants:

Conseil fédéral de justifier ses décisions devant le Parle- - la légalité de l'activité administrative (au sens de la confor-

ment; mité systématique de la pratique avec la norme);

- évaluation des effets: l'appréciation portée par le Parle- - l'opportunité de l'activité administrative (notamment quant

ment sur le but et les effets de l'exécution de la loi; à la conformité de celle-ci avec le but recherché);

- processus d'apprentissage: le fait de tirer les conséquen- - le rendement de l'administration, dans le sens de l'effi-

ces par la voie du dialogue de l'appréciation portée. cience et de l'adéquation des moyens mis en oeuvre par l'ad-

ministration;

2. Principes - l'efficacité de l'action de l'Etat (art. 4 al. 1 de la loi sur l'or-

2.1 Principes observés par les Commissions de gestion pour ganisation de l'administration; art. 47sexies al. 2 LRC).

l'interprétation de leur propre rôle Le contrôle de la gestion doit s'effectuer conformément aux

II incombe aux Commissions de gestion d'exercer la haute principes suivants:

surveillance sur le gouvernement et l'administration. Leur Le Conseil fédéral a le droit et le devoir d'exercer la sur-

rôle est donc différent de celui du Conseil fédéral, à qui il ap- veillance directe sur l'administration. Cette compétence de

partient de surveiller l'administration fédérale et de prendre surveillance est accompagnée du pouvoir de donner des ins-

les décisions. tructions; le Conseil fédéral est donc mieux à même de con-

Dans leurs activités de contrôle, les Commissions de gestion duire l'administration que la haute surveillance. Dans les cas

respectent la règle selon laquelle celui-ci doit avoir lieu au ni- d'espèce, la surveillance examiné par le Conseil fédéral n'a

veau adéquat et porter sur des questions de principe. Elles pas la priorité sur la haute surveillance du Parlement.

examinent les principales questions touchant à l'application La responsabilité du Conseil fédéral envers le Parlement

des lois ainsi que les décisions et procédures administratives l'oblige à rendre compte de sa gestion aux Commissions de

qui font jurisprudence. Les cas d'espèce ont valeur d'exemple. gestion.

Lors des contrôles qu'elles effectuent, les Commissions de Cela présuppose que le Conseil fédéral assure la transpa-

gestion cherchent avant tout à déterminer les tendances; el- rence de l'administration vis-à-vis des Commissions de ges-

CdG-CN/CE. Lignes directrices 658 15 juin 1995

tion. Il faut notamment qu'il organise l'activité de l'administra- Pour l'évaluation de l'activité du Conseil fédéral et de l'admi-

tion d'une manière telle qu'elle puisse être contrôlée (fixer nistration, les recommandations et critères des Commissions

des objectifs, établir des comparaisons entre les situations de gestion renforcent l'effet des directives et des normes de

réelle et idéale) et qu'il fournisse aux Commissions de ges- caractère général.

tion les informations appropriées (cf. en annexe les exigen- Cependant, les Commissions de gestion ont mis au point

ces auxquelles doit répondre le rapport de gestion). pour la haute surveillance un style qui leur permet de contrô-

ler sans empiéter sur le pouvoir de décision du Conseil fédé-

3. Tâches ral. Elles s'abstiennent d'ordonner quoi que ce soit au Con-

Les Commissions de gestion ont les tâches suivantes: seil fédéral; en revanche, elles l'obligent à justifier sa ma-

- Contrôle de l'administration dans le but d'instaurer la con- nière de faire.

fiance: Elles assurent la transparence des activités de l'admi-

nistration et essaient ainsi de créer la confiance grâce aux 5.13 Principes directeurs pour les rapports avec le Parlement

contrôles. et le public

- Apprentissage: Les Commissions de gestion favorisent la transparence de

Les Commissions de gestions ont, avec le Conseil fédéral leurs propres travaux et celle de l'administration à l'égard du

et l'administration, un dialogue qui doit leur permettre public.

d'entamer un processus d'apprentissage et qui a pour but Les Commissions de gestion favorisent l'utilisation des résul-

d'accroître la capacité des autorités de résoudre les pro- tats de leurs travaux par le Parlement (p. ex. dans les travaux

blèmes. législatifs pendants ou futurs).

- Coordination et vue d'ensemble: Les Commissions de gestion coordonnent leurs travaux avec

Les Commissions de gestion s'efforcent d'avoir une vue les travaux semblables d'autres commissions permanentes.

d'ensemble politique sur les tenants et les aboutissants des

activités de l'administration. Elles contribuent ainsi à une 5.2 Mesures

meilleure intégration de celles-ci dans la conduite des affai- Les Commissions de gestion favorisent la réflexion interne

res de l'Etat. sur leur mission et leur fonctionnement en faisant superviser

les résultats de leur travail de contrôle par un groupe de coor-

4. Cadre légal dination des deux commissions.

Les droits et les devoirs des Commissions de gestion sont ré- Les Commissions de gestion veulent faire preuve de davan-

glés aux articles 47ter et suivants de la loi sur les rapports tage de professionnalisme grâce à la formation et au perfec-

entre les Conseils. tionnement (cf. en annexe le projet pour la formation), à la

Les commissions sont habilitées à demander en tout temps planification systématique de leurs travaux et au développe-

les renseignements utiles à toutes les autorités et à tous les ment de l'infrastructure dont elles disposent.

services de l'administration fédérale sans égard au secret de Dans le choix de leurs structures et de leurs méthodes de tra-

fonction. vail, les Commissions de gestion vouent une grande atten-

Si elles doivent interroger des fonctionnaires qui ne sauraient tion au renforcement de l'aspect stratégique du contrôle

être considérés comme représentant leur service, les com- exercé sur l'administration:

missions entendent préalablement le Conseil fédéral puis, le - elles créent des sections qui examinent des domaines

cas échéant, lui demandent de lever l'obligation de réserve à politiques connexes (méthode de l'appréciation verticale).

laquelle est soumis le fonctionnaire concerné. Celles-ci examinent avant tout le management politique en

effectuant des contrôles d'efficacité et en encourageant le

5. Stratégie processus d'apprentissage au sein de l'administration;

5.1 Principes directeurs - elles créent des sections qui embrassent l'administration

5.11 Principes directeurs pour les travaux des Commissions en tant que tout (méthode de l'appréciation horizontale).

de gestion Dans leurs rapports avec le Conseil fédéral et l'administra-

Les Commissions de gestion fixent en toute indépendance: tion, elles appliquent la méthode de l'appréciation globale en

- les critères pour leurs contrôles; examinant des questions qui se posent d'une façon sembla-

- leur structure interne; ble dans tous les secteurs de l'administration (cf. ci-dessous

- leur méthode de travail; les chiffres 7 et 8).

- les informations que l'administration doit leur fournir (rap- Les Commissions de gestion contribuent à affermir la con-

port de gestion, etc.). fiance du public en l'administration en effectuant des con-

Les Commissions de gestion favorisent le processus d'ap- trôles plus rigoureux chaque fois que cela se révèle néces-

prentissage au moyen de la formation permanente et de la saire.

réflexion: contrôle continu des résultats des travaux des Les Commissions de gestion renforcent l'effet de leurs tra-

Commissions de gestion (autocontrôle). vaux sur le public par un travail médiatique continu:

Les Commissions de gestion cultivent le dialogue en leur - elles veillent à une présentation des résultats des contrôles

sein et avec leurs interlocuteurs. qui réponde aux besoins des médias (cf. en annexe les prin-

Les Commissions de gestion fixent les programmes de tra- cipes de la politique d'information);

vail et les méthodes de travail pour leur activité (cf. sous - elles publient sous une forme concise les résultats essen-

chiffre 8 la méthode de travail des commissions de gestion). tiels de leurs contrôles.

5.12 Principes directeurs pour les rapports avec le Conseil 6. Thèmes de la haute surveillance

fédéral et l'administration 6.1 Trois orientations thématiques

Les Commissions de gestion favorisent le processus d'ap- La haute surveillance peut porter sur tous les objets et do-

prentissage de l'administration notamment: maines soumis à la surveillance du Conseil fédéral; elle se

- en opposant aux compétences et à la façon de penser distingue cependant de celle-ci par des questions et des cri-

d'une administration spécialisée le point de vue politique de tères d'appréciation spécifiquement parlementaires, qui dé-

l'autorité démocratique; coulent des objectifs, des principes et de la stratégie des

- en subordonnant l'activité sectorielle de l'administration à Commissions de gestion.

la vue d'ensemble politique (questions relatives au but et à Les orientations thématiques des Commissions de gestion

l'effet); sont:

- en mettant en regard la structure verticale de l'administra- a. l'accomplissement des tâches de la Confédération:

tion et la structure horizontale de la commission. - appréciation de l'activité de l'administration sur la base de

Dans la mesure du possible, les Commissions de gestion es- la législation et

saient de parvenir à une entente avec le Conseil fédéral et - appréciation de la législation, basée sur les effets des acti-

l'administration plutôt que d'en arriver à l'affrontement. vités de l'administration;

15. Juni 1995 659 GPK-NR/SR. Leitbild

b. l'appréciation portée sur l'administration en tant que tout Lors de chaque inspection, il faut analyser les interventions

(méthode de l'appréciation horizontale); parlementaires qui ont trait au thème choisi.

c. le contrôle dans le but d'instaurer la confiance. Lors de chaque inspection, on utilisera les comptes rendus

des médias sur ce thème:

6.2 Critères pour le choix des thèmes - comme motif pour fixer un point fort;

6.21 Le principe du contrôle systématique par sondages - comme occasion d'attirer l'attention sur des questions con-

Les Commissions de gestion fixent les points forts de leur crètes;

programme le travail. Ce faisant, elles évitent qu'il n'y ait, à - comme problème pour ce qui est du caractère confidentiel

long terme, des lacunes dans les contrôles. de l'inspection.

Les points forts sont choisis sur la base des critères suivants: Lors du choix des thèmes d'inspection, il faut utiliser les re-

a. Lors des contrôles portant sur l'accomplissement des tâ- quêtes à l'autorité de surveillance comme source d'informa-

ches de la Confédération (cf. ch. 6.1 let. a): tion.

- le critère de l'intérêt public:

Les Commissions de gestion assument la défense des 7. Structure

intérêts des citoyens et du public à l'égard de l'adminis- Chacune des Commissions de gestion doit, en partant des

tration: tâches à remplir et de la stratégie adoptée, orienter sa struc-

- en défendant l'intérêt général; ture vers quatre fonctions:

- en étudiant les problèmes à long terme de l'administration; - la conduite interne de la Commission de gestion;

- en se portant garantes de la protection des minorités face - le processus d'apprentissage, dans l'optique de l'ac-

à l'administration; complissement des tâches de l'Etat (dans le sens vertical, en

-en tirant les enseignements des requêtes adressées à suivant en quelque sorte la structure 'ligne' de l'adminis-

l'autorité de surveillance. tration);

- la découverte de points faibles et de carences: - le processus d'apprentissage, dans l'optique des questions

Les Commissions de gestion examinent les points faibles et horizontales qui se posent à l'intérieur du système adminis-

carences supposés dans la législation et dans l'exécution par tratif;

l'administration; - l'établissement de la confiance au moyen du contrôle.

- la protection de l'administration contre des attaques injus- Les deux volets du processus d'apprentissage exigent que

tifiées; ce soient les sections permanentes de chacune des commis-

- le contrôle de l'efficacité de la législation et de l'exécution; sions qui s'occupent non seulement de toutes les tâches de

- les suivis relatifs à des inspections antérieures. l'Etat, mais encore de toutes les questions horizontales im-

b. Lors de l'appréciation de l'administration en tant que tout portantes (organisation matricielle). Cela implique les struc-

(contrôle des fonctions horizontales; cf. ch. 6.1 let. b); tures suivantes:

- la conduite (y compris la planification et le controlling); 1. Commission;

- la circulation interne de l'information (y compris les problè- 2. Présidents des commissions;

mes de coordination de l'administration, l'organisation des 3. Groupe de coordination;

projets, etc.); 4. Conférence des présidents de section (Conseil national);

- les moyens mis en œuvre (personnel, organisation, 5. Sections verticales;

moyens matériels); 6. Sections horizontales;

- l'efficacité, à savoir l'action en retour des effets de l'activité 7. Groupes de travail;

de l'administration sur le législateur. 8. Délégation des Commissions de gestion

6.22 Contrôle fondé sur l'établissement de rapport de con- 8. Méthode de travail (cf. en annexe les détails concernant la

fiance. Principes (cf. ch. 6.1 let. c) méthode de travail des Commissions de gestion)

Lorsque le contrôle est destiné avant tout à créer la con- Les Commissions de gestion répartissent et planifient leurs

fiance dans un secteur de l'administration, il faut décider si travaux conformément aux principes énoncés dans les pré-

c'est une section (ou groupe de travail) ou la délégation des sentes lignes directrices. A cet effet, elles fixent des priorités,

Commissions de gestion qui doit l'effectuer. Ordinairement, établissent des programmes annuels et mettent au point des

c'est la section. méthodes de travail.

Pour l'intervention de la Délégation des Commissions de Pour une période donnée, la qualité des contrôles passe

gestion, en dehors de ses tâches permanentes, c'est le avant leur nombre.

principe de la proportionnalité qui est applicable (cf.

art. 47quinquies LRC): 8.1 Formes du contrôle de l'administration

- Les Commissions de gestion font intervenir la délégation Les Commissions de gestion remplissent leur tâche sous les

selon le principe de la subsidiarité par rapport au travail des formes suivantes:

sections. - examen du rapport de gestion;

- Conformément au principe de la nécessité, les Commis- - visite des sections aux services;

sions de gestion mandatent la délégation notamment lorsque - inspections;

l'on refuse de fournir à la section compétente certains rensei- - évaluations;

gnements qui sont nécessaires pour pouvoir juger d'une - investigations de la Délégation des Commissions de ges-

question qui fait l'objet de l'inspection. C'est alors la déléga- tion;

tion qui procède aux investigations nécessaires, en lieu et - traitement des requêtes à l'autorité de surveillance;

place de la section. - suivis.

- Les Commissions de gestion définissent d'une façon pré- Pour ce qui est du rapport de gestion, les Commissions de

cise le mandat de la délégation et la chargent de clarifier des gestion font office, pour leur conseil, de commission chargée

questions concrètes. de l'examen préalable.

Les visites des sections aux services servent à l'information

6.23 Décision de procéder à une inspection: principes des sections par la direction de l'office compétent.

Les commissions doivent dûment motiver, en se fondant sur Les inspections sont des examens approfondis que les com-

les lignes directrices, chaque décision de procéder à une ins- missions effectuent elles-mêmes (par leurs sections et avec

pection. l'aide du secrétariat).

Il faut examiner dans chaque cas si, dans le cadre de la ré- Les évaluations consistent dans l'examen des tâches ainsi

partition des tâches avec le Conseil fédéral, le thème choisi que dans le contrôle de l'exécution et de l'efficacité auxquels

a déjà été ou doit encore être traité par un autre organe dont procèdent les Commissions de gestion en règle générale

le contrôle précède l'exercice de la haute surveillance sur avec le concours de l'organe parlementaire de contrôle de

l'administration. l'administration.

CdG-CN/CE. Lignes directrices 660 15 juin 1995

Les investigations de la Délégation des Commissions de - en règle générale, ils se font dans le cadre de l'examen du

gestion ont lieu dans les domaines du service de renseigne- rapport de gestion (dans une discussion libre);

ments et de la protection de l'Etat ainsi que là où les Com- - la section compétente peut charger le secrétariat ou l'or-

missions de gestion ne peuvent assumer leur tâche qu'en gane parlementaire de contrôle de l'administration d'effec-

usant du droit à l'information dont jouit la délégation. tuer certains travaux préliminaires (recherche et analyse sys-

Les requêtes à l'autorité de surveillance indiquent l'existence tématiques des informations);

éventuelle de carences de l'administration et sont examinées - après avoir traité, en même temps que le rapport de ges-

séparément ou dans le cadre des autres contrôles. tion, un thème soumis à un suivi, la section peut proposer de

Lors des suivis, on vérifie si les recommandations des Com- procéder à une nouvelle inspection ou à une nouvelle éva-

missions de gestion ont été suivies et aussi, le cas échéant, luation de ce thème.

si l'effet voulu a été atteint. La proposition d'une visite des sections aux services ou

d'une inspection au sujet de tel thème doit être dûment moti-

8.2 Priorités vée. Le groupe de coordination examine, avec l'aide du se-

Les Commissions de gestion déterminent les thèmes qu'el- crétariat, de l'organe parlementaire de contrôle de l'adminis-

les entendent traiter. Périodiquement, elles classent ces thè- tration et, de la section compétente, s'il faut ajouter ce thème

mes en deux catégories: ceux qu'elles examineront en au programme annuel et sous quelle forme.

même temps que le rapport de gestion et ceux qui doivent Le secrétariat et l'organe parlementaire de contrôle de l'ad-

faire l'objet d'un examen approfondi ou d'une visite des sec- ministration développent pour leur travail des moyens auxi-

tions aux services. liaires d'ordre méthodologique.

Pour le traitement du rapport de gestion comme pour l'exé-

cution d'examens approfondis et pour les visites des sections 9. Moyens

aux services, elles fixent, en se fondant sur les présentes li- 9.1 Moyens internes

gnes directrices, des priorités selon l'importance et le degré Pour accomplir leur tâche, les Commissions de gestion ont à

d'urgence des questions à traiter. leur disposition deux organes:

Le secrétariat prête son aide aux commissions et aux sous-

8.3 Programmes annuels groupes dans toutes leurs tâches. Il travaille, dans le cadre

Au cours du dernier trimestre de chaque année, les des présentes lignes directrices, selon les instructions du

Commissions de gestion établissent un programme de président compétent dans le cas d'espèce. Il soumet au

travail commun pour l'année suivante. Elles choisissent les groupe de coordination les problèmes importants relatifs aux

thèmes en fonction des priorités, en tenant compte de la travaux de la commission.

capacité des sections, du secrétariat et de l'Organe parle- La structure organisationnelle du secrétariat doit permettre à

mentaire de contrôle de l'administration. Pour chaque celui-ci de remplir les fonctions suivantes:

thème, on choisit la forme de contrôle parlementaire qui - assister la commission;

correspond aux questions posées et à la dépense de temps - assister les présidents des commissions;

qui est prévue. - assister le groupe de coordination;

Le groupe de coordination organise son secrétariat de telle - assister la Délégation des Commissions de gestion;

manière que celui-ci soit à même de faire face à des événe- - assister les Sections verticales et horizontales;

ments graves imprévus. -coordonner les rapports avec l'organe parlementaire de

D'autres projets, non prévus dans le programme annuel pour contrôle de l'administration;

l'année courante, doivent être soumis au groupe de coordi- - pourvoir à la documentation et au soutien informatique;

nation, avec un exposé des motifs spécial. Ledit groupe pro- - rédiger les procès-verbaux;

pose aux commissions de se prononcer à nouveau sur les - assurer les travaux de secrétariat.

priorités. L'Organe parlementaire de contrôle de l'administration effec-

tue, sur la base d'un programme annuel ou de mandats spé-

8.4 Manière de procéder cifiques particuliers des commissions, des travaux que cel-

En règle générale, les Commissions de gestion travaillent les-ci ou leurs sous-groupes ne sont pas à même d'effectuer

selon l'une des méthodes suivantes: eux-mêmes, notamment parce que cela exige des connais-

- débat ouvert (visite d'un rapporteur membre de la CdG- sances techniques spécifiques.

CN); Ses tâches consistent principalement:

- recherche et analyse systématiques d'informations; - à procéder à des évaluations de l'efficacité;

-examen approfondi (évaluations, inspections); - à examiner les tâches de la Confédération;

- visites aux services. - à contrôler comment l'administration remplit sa tâche.

Le débat ouvert est utilisé avant tout pour l'examen du rap- Les Commissions de gestion veillent à ce qu'il y ait un bon

port de gestion et pour les visites de services de l'administra- équilibre entre les tâches du secrétariat et de l'organe parle-

tion que certains membres font dans les offices qui leur ont mentaire de contrôle de l'administration d'une part et les

été attribués pour qu'ils fassent rapport. moyens en personnel et les moyens matériels et financiers

La recherche et l'analyse systématiques d'informations s'ap- disponibles d'autre part (planification des travaux et établis-

pliquent aux thèmes choisis comme points forts et aux ques- sement de priorités; budget).

tions relatives au rapport de gestion qui touchent à plusieurs

domaines, ainsi qu'aux visites des sections aux services. Le 9.2 Aide externe

secrétariat rédige à cet effet des documents de travail, des Dans la mesure du possible, les Commissions de gestion uti-

listes de questions et des projets de rapport. lisent d'autres formes d'aide:

Les examens approfondis sont effectués sous la forme de - les travaux des autres services du Parlement (centre de

l'inspection, qui peut d'ailleurs déboucher sur une éva- documentation, services spécialisés des autres commis-

luation. sions);

Les inspections sont faites par les sections mêmes. Le - le recours à des experts.

secrétariat les prépare et aide les sections dans leur travail.

Pour les évaluations, l'organe parlementaire de contrôle de 10. Annexes

l'administration commence en général parfaire une étude de 1. La structure des Commissions de gestion

faisabilité et la soumet aux sections, avant que l'étude princi- 2. La méthode de travail des Commissions de gestion

pale soit commencée. La section surveille celle-ci lorsque 3. Projet pour la formation

cela paraît judicieux et en analyse les résultats. Elle soumet 4. Projet pour la publication d'un recueil des travaux des

ses conclusions, avec un rapport complémentaire écrit, à la Commission de gestion

commission compétente. 5. Principes de la politique d'information

Les suivis peuvent s'effectuer de différentes manières: 6. Exigences auxquelles doit satisfaire le rapport de gestion

15. Juni 1995 661 GPK-NR/SR. Leitbild

Annexe 1 Cette section s'occupe de toutes les tâches du DFEP et du

La structure des Commissions de gestion DFF.

1. Remarque préliminaire Section 3: L'Etat prestataire de services (assurances socia-

La structure des Commissions de gestions est axée sur les les, santé publique, énergie, environnement, transports, for-

quatre fonctions suivantes: mation, science, recherche, télécommunications).

- conduite interne des Commissions de gestion; Cette section s'occupe des tâches relevant du DFI et du

- processus d'apprentissage en fonction des tâches de DFTCE.

l'Etat; 4.2 Composition

- processus d'apprentissage en fonction des questions hori- Comme jusqu'ici, la liste des membres est établie sur la base

zontales au sein du système administratif; d'un questionnaire où chacun indique ses préférences. Cha-

- établir la confiance par le contrôle. que membre peut faire partie d'une section verticale et d'une

Pour remplir ces quatre fonctions, il est prévu de créer un section horizontale.

Groupe de coordination des deux Commissions de gestion, a. Conseil national:

de former des sections verticales (tâches) et des sections Deux sections comptent chacune huit membres et une sec-

horizontales (questions pluridisciplinaires) et de créer une tion en compte neuf.

Délégation des Commissions de gestion. Afin d'assurer un équilibre, six à huit députés devraient être

Les deux fonctions qui sont axées sur le processus membres chacun d'une section horizontale, et cinq ou six

d'initiation présupposent que soit créée au sein des Com- peuvent participer à la section horizontale de leur choix.

missions de gestion une structure matricielle, qui permette b. Conseil des Etats:

de lier entre eux le contrôle des tâches de l'Etat d'une part et Les sections comprennent chacune quatre membres, sauf

les questions horizontales du système administratif d'autre une qui en compte cinq.

part. 5. Sections horizontales

La structure matricielle a pour conséquence que chaque 5.1 Tâches

membre de la commission devrait faire partie d'une section Les Sections horizontales examinent les principaux aspects

verticale et d'une section horizontale, afin que: du déroulement des activités de l'Etat. L'organisation suit ici

- lors de l'examen des tâches de la Confédération, l'aspect les éléments structurels, qui sont communs à toutes les acti-

horizontal soit mis en évidence; et que vités de l'administration, le choix se portant notamment sur

- lors de l'examen des questions horizontales, il soit possible ceux dont on sait par expérience qu'ils posent des problèmes

de tenir compte des problèmes qui apparaissent lors de particuliers dans l'administration:

l'exécution des tâches de la Confédération. Section 1 (Direction): Elle contrôle l'administration sous l'an-

C'est pourquoi il devrait y avoir dans chaque section verticale gle du processus de conduite: le management des tâches

un membre de chacune des sections horizontales et dans publiques, y compris la planification, le controlling, l'informa-

chaque section horizontale un membre de chacune des sec- tion et la coordination.

tions verticales. Elle examine l'administration en tant que véhicule de l'infor-

En règle générale, on est membre pendant deux ans au mation - à l'intérieur de celle-là aussi bien que vers

moins d'une même section. l'extérieur - y compris les problèmes de coordination entre

2. Présidents des commissions les offices et les départements ainsi que les problèmes

Les présidents des commissions président les commissions. concernant l'organisation de projets destinés à résoudre des

Ils sont membres du groupe de coordination, qu'ils président problèmes supradépartementaux et interdépartementaux.

alternativement. Section 2 (Ressources): Elle contrôle si le personnel, l'orga-

Ils dirigent, coordonnent et supervisent le secrétariat et l'or- nisation et les moyens matériels mis en oeuvre par l'adminis-

gane parlementaire de contrôle de l'administration. tration répondent au but recherché.

Ils veillent à ce que les membres des commissions ne s'oc- Section 3 (Efficacité): Elle contrôle les activités de l'adminis-

cupent pas de dossiers liés à leurs intérêts, notamment poli- tration et leurs effets - p. ex. la réglementation de domaines

tiques. touchant à la société -, l'importance de ceux-ci pour la so-

3. Groupe de coordination ciété ainsi que la répercussion de ces effets sur le législateur.

3.1 Tâche 5.2 Composition

Le Groupe de coordination doit développer les lignes direc- a. Conseil national: Sept membres par section; une section

trices des CG dans l'esprit dans lequel celles-ci entendent avec huit membres. Trois membres de chaque section de-

conduire leur action. vraient chacun faire partie de l'une des trois sections vertica-

Le Groupe de coordination est responsable du contrôle de la les.

propre efficacité des commissions de gestion. b. Conseil des Etats: Les sections comprennent chacune

Le Groupe de coordination établit un plan de travail pour les trois membres, une en compte quatre.

Commissions de gestion. 6. Conférence des présidents de section (Conseil national)

Le Groupe de coordination établit un programme annuel pour Elle planifie et contrôle l'examen du rapport de gestion par la

l'organe parlementaire de contrôle de l'administration. commission du Conseil national et par le conseil.

3.2 Composition 7. Groupes de travail

Le Groupe de coordination compte huit membres, à savoir Ils examinent des questions spécifiques. En règle générale,

quatre de chaque conseil. Il se compose du président et du ils sont formés par l'élargissement d'une section existante,

vice-président des deux Commissions de gestion ainsi que éventuellement en y incluant des membres d'une section de

d'un président d'une section verticale et horizontale de l'une l'autre conseil.

et l'autre des commissions. 8. Délégation des Commissions de gestion

La présidence est assurée par le président de la commission 8.1 Tâches

dont le conseil est prioritaire, au cours de l'année courante, La Délégation des Commissions de gestion est chargée par

pour l'examen du rapport de gestion. la loi d'exercer le contrôle dans des domaines particuliers

4. Sections verticales couverts par le secret. Lorsque cela se révèle nécessaire,

4.1 Tâches elle effectue en outre, sur mandat des deux Commissions de

Les Sections verticales contrôlent les activités de l'adminis- gestion, des contrôles renforcés dans certains secteurs de

tration selon les tâches de l'Etat. Il est prévu d'instituer les l'administration.

trois sections suivantes: 8.2 Composition

Section 1: Etat (questions institutionnelles, politique étran- La Délégation des Commissions de gestion se compose de

gère, armée, justice). trois membres de chacune des deux commissions, qui sont

Cette section s'occupe de toutes les tâches de la Chancelle- en outre.

rie fédérale, du DFAE, du DFJP et du DMF. 8.3 Lignes directrices

Section 2: Politique économique (y compris le budget). La Délégation des Commissions de gestion se fixe des lignes

CdG-CN/CE. Lignes directrices 662 15 juin 1995

directrices qu'elle fait approuver par les Commissions de 4. Investigations de la Délégation des Commissions de gesti-

gestion. on

La Délégation des Commissions de gestion se constitue elle-

Annexe 2 même et règle de façon autonome sa manière de travailler.

La méthode de travail des Commissions de gestion Elle veille à ce que les Commissions de gestion et le Conseil

Les travaux des Commissions de gestion revêtent diverses soient informés d'une manière satisfaisante de l'étendue de

formes de contrôle de l'administration, qui diffèrent non seu- ses contrôles dans les domaines de la protection de l'Etat et

lement par leur objet mais également par leur déroulement; du service de renseignements.

toutes sont intégrées dans un programme annuel des Com- 5. Visites des sections aux services

missions de gestion. Les visites des sections à certains services de l'administra-

1. L'examen du rapport de gestion tion ont pour but d'entretenir un dialogue avec l'administra-

1.1 Conseil national tion et de recueillir auprès de l'administration des informa-

Lors de sa séance du premier trimestre de l'année, la CdG- tions qui n'étaient pas disponibles lors de l'examen du rap-

CN décide: port de gestion. La section se borne à se procurer une docu-

- quels sont les points forts à fixer par les sections verticales; mentation condensée, à tenir une séance et à présenter un

- quelles sont les questions qui doivent être examinées par rapport oral dans le cadre de la commission, qui peut, le cas

les sections horizontales (en lieu et place des thèmes tou- échéant, déboucher sur une lettre au département compé-

chant à plusieurs domaines, qui devaient autrefois être trai- tent. Si la visite d'un service doit être approfondie, il faut pour

tés par toutes les sections). cela une décision d'effectuer une inspection dans le cadre du

En règle générale, les sections se bornent à examiner la par- programme annuel.

tie du rapport de gestion qui donne des informations sur l'état 6. Requêtes à l'autorité de surveillance

d'avancement de l'exécution des tâches. En ce qui concerne les requêtes qui sont manifestement dé-

La vue d'ensemble des résultats peut susciter de la part des nuées de fondement ou qui ne relèvent pas de la compé-

membres des questions particulières, pour lesquelles on a tence des Commissions de gestion, le secrétariat y répond

prévu du temps à la fin de la séance de la section. directement ou les transmet à l'autorité compétente.

- Les sections verticales s'occupent de l'exécution des Les autres requêtes sont soumises au président de la section

tâches dans les différents domaines politiques; compétente, qui décide de la marche à suivre. Il peut répon-

- Les sections horizontales s'occupent des problèmes de dre directement à une requête, la soumettre à la commission

structure et de déroulement touchant aux thèmes qui sont de plénière ou entreprendre les recherches appropriées dans le

leur ressort, qui sont signalés dans le rapport de gestion ou cadre de la section.

qui sont apparus au cours de l'année. 7. Suivis

Lors de la séance qui a lieu au mois de mai, la commission Tous les rapports et lettres par lesquels des recommanda-

décide quelles sont les questions verticales et horizontales tions sont adressées au Conseil fédéral ou à un département

qui seront discutées au sein du conseil. contiennent un délai pour la prise de position du gouverne-

1.2 Conseil des Etats ment.

La commission traite le rapport de gestion au cours de deux Le secrétariat tient un contrôle des délais et recueille pour la

séances plénières. Lors de la première d'entre elles, les rap- fin de chaque année les rapports d'exécution demandés.

porteurs des sections verticales et horizontales proposent les Ceux-ci font l'objet d'un examen préalable par l'OPCA, lors-

questions auxquelles une réponse écrite devra être donnée que les recommandations se fondent sur une évaluation, si-

d'ici à la seconde séance. Pour la discussion avec le Conseil non par le secrétariat. En vue de l'examen du prochain rap-

fédéral, on choisira en premier lieu les comparaisons entre port de gestion, on établit alors - après avoir pris langue avec

l'état théorique et l'état réel. l'administration - un document de travail qui permettra à la

2. Inspections section compétente de mettre en comparaison les demandes

Lorsqu'une commission décide d'effectuer une inspection formulées et les mesures prises lors de l'entretien qu'elle

sur un thème déterminé dans le cadre du programme annuel, aura avec le chef ou la cheffe du département. Si la section

elle la confie à une section ou un groupe de travail. Le secré- et la commission plénière arrivent à la conclusion qu'il est né-

tariat effectue, sur les instructions de celle-ci, les travaux pré- cessaire de procéder à un examen plus approfondi, elles dé-

liminaires qui sont nécessaires pour pouvoir effectuer l'ins- cident d'effectuer une nouvelle inspection ou une nouvelle

pection de façon efficace et adéquate. Pour les inspections, évaluation.

on s'appuie en règle générale sur des rapports de l'adminis- 8. Planification des travaux

tration, des documents de l'administration ou de tiers, des Les Commissions de gestion planifient chaque année leurs

auditions ou des expertises. travaux et les répartissent entre les différentes formes de

Les conclusions sont transmises en règle générale au chef contrôle en fonction des capacités disponibles.

de département compétent sous la forme de thèses ou Chaque membre, chaque section ou groupe de travail et cha-

comme projet de rapport final, pour qu'il fasse part de ses ob- que commission peuvent proposer au Groupe de coordina-

servations. Il est tenu compte de celles-ci dans le rapport ou tion un thème à examiner. Les propositions seront briève-

dans une proposition ad hoc. ment motivées sur une formule de proposition. Le Groupe de

Les rapports d'inspection sont publiés sur décision de la coordination rassemble ces propositions et établit en partant

commission plénière compétente, dans la mesure où le Con- de celles-ci un programme pour l'année, qu'il soumet au

seil fédéral ne déclare pas que certaines parties d'un rapport mois de novembre aux commissions réunies en séance plé-

sont soumises au secret (art. 47bis al. 6 LRC). nière, pour décision. Les propositions qui ont le caractère

3. Evaluations d'un suivi relatif à des recommandations antérieures des

Lorsqu'une commission décide de procéder à une évalua- Commissions de gestion sont dans un premier temps jointes

tion, elle mandate à cet effet l'Organe parlementaire de con- à l'examen du prochain rapport de gestion. Les propositions

trôle de l'administration. qui conviennent à un traitement comme point fort lors de

La section compétente soumet à la commission plénière les l'examen du rapport de gestion sont prévues pour cela.

décisions importantes qui s'avèrent nécessaires en cours de Le programme annuel définit:

contrôle. La section et le secrétariat suivent le déroulement - le poids qui doit revenir aux différentes formes de contrôle

de l'évaluation, afin de pouvoir, en s'appuyant sur celle-ci, dans le cadre de l'ensemble des travaux de la commission;

présenter à la commission un rapport et des propositions au - quels sont les thèmes qui devront être traités au cours de

sujet de ce thème. l'année prochaine et sous quelle forme; et

Les autres modalités régissant la manière de travailler de -quels sont les moyens en personnel et financiers qui

l'organe parlementaire de contrôle sont fixées dans un projet devront être mis en oeuvre à cet effet.

méthodologique, qui doit être approuvé par les commissions Pour les propositions qui prévoient de nouveaux projets pour

plénières. l'année de planification en cours, le caractère urgent doit être

15. Juni 1995 663 GPK-NR/SR. Leitbild

motivé d'une manière circonstanciée. Le Groupe de coordi- tant que telles dans des procès-verbaux ou des lettres (le cas

nation examine si l'ordre de priorité doit être changé et com- échéant, seulement dans la version confidentielle);

ment il est encore possible de modifier le programme de l'an- - chaque point est accompagné d'un bref exposé des motifs

née. La décision y relative doit être prise par les deux Com- (tiré du rapport, de la lettre ou du procès-verbal; cf., à titre de

missions de gestion. Dans les cas urgents, la décision peut modèle, les principes directeurs pour le rapport annuel

être prise par voie de correspondance. 1990).

9. Planification des séances 3. Manière de procéder

Dans la mesure du possible, les Commissions de gestion dé- Etablissement du projet par le secrétariat des CdG, approba-

cident lors de leurs séances du mois de novembre de l'utili- tion par la commission compétente, soit lors de l'examen de

sation des jours de séance fixes qui leur sont attribués pour l'objet, soit lors de la mise au point du texte du rapport annuel.

l'année suivante. Les dates bloquées qui ne sont pas prises La commission décide en même temps si telle déclaration

par les commissions plénières peuvent être utilisées pour doit figurer dans la version confidentielle ou dans la version

des séances de section. Celles-ci peuvent également être publique.

fixées à des dates qui sont réservées pour d'autres commis- 4. Publication

sions. Lorsqu'il y a des collisions de dates, qui sont inévita- En premier lieu, la liste des travaux figure en tête du rapport

bles, on peut espérer que les membres des Commissions de annuel, sous la forme d'une vue d'ensemble. On examinera,

gestion se feront remplacer dans l'autre commission. de concert avec l'organe parlementaire de contrôle de l'ad-

En règle générale, les commissions plénières siègent une ministration et les services du Parlement, si, outre la Feuille

fois entre chaque session et en janvier pour un séminaire fédérale et le Bulletin officiel, il faut créer une publication

commun. périodique (des CdG ou du Parlement).

Dès que le recueil sera informatisé, la version destinée à la

Annexe 3 publication sera versée à la banque de données des Servi-

Projet pour la formation ces du Parlement. Cela permettra l'accès aux membres des

La formation et le perfectionnement des membres des com- Chambres, à l'administration et à la presse.

missions servent à la mise en oeuvre des lignes directrices. 5. Usage

Ils se fondent sur des principes, qui sont enseignés dans des a. interne:

cours et des séminaires, ainsi que sur l'analyse du travail Les membres des commissions et le secrétariat disposent

pratique au sein des Commissions de gestion. d'un recueil de toutes les recommandations adoptées. Ce re-

1. Formation cueil est établi selon un ordre systématique:

Au début et au milieu de chaque législature, un cours d'intro- - ou selon l'Annuaire fédéral (départements et offices fédé-

duction a lieu pour les nouveaux membres des commissions. raux),

Il donne à ceux-ci les connaissances de base concernant les - ou selon le Recueil systématique du droit fédéral.

compétences et la méthode de travail des Commissions de Pour le moment, il faut donner la préférence à la première va-

gestion. riante, parce qu'elle correspond à la méthode de travail tradi-

2. Perfectionnement et formation continue tionnelle des CG. La deuxième variante conduirait à remplir

a. Séminaire annuel par trop le volume 1 (Etat - Peuple - Autorités) et il faudrait

Au début de chaque année, il est organisé un séminaire. Il publier à double de nombreux textes.

sert à approfondir les connaissances, à analyser les expé- Suivant révolution de la systématique du rapport de gestion,

riences et accroître l'efficacité des méthodes de travail. Des il faudra examiner s'il convient d'adopter le même ordre.

éléments typiques du séminaire peuvent être: b. externe:

- Un cours dans le domaine de l'analyse de l'administration Le Parlement, l'administration et les médias doivent pouvoir

(organisation et fonctionnement de l'administration, exposé utiliser le recueil des travaux des CdG d'une manière simple.

et exemples); Lors de la rédaction des textes, il faut veiller à utiliser et à

- Un cours dans le domaine de l'évaluation politique (présen- mettre en évidence des mots-clés judicieux (office fédéral,

tation des problèmes de l'évaluation et des possibilités offer- domaine politique, tâche fédérale, thème); pour cela, il faut

tes par celle-ci); également donner aux recommandations des titres évoca-

- Un exercice pour la mise en oeuvre des lignes directrices teurs. Un système de mots-clés est destiné à faciliter l'accès.

des Commissions de gestion (exercice des divers rôles con-

cernant des inspections concrètes, sur la base des règles Annexe 5

énoncées dans les lignes directrices). Principes de la politique d'information

Le séminaire peut être complété par des thèmes tirés de l'ac- 1. Principes

tualité. Les Commissions de gestion sont au service du Parlement et

b. Autocontrôle des commissions du public; elles ont une mission d'information.

Les commissions procèdent périodiquement à une analyse Elles veillent par ailleurs à la confidentialité des informations

de leurs activités, sous l'angle de la pratique (propre lorsqu'elle est justifiée.

contrôle au cours des séances plénières, s'appuyant sur les Amenées à décider de la publication ou non d'un rapport, les

travaux préparatoires effectués par le Groupe de coordi- Commissions de gestion prennent leur décision en se confor-

nation). mant aux principes suivants, et en procédant à une confron-

tation des intérêts en présence:

Annexe 4 a. Principe de la publicité de l'administration

Projet pour la publication d'un recueil des travaux des Com- Les Commissions de gestion défendent le principe de la pu-

missions de gestion blicité de l'administration. Ainsi, le Conseil fédéral a l'obliga-

1. Délimitation tion d'informer en vertu de l'article 8 de la loi sur l'organisa-

Dans un premier temps, on fera figurer dans ce recueil uni- tion de l'administration (cf. CdG-CN, Information du public,

quement l'ensemble des recommandations publiées (Feuille BO 1982 N 640). Pour leur part, les Commissions de gestion

fédérale et Bulletin officiel). estiment que l'établissement de la transparence démocrati-

Dès que le secrétariat des Commissions de gestion sera in- que de l'administration fait partie intégrante de leur tâche de

formatisé, il sera publié une deuxième version comportant contrôle.

des documents confidentiels ou réservés à l'usage interne b. Garantie des prestations de l'administration

des CdG, avec accès limité (lettres au Conseil fédéral). La tâche de l'administration, qui consiste à fournir des pres-

2. Contenu tations et à remplir des tâches de la Confédération, peut ce-

- Recommandations figurant dans les rapports d'inspection; pendant se trouver en conflit avec le principe de la publicité.

- demandes formulées par les présidents des commissions La garantie des prestations peut notamment être prépondé-

dans leurs rapports; rante lorsque les intérêts suivants sont touchés (poids dé-

- décisions des commissions, qui figurent textuellement en croissant de l'intérêt à protéger):

CdG-CN/CE. Lignes directrices 664 15 juin 1995

- secrets d'Etat; position des représentants des médias pour leur fournir des

- formation de la volonté du Conseil fédéral; renseignements:

- efficacité du travail de l'administration, - les présidents des commissions peuvent parler de la con-

c. Protection des droits de la personnalité ception et de la planification des contrôles;

Cette protection s'applique à tous les particuliers touchés. - les présidents de section et les rapporteurs peuvent donner

Pour les fonctionnaires, elle s'applique aux questions de rap- des informations sur certains objets en observant les princi-

ports de service. pes suivants:

2. Critères 1. Un membre d'une Commission de gestion ne peut parler

a. Quant au principe de la publication des rapports des Com- au nom de cette commission que sur mandat exprès.

missions de gestion les caractéristiques suivantes plaident 2. Outre les présidents de section, les rapporteurs peuvent

en faveur de la publication d'un rapport de la Commission de également être chargés de l'information pour les affaires de

gestion: leur ressort.

- question de principe politique ou juridique (p. ex. champ 3. Chaque rapporteur peut donner des renseignements sur

d'application de la loi sur l'exportation de matériel de guerre); les travaux effectués jusqu'ici par la Commission de gestion

- question dont le Parlement doit tenir compte dans l'exer- dans le domaine qui est le sien, dans la mesure où ceux-ci

cice de ses compétences (p. ex. un objet qui va être traité ont été publiés.

sous peu); 4. Chaque rapporteur peut fournir des informations sur un

- question pour laquelle la compétence de décision du Con- contrôle en cours ou projeté de la Commission de gestion

seil fédéral est discutable ou doit encore être examinée dont il fait partie. Il ne s'exprime pas sur le fond.

(p. ex. radiodiffusion par satellites);

- effets des actes législatifs édictés par le Parlement et des Annexe 6

décisions de celui-ci (p. ex. le plafonnement de l'effectif du Exigences auxquelles doit répondre le rapport de gestion

personnel); Pour le rapport de gestion, il faut formuler des objectifs qui

- information des particuliers qui seront touchés à l'avenir concrétisent les critiques émises jusqu'ici au sujet des rap-

(p. ex. exécution de la loi sur l'asile). ports de gestion du Conseil fédéral d'une manière telle que

Les aspects suivants parlent contre la publication: l'on dispose de critères mesurables auxquels le Conseil fé-

- secret d'Etat; déral peut se tenir lorsqu'il prépare son rapport de gestion.

- protection de la personnalité; Le rapport de gestion doit être divisé en deux parties:

- absence d'un intérêt public (p. ex. question purement ad- - un exposé des principales tâches de l'administration fédé-

ministrative, interne à l'administration: réorganisation d'un de rale et du degré de réalisation de celles-ci (comparaison

ses services). entre l'état idéal et l'état réel par rapport au programme de

b. Quant au moment législature et aux objectifs des départements et des offices

Pour une publication rapide (avant que le Conseil fédéral pour l'année en question);

prenne position sur les détails): - une vue d'ensemble des activités de l'administration.

- thème d'actualité; 1. Etat d'avancement dans l'exécution des tâches

- évolution rapide de la situation; La structure formelle du rapport de gestion doit ici être cal-

- résultats des travaux des Commissions de gestion ayant quée sur les points forts du programme de législature:

un impact sur les médias; 1. Politique étrangère;

- thème ou résultat controversé sur le plan politique. 2. Politique de sécurité;

Pour la publication avec la prise de position circonstanciée 3. Recherche et transfert de technologies;

du Conseil fédéral: 4. Formation;

- pas d'actualité; 5. Travail;

- document de base pour des discussions ultérieures, qui 6. Culture,

doit être comparé avec la position du Conseil fédéral (études 7. Télécommunications;

d'évaluation de l'organe parlementaire de contrôle de l'admi- 8. Environnement;

nistration); 9. Paysage;

-existence de nombreuses divergences de vues avec le 10. Transports;

Conseil fédéral sur des points importants, que celui-ci ne 11. Energie;

peut pas expliquer convenablement dans sa brève prise de 12. Sécurité sociale;

position. 13. Santé;

3. Collaboration avec les médias 14. Finances fédérales.

a. En sus de leurs principes internes, les Commissions de Le contenu de cette partie doit être axé sur les objectifs du

gestion s'inspirent ponctuellement des indications données programme de législature et ceux de l'année, que les dépar-

par les médias tements et offices doivent fixer chacun pour soi sur la base

- en dépouillant la presse; du programme de législature.

- en analysant les médias électroniques et Le rapport de gestion doit notamment exposer ici l'interdé-

- notamment, en interrogeant des journalistes qui ont écrit pendance qui existe entre les domaines politiques en fonc-

un article sur le thème d'un contrôle, tion desquels les Commissions de gestion ont choisi leur

b. Les Commissions de gestion peuvent informer les médias structure verticale: Etat et autorités (questions institutionnel-

du déroulement de leurs travaux: les, politique étrangère, armée, justice), politique économi-

- en présentant publiquement le programme annuel; que (problèmes du DFEP et du DFF), l'Etat prestataire de

- en donnant connaissance des motifs des inspections déci- services (assurances sociales, environnement, énergie,

dées; transports) et questions culturelles (formation, science, re-

- en préparant pour les médias le texte des décisions provi- cherche, télécommunications).

soires concernant des inspections et des évaluations; Le rapport de gestion doit ici mettre en évidence, en ce qui

- en publiant des études de faisabilité relatives à des évalua- concerne les principales tâches relevant des domaines

tions projetées. politiques traités par le programme de législature, les élé-

c. Les Commissions de gestion facilitent le travail des mé- ments structurels des activités de l'administration, en fonc-

dias qui désirent faire un compte rendu sur les résultats de tion desquels les Commissions de gestion ont choisi leur

leurs travaux: structure horizontale: direction, information, ressources, effi-

- en préparant des documentations qui répondent aux be- cacité.

soins des médias; 2. Vue d'ensemble des activités

- en rédigeant des communiqués de presse; II faut faire figurer ici les informations que les offices fournis-

- en organisant des conférences de presse. saient déjà jusqu'à présent sur leurs activités, mais sous une

d. Sur demande, les Commissions de gestion sont à la dis- forme abrégée et, si possible, sous la forme de tableaux.

15. Juni 1995 S 665 GPK-NR/SR. Leitbild

3. Présentation

Le rapport de gestion devrait être présenté sous une forme

plus plaisante, tout en restant un outil de travail pour les

Commissions de gestion et autres lecteurs qui s'y intéres-

sent. Il n'est pas un instrument de relations publiques et n'a

pas besoin de contenir des photos ou des illustrations.

Seiler Bernhard (V, SH), Berichterstatter: Das Leitbild, das

Sie vor sich haben, benützt die GPK bereits seit 1992. Es ist

also im Grunde genommen nicht besonders neu. Wir haben

Sie damals über das Leitbild informiert und Ihnen zur Kennt-

nis gegeben, dass wir allenfalls vom Kommissionsreglement

von 1972 abweichen möchten; Sie haben uns auch die ent-

sprechende Bewilligung erteilt. Nach gut zwei Jahren Praxis

und Sammeln von Erfahrungen wollen wir heute die definitive

Zustimmung beider Räte einholen. Die Geschäftsprüfungs-

kommissionen beider Räte sind heute überzeugt, dass sich

das neue Leitbild positiv auf ihre Tätigkeit ausgewirkt hat.

Gestatten Sie mir noch kurz, die wichtigsten Vorteile heraus-

zustreichen: Die Aussagen des Leitbildes über Ziele, Grund-

sätze und Aufgaben der parlamentarischen Oberaufsicht ha-

ben sich als nützliche Richtschnur erwiesen. In der prakti-

schen Anwendung sind die Bestimmungen des Leitbildes bei

der Arbeitsplanung am besten verwirklicht. Das Jahrespro-

gramm ist ein nützliches Instrument geworden. Es soll in ei-

ner rollenden Jahresplanung überprüft werden, um den Kom-

missionen zu erlauben, allenfalls auch dringende aktuelle

Geschäfte zu behandeln.

Ein weiterer Vorteil: Auch die Arbeitsmethoden der Kommis-

sion haben sich mit dem Leitbild gewandelt. Die Inspektionen

sind gründlicher geworden und erfüllen den Anspruch eines

gegenseitigen Lernprozesses von Parlament und Verwal-

tung. Die neuen Strukturen haben zu einer Verlagerung der

Tätigkeit der Geschäftsprüfungskommissionen auf Bundes-

aufgaben geführt, d. h., sie beschränken sich nicht mehr nur

auf die Prüfung einzelner Handlungen der Verwaltung, son-

dern richten ihre Kontrolltätigkeit vielmehr auf Konzepte,

Grundsätze und Prioritäten des staatlichen Handelns aus.

Mit Ausnahme der Behandlung des Geschäftsberichtes -

darüber habe ich Sie vorhin informiert - hat sich die Matrix-

Struktur bewährt. Wie wir die Behandlung des Geschäftsbe-

richtes verbessern wollen, habe ich ebenfalls dargestellt.

Der Einsatz von Arbeitsgruppen - auch mit Mitgliedern bei-

der Kommissionen - wird sehr positiv bewertet, weil damit

die Interessen und Kenntnisse der Kommissionsmitglieder

flexibel genutzt werden können.

Wir haben gegenüber der ersten Fassung des Leitbildes von

1992 nur eine bedeutendere Änderung vorgenommen - dies

auch im Sinne einer Vereinfachung. Wir beschlossen, dass

die Geschäftsprüfungskommission des Nationalrates wie be-

reits diejenige des Ständerates zukünftig mit je drei vertika-

len und drei horizontalen Sektionen zu arbeiten habe. Bisher

waren es beim Nationalrat vier Sektionen. Die nationalrätli-

che Kommission hat somit die Struktur der GPK des Stände-

rates übernommen.

Es sind zwei Anträge, die wir Ihnen stellen:

1. heute vom definitiven Leitbild Kenntnis zu nehmen;

2. das Reglement der Geschäftsprüfungskommission des

Ständerates vom 8. März 1972 aufzuheben.

Ich bitte Sie, beiden Anträgen zuzustimmen.

Präsident: Es wird beantragt, vom Leitbild Kenntnis zu neh-

men. Es wird weiter beantragt, das Reglement der GPK aus

dem Jahre 1972 aufzuheben.

Zustimmung - Adhésion

An den Nationalrat - Au Conseil national

Schluss der Sitzung um 12.00 Uhr

La séance est levée à 12 h 00

Schweizerisches Bundesarchiv, Digitale Amtsdruckschriften

Archives fédérales suisses, Publications officielles numérisées

Archivio federale svizzero, Pubblicazioni ufficiali digitali

GPK-NR/SR. Leitbild

CdG-CN/CE. Lignes directrices

In Amtliches Bulletin der Bundesversammlung

Dans Bulletin officiel de l'Assemblée fédérale

In Bollettino ufficiale dell'Assemblea federale

Jahr 1995

Année

Anno

Band III

Volume

Volume

Session Sommersession

Session Session d'été

Sessione Sessione estiva

Rat Ständerat

Conseil Conseil des Etats

Consiglio Consiglio degli Stati

Sitzung 18

Séance

Seduta

Geschäftsnummer 95.029

Numéro d'objet

Numero dell'oggetto

Datum 15.06.1995 - 08:00

Date

Data

Seite 649-665

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Ref. No 20 026 018

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